集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD），是一套产品开发的模式、理念与方法。它从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
近年来，新兴企业不断挑战并重塑传统行业模式。无论是特斯拉引领的汽车直销模式，还是以蔚来为代表的用户深度运营，亦或是华为所开创的造车生态，各方力量都在不同的领域持续影响着汽车未来十年的发展。
随着理想汽车在以“蔚小理”为代表的国产新势力品牌中率先突围，以及其创始人带头学习IPD理论，大家都把理想的阶段性成功归功于IPD之上。这一两年，汽车行业掀起了一股学习IPD之风，作为咨询公司，Thoughtworks也不断接到相关咨询需求，大家都很好奇，IPD究竟是一种怎样的“灵丹妙药”，为什么车企都在谈论？
汽车研发的重要时期及IPD概念的形成
首先，车企探索IPD是时代发展的必经之路，也是“内卷”环境下车企的必然选择。即一家车企的成功与否，最终还是要回归到“产品”本身，而产品的起点就在于研发。
中国汽车产业过去四十年的发展历程，如果从“研发变革”与“市场需求”之间动态变化的关系去分析，从萌芽到内卷，大致可以分为四个重要时期：
（汽车行业发展及不同时期的研发侧重）
汽车产业的四个重要时期：从萌芽到内卷
1.0阶段：1980年-2000年，市场换技术时期
借着改革开放的东风，从1983年AMC与北京汽车尝试合资成立北京吉普开始，国家便开始引入大量外资，成立合资公司，以逐步探索如何构建本土化的供应链和销售体系。
当时的模式为“产销分离”，销售以配给制为主。以八九十年代的上海为例，买车不是光有钱就行，还要动用各种关系。在90年代前中期，上海的一块车牌可以拍卖到三十万人民币（沪AZ车牌），不考虑炒作因素，普通的车牌也得十多万，以当时的货币价值来看，汽车绝对不是普通老百姓可以承受的消费品。从当时汽车研发的视角来看，核心在于“改”，把国外成熟的产品做本地化改款适配是当时的主流趋势，上海大众（现上汽大众）的桑塔纳原型车是帕萨特B2、一汽大众的捷达也同样有海外原型车版本。
当时要解决的问题是先把车造出来。然而市场上的选择少，产能也跟不上，导致价格高，普通人望而却步。
2.0阶段：2001年-2010年，群雄逐鹿时期
随着中国加入WTO，以及人民生活水平的进一步提高，中国与全球汽车制造供应链得到了进一步的融合，也获得了更多发展机遇，市场被进一步打开，进口、合资、自主品牌开始各展所长，供应链和销售体系日臻成熟，呈现出一派蓬勃发展之势。
当时的模式依然是“产销分离”，但逐步从配给制过度到市场制，形成了“研究院设计，工厂生产，销售公司批售，经销商零售”的流水线作业模式，分工明确，边界清晰。其中，经销商承担了库存和与终端用户连接沟通的主要职责。
这个时期，研发侧重点在于“快”，各品牌要快速抢占市场，实现更快的产品布局。然而带来的附加问题便是产品缺乏个性，同质化严重。
3.0阶段：2011年-2018年，优胜劣汰时期
随着2010年代移动互联网的兴起和电池技术的突破，汽车的竞争已不仅仅局限于燃油动力总成的持续优化，更多车企将比拼的侧重点瞄准在新能源、智能化和商业模式上。
随着特斯拉开创的“纯电加直销”模式逐渐成为可能，相比传统的经销商模式，特斯拉似乎在“客户直联”这个问题上寻找到了一个更高级的“解”，它用一种“做减法”而非功能堆砌的方式，缩短了车企与用户之间的距离，直接击中了用户痛点。
这个时候，传统车企开始反思，并愈发关心市场和用户的实际需求。但横亘在他们面前的障碍是产品的研发和用户之间还是隔着销售公司及经销商，在车型定义方式，跨领域协作，以及节点流程管控上并没有实现真正意义上的突破。
这个时期，各家车企将研发的目光聚焦在“建”——建新标准，建新流程，以便能满足更快响应市场的需求，而IPD的概念在车企中真正被提出，也是在这个时期。
4.0阶段：2019年起，白热化竞争时期
现如今，汽车行业越来越卷，玩家的背景也越来越多样，随着小米SU7的一炮而红，以及比亚迪令人艳羡的销量和利润表现，大家越来越关注一个问题，即“如何在短时间内，造出更懂用户的车，引领市场并获得持续盈利？”
如今这个年代，汽车已不仅仅是传统造车人的江湖。新势力与生态造车兴起，进一步缩短了研发与用户之间的距离，研发需要更贴近用户的需求，产品追求前瞻性和灵活性。
现如今，仅仅“满足”用户需求已经无法在竞争中突围，随着生成式AI等新技术的发展，“造你想要的车”已经发展成为“造更懂你的车”，走在用户的前面，才是现在各大厂商的必争之地。
