运营模式的5大功能障碍，以及转型避险指南

原文作者：Gary O'Brien, Thoughtworks Digital Transformation Director

中文译者：肖然，Thoughtworks新兴技术总监

Thoughtworks 客户为中心的运营模式以客户为关注点，简化整个组织的运营机制，持续优化运营模式，从而最大化客户价值创造；与之相对的是，不少组织则是根据现有团队能做什么，以及想为企业实现什么来设计工作。Thoughtworks客户中心运营模式促进组织每个单元自驱力的建设，保证各个单元能够紧密协同。

今天大多数企业的运营模式——“抑制变化，而不是响应变化”已不再适应时代的要求。组织缺乏适应性，就会束缚敏捷性。在当今这个由全球不稳定性、经济不确定性和技术快速应用形成的环境里，太多组织出现了生存和发展的障碍，艰苦努力却深陷泥潭。

好消息是，我们发现了一个简单有效的解决方案。只是，实施它需要勇气，因为它完全颠覆了传统组织根深蒂固的习惯、结构和流程。

让我们从挑战一个长期存在的说法开始，这个说法充斥于太多的组织转型研究中 —— 如果你去询问不同的机构和渠道，他们都会展示当下 70% 至 97% 的转型都是失败的。

在不断演变的客户和行业期望中挣扎的企业，可能会在听到这样一个耸人听闻的统计数字时感到些许安慰。至少，他们不是唯一一家无法持续影响市场的企业。

但在这些研究里，如何定义失败呢？毕竟转型本身没有确定的终点。所有的企业都是在一个不断进化的运行状态中开展经营。如果转型能够提高效率，并在这个数字时代提供持续的竞争优势，那么企业为什么要停止转型呢？

是时候反思面对转型的心态了，这也意味着颠覆我们过去业务的基础逻辑。管理者都明白，一个组织的运营模式将决定该组织的优化方向，这也是“康威定律”的基础：任何组织在设计一个系统或产品时，都会产生一个复制该组织沟通结构的架构。

换句话说，如果团队是孤立的，结果也将是孤立的；如果战略与执行不一致，就会存在摩擦。在转型过程中你所感受到的挫折，大多数源自于你的运营模式产生的意外后果。

发现功能失调的信号

运营模式本身并没有对错之分，但它们可能会导致工作方式的失调。这往往是因为转型被当作一个零散的项目来处理，而缺乏为组织提供广泛价值的考虑。你可以播下种子，但除非你调整运营模式以适应种子的成长需要，否则新的想法将如何在组织内生根发芽并蓬勃发展呢？

以下是 Thoughtworks 在帮助客户检视他们的转型举措时，经常发现的五大功能失调障碍。你可能会发现自己认同所有这些，因为一个障碍不可避免地会导致下一个障碍。

1. 成效是内部创造的

当企业从内部角度设定目标时，往往是为了实现自我的服务信念。这也意味着它们很可能与真实的客户价值和服务目的脱节。

以始为终，成效定义应该是所有项目的出发点。如果开端成效定义就偏离初心，接下来的一切活动都会受到影响。如果你把公司置于客户之上，你所衡量和重视的东西将无法与你的最终目标——为客户创造更好的条件相一致。

例如，一家银行可能设定了 "推销更多住房贷款 "的内部成效。他们会围绕抵押贷款的增长设定一些关键绩效指标，也许他们也会为某种数字抵押贷款平台建立一个MVP（Minimum Viable Product，最小可实行性产品）。

但是，他们真的在根据客户需求优化他们的模式吗？没有人真正想要抵押贷款吧？人们想要的是一个可以称之为“家”的地方。我们不应该问自己如何能推销出更多的抵押贷款，而应该问自己如何能帮助更多的人获得自己的房子、自己的家。

这样的视角转换将立即引发同理心的转变。团队可能会开始更多地考虑房屋的可负担性，简化搜索、购买和审批流程，以及为客户思考搬家所需的种种服务。这将导致我们所衡量的东西、我们需要的团队技能和由此产生的第一个MVP，都完全不同。

2. 度量是在工作后制定的

很多时候，组织会不自然陷入他们习以为常的度量和计算中 —— 比如常见的财务指标。某几个人（比方说首席财务官CFO）决定是时候削减成本或增加收入了，于是针对这样常用计算制定了度量标准，很多情况下可能与预期的结果没有任何关联。

如果你衡量的是习惯计算的东西，而不是设定的以客户为中心的成效，你将不知道是否真的实现了目标。而且，即便发现有更好的方法来实现该目标，你也无法抓住调整的机会；即使项目成功，你也无法扩大组织实施规模；而如果项目明显未达目标，你也很难停止已经启动的工作。

理想情况下，应该先定义对成效的度量，然后才是执行工作得到结果，前者是后者的前置指标。例如，想象一下，如果澳洲移民局衡量有多少人在澳大利亚定居，而不是签发多少签证，会发生什么？从最初的数据评估到移民支持服务，流程中的每一环节都可以从不同的视角来设计，从而驱动真正的客户为中心的设计。