IPD能给车企带来的价值
时代的发展，助推中国车企走向了更为广阔的舞台，但同时，我们也面临着更为激烈的竞争环境。车企将更多目光投向产品研发，也是基于现实情况的考量。
利润之困的破局
中国车企近些年虽频繁惊艳全球舞台，但回归到“企业”本身，盈利能力仍然面临巨大挑战。从下图中我们可以看到一个血淋淋的事实，即“卖得好不一定活得好“，中国上市车企在2023年的净利润总和，不足一个现代汽车集团，最赚钱的比亚迪，也只能排第15名。在利润压力面前，车企迫切需要提升产品商业成功的“确定性”。
（上图为微信公众号汽车十三行《全球上市车企2023众生相》文章截图）
利润是一个复杂的问题，但回归到最原始的公式，就是收入减去成本。中国车企的销量势头很猛，仅从销量数据而言，我们相信未来五年绝对会成为世界汽车第一集团阵营里的常客。但此刻，更为关键的问题在于成本的管控，以及产品和品牌的溢价能力。
理想L系列的大卖以及在财务报表上扭亏为盈的阶段性成功，让大家把胜利归功于IPD，但紧接着MEGA所遭遇的挫折，又让大家不禁质疑IPD到底行不行。从相信到质疑，这中间才不到半年的时间。
车型在商业上是否能够成功，存在着诸多不确定性，笔者认为车企引入IPD最重要的目的，应该是把“研发”和“营销”两大核心板块进一步捏合在一起，以“流程变革”驱动产品定位的有效性，构建产品“从偶尔成功到必然成功”的路径。通过流程重塑，建立跨功能团队，形成产品从概念到落地的端到端管理体系，通过建立“业务分层”、“异步开发”等核心能力，形成标准化，可复用的公共平台和组件。IPD对于汽车研发的各个环节都有不同程度的价值输入，为此笔者团队特别做过一个总结，如下图所示：
（IPD对于传统汽车研发各个阶段的价值）
正如华为监事会主席郭平先生在《常变与长青》一书中总结到，“IPD变革的核心理念，是从技术驱动到市场驱动，把产品当作一项投资来管理。”过去的汽车研发，更多是设计师和工程师的世界，很少有负责“商业成功”的同事参与。车型量产之后是否能在市场上取得成功，又主要是市场营销的同事在负责，设计师和工程师并没有也无须过多关心，大家分工明确，虽然边界清晰，但始终没有形成利益共同体。
华为自2003年开始正式引入IPD变革，经过五年实践，有两个核心指标得到了显著的提升，即“研发项目平均周期缩短了36%”、“产品故障率由原来的10.4%下降到0.3%”。这两个指标既是“效率”的提升，也是“风险”管控能力的提升，它们让最终面世的产品能够做到“又快又好”。华为借“IPD变革”重构了产品开发体系，摆脱了产品开发对个人英雄的依赖，产品体系由“偶尔能够推出高水平产品，转变为可制度性地推出有竞争力的产品”。
（图片内容节选自《常变与长青》一书）
产品战略的反思
在日常的咨询工作中，我们发现部分车企的高管已经深刻认识到，引入IPD理念是始于流程变革，但更要超越流程本身。
流程变革意味着资源再分配，在这个过程中，企业会对过去、现在和未来的产品组合战略进行全新的思考。例如，如何正确聆听和理解市场的需求？不同产品之间，是否可以做到互补和差异化？哪些产品应该共用一个“平台”来开发？技术的预研应该如何与产品的定位结合？
比亚迪的“大而全”与特斯拉的“小而精”，没有谁对谁错，这是不同的产品组合战略，关键在于企业的相关能力建设，是否可以围绕企业的产品组合战略而一以贯之。中国车企中，像比亚迪这样大而全的产品组合战略不在少数，关键在于平台能力应该怎么去建，使之既能最大化地优化成本支出，又能充分享受到多产品布局带来的竞争优势。
（比亚迪技术矩阵，节选自中国银河证券研究院《特斯拉+比亚迪，引领中国汽车强国之路》报告）
（比亚迪云辇技术在不同车型上的应用，节选自中国银河证券研究院《特斯拉+比亚迪，引领中国汽车强国之路》报告）
谈到平台能力建设，比亚迪颇具代表性。以新能源专属智能车身控制系统的“云辇”为例，它是一种软硬件结合的主动底盘控制技术，以各种传感器信息为数据输入，通过比亚迪自研的“行云”算法实现对悬架软硬、高低等的主动调整，从而提升车辆的乘坐舒适性、操控性能、安全性、能耗以及实现更多底盘新功能。它运用于比亚迪的各款跨级车型中，实现了一套技术、多车复用的场景。
IPD以研发流程重塑作为起点，但变革过程中，又与企业的产品组合战略、平台能力建设反复融合，部分车企已经看到了这一点。
车企实施IPD的机遇
IPD能力全景图，成功实践需要哪些核心能力
（IPD能力全景图）
要成功实现IPD变革，中国汽车企业需要从顶层设计到具体执行进行全方位的策略调整。经过多年累积，Thoughtworks从“前期导入及现状诊断”，到“变革设计与落地执行”，再到“能力集成及知识固化”三个层面，提炼出一套IPD实践的能力全景图，帮助企业更好地了解在践行IPD的不同阶段，应该重点考虑哪些核心能力的建设。
值得注意的是，IPD是组织变革中的一环，是一个“一把手工程”，涉及到业务能力，流程与组织，数字化与IT等系统性问题，任何企图以“单一部门的力量”去引领IPD变革，都无一例外地失败了。正因如此，如果一个企业要引入IPD变革，需要识别全景能力，以及找到一个合适的切入点，实现0-1的关键突破。
首先，企业应了解IPD所能带来的价值，尤其是要意识到IPD不是万能药，了解它的局限在哪里，并根据自身情况，做一次引入IPD的必要性分析和现状诊断。
其次，在产品与技术上做好市场与需求管理，引入以市场需求为导向的开发模式，通过深入的市场调研和用户反馈，将客户需求转化为具体的产品特性，确保产品的市场适应性和商业成功；建立跨职能的产品开发团队，通过整合研发、市场、采购和制造等部门，实现信息共享和协同工作，从而提升产品设计的效率和质量。
最后，要善于利用先进的数字化工具和信息系统，加强数据分析和决策支持，优化资源配置和研发流程，提升整体运作效率。通过这些系统性的变革措施，企业不仅可以在激烈的市场竞争中提高产品的差异化竞争力，同时还能有效控制研发成本，实现可持续发展。
切入点选择：如何迈出成功的第一步？
（借鉴华为IPD的核心框架，Thoughtworks认为应以项目任务书作为切入点）
要充分引入市场管理流程
市场管理是了解和适应市场变化的核心手段。通过市场调研和竞争分析，企业能够洞察市场趋势、用户偏好和竞争对手的动向。这些不仅帮助企业确定开发方向和定位，还能在产品设计阶段提前识别潜在风险和机会，从而制定更有针对性的产品策略。此外，市场管理还能确保产品在进入市场时具备独特的卖点和竞争力，能够迅速吸引消费者并赢得市场份额。
要充分挖掘和管理用户需求
需求管理对于IPD的成功至关重要。需求管理不仅涉及识别和了解客户的明确需求，还包括挖掘潜在需求以及预测市场发展对产品功能和性能的要求。在IPD框架下，需求管理确保研发团队准确把握市场需求，将客户的期望融入产品设计和开发过程中。通过需求管理，企业能够将客户需求转化为具体的技术和功能规格，确保产品开发具有明确的方向和依据，从而最大化满足客户需求并提升用户满意度。
市场管理和需求管理两者的核心产出，便是“项目任务书(Chapter)”。 它不仅为市场调研和需求分析提供了清晰的框架和步骤，还确保了各团队在开发过程中的协调和一致。在项目初期制定详尽的任务书，不仅能提高市场调研和需求管理的效率，还能降低开发风险，确保产品在市场上获得成功。通过项目任务书的明确指引，企业可以更好地实现产品的市场适应性和竞争优势，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。
成功密码，IPD的衡量指标
结果为王：研发效率、质量、成本与收益
从我们目前的实践来看，衡量IPD是否成功，是有一些量化的指标可以参考的。从结果类的指标来看，大部分企业（不单指车企）最关心的是研发效率、质量、成本和收益。
（结果类指标项，Thoughtworks 基于行业洞见梳理所得）
过程监管：项目进度、团队协作、需求变更
然而，结果类指标相对来说都比较大，IPD变革又是一个长期项目，其所能带来的收益短时间内是无法体现出来的。因此，我们还需要一些过程类的指标来进一步验证阶段性成果的有效性。
（过程类指标项，Thoughtworks基于行业洞见梳理所得）
结语
现如今，众多车企都在积极探索IPD模式，期望通过这一创新方法提升产品竞争力，以适应快速变化的市场需求。IPD不仅促使企业在开发流程上更加高效、协同，也引导从业者重新思考产品的竞争力究竟应该如何去构建。毕竟，一味追求成本领先战略，是很难提升利润水平的，企业需要通过产品提升附加值。
尽管这种探索前景广阔，但截至目前，我们尚未在汽车行业内看到广泛成功的实际案例。不同的车企在具体实施过程中也面临着各自的挑战。未来的道路上，IPD能否真正引领汽车产业实现质的飞跃，仍需时间的验证。让我们一起拭目以待，期待更多成功的实践和显著的成果出现，这也将为整个行业带来全新的发展契机与方向。
参考资料：
《常变与长青》郭平著
《IPD华为研发之道》刘选鹏著
《特斯拉+比亚迪，引领中国汽车强国之路》，中国银河证券研究院
《全球上市车企2023众生相》雪球
《竞争战略》迈克尔波特
专家访谈
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