3. 工作是根据当前的人员技能确定的

针对开展的工作有一种惯性偏见，仅仅因为这是团队可以做的工作类型 —— 当然往往也因为我们想让人们忙碌起来。但是，如果这些工作并没有对齐我们定义的成效和度量，那么从一开始就注定了团队的失败，只是为工作而工作。

这种状态通常要“归功”于从单一职能视角考虑的运营模式，关键指标成了人员利用率，而不是为真正的成效而设计。最终，好的想法在组织里得不到有效的资源。

做出改变，我们需要一开始就将工作与期望的成效和度量相结合。而常见的做法是工作计划被分解成与职能划分相一致，然后被分派到相应的职能团队完成。这些团队往往在执行中忽略了工作的真正 "原因"，因为他们缺乏共同的背景和上下文。

针对一个特定的应用程序或者技能组合（如CX用户体验设计）而产生的工作，与为了帮助人们找到他们的梦想家园，或为澳大利亚移民提供良好安置而需要做的工作，没有太多相似之处。你所度量的东西，你所需要的技能，以及与之相关的工作事项都会大相径庭。

当人们能够看到他们为什么要做这项工作，如何与目标和成效相关联，以及他们将如何度量成功，他们就会知道什么时候该转向、什么时候该加速、以及如何利用他们的最佳才能来助力目标的实现。

4. 技能与高价值工作所需不匹配

毫无疑问，鉴于长期和持续出现的技术人才短缺，招聘和开发团队现在正面临着巨大的压力。为了解决这个问题，我们必须构建不同的技能获取能力 —— 停止招聘角色替代者，开始思考什么是真正适合组织的未来工作。

如果组织内部的技能不能与市场机会的转变同步发展，企业必然会落后，这是造成组织模式摩擦力变大的主要原因之一。常见的情况是我们逐渐进入一个技能失调的状态：我们雇用人员来优化一个部门的功能（因为有人刚刚离开，我们有预算了！），而不是面向我们想要的成效来整体优化。这意味着我们并不是面向成效达成来安排工作。

想象一下，你可以从一张白纸开始重新规划你的业务，并根据客户至上的目标和成效来设计工作流程。我猜想，新的设计和你目前的组织技能组合对比，至少会有40%的差距 —— 同时许多关键技能归于了错误的管理线或业务线。

这意味着人力资源部门必须不断地围绕技能，而不是围绕职能部门来调整组织结构。要不断地展望哪些技能需要在内部发展或引入企业，这项工作将伴随我们整个工作计划、成效和目标的设计过程。

5. 团队是按职能建立的

最后，组织沿着汇报线优化团队的技能组合的倾向也是这种技能错位的表现，汇报线领导往往是一个在该职能方面有资历和专业经验的管理者。

这种作法只能让事情更难完成。

这是因为我们仍然被传统的预算机制和组织结构所约束。在种种约束下，转型工作必须卷入整个企业、所有部门才能完成，从而导致了笨重的工作流程和各种转型路障。而最后分解产生那些小块工作很少再被联系到一起，因为承担不同工作的团队是孤立的，甚至可能不知道他们的工作跟别的团队是有联系的。

这与我们今天期待的围绕着共同目标和成效的敏捷授权团队正好相反。这样的运作最后会花费组织大量资源，并导致大量的所谓项目管理费用。

更进一步分析，这也是源于自我保护的倾向，确保我们所拥有的技能被重视。一个满是云计算专家的团队，当然会努力确保使用最新的云计算技术 —— 不管它是否是正确的解决方案。

那么，如何知道你的企业运营模式是否落入了这些陷阱呢？让我们从自省以下问题开始。

• 我们有多少工作是源于明确定义的成效？我们是否只是对相同的工作重新命名，换汤不换药？

• 有多少工作是只有安排给了团队才能完成？团队应该能够自主决策，并且和工作保持一致。 

• 有多少工作已经停止或根据新认知进行了调整？我们需要明确学习意愿，并有勇气根据我们的发现采取行动，即使这意味着令人不快的决定。

根本性地简化运营模式

找出可能阻碍企业发展的功能障碍是一回事，而将组织运营模式颠覆则是另一回事。但这正是你必须做的。

经过多年的实践和思考，Thoughtworks 开发了一个客户中心的简化运营模式。每个单元都能发挥自己的主观能动性，并支持大家持续把工作关联起来。

鉴于目前市场的不确定性，现在正是解决我们文中谈到的功能障碍最好也是最关键的时机。并且，数字化时代也提供了一个理想的平台，助你快速发现潜在的成本节约，专注于高价值的投资，并迅速适应变化，以抵御新出现的竞争威胁或抓住新兴领域的机遇。

如果你一直在探寻一次变革，以帮助你的企业成为一个更有弹性的进化型组织，那就尝试一下这种运营模式转型吧。

别忘了种瓜得瓜、种豆得豆，转型目标的选择至关重要！