我需要多少开发者？许多领导人都在询问这一问题，特别是在宏观经济挑战给预算带来巨大压力的情况下。然而，确定适当的技术团队规模并非易事。即使本能告诉您应该扩大或缩小团队规模，您仍应深入了解开发工作在贵组织内部发挥的作用，以及它如何与其他团队和价值流互动并为其提供支持。
这样做将帮助您建立信心，确信您的技术团队不仅以组织目标为导向，而且他们可以获得良好的装备和支持来有效开展工作。要实现这一点，重要的是要提出正确的问题来解决技术影响和工程效率问题。有时，这需要我们彻底重新思考我们需要询问的问题；而有时，则只需要明确和澄清这些问题。无论如何，重要的是通过思考这些问题，可以帮助您更好地将开发者活动与组织目标结合起来。
问题1：我们是否有足够的开发者？
是否有足够的开发者是许多组织在过去十年某个时候都可能遇到过的问题——尤其是那些经历了重大数字化转型的组织。虽然我们可以理解人们对这一问题的担忧，但这不是开始调查或讨论的正确切入点。这是因为这样会立即将这个问题限定到了数量多少的层面，进而可能会导致不必要的雇佣决策。这不仅会产生严重的财务影响，还会破坏现有的组织效率。正如Josh Bersin在我们链接的文章中指出的那样，当您雇佣新员工时，他们不可避免地需要接受培训和入职指导。即使是最多产和最有效的团队也需要进行调整和转变，最终由于需要整合新团队成员而削弱其效率。
与其询问是否有足够的开发者，不如重构这个问题，这样会得到更具成效的结果。例如，可以询问以下问题：
当前的开发团队能否有效实现预期的业务结果？
为了提高成效，在不额外增加开发者的情况下，是否有其他手段可以帮助我们提高这些指标？
这些手段可以帮助开发团队事半功倍。一种手段是注重提高开发过程的效率。例如，是否有其他工作方式可以确保以更快的节奏制定决策？您能否重塑团队结构，以确保信息更有效地传递给团队成员，为他们提供所需的背景信息和工作重点？另一种选择是使用工具。例如，内部开发者平台可以消除重复性和非增值任务。
问题2：我们是否为开发工作付出了过多的代价？
领导团队应始终密切关注投资回报率，这是他们的责任。然而，重要的是，对投资回报率的关注不应变成只是关于员工是否获得了过多报酬的无用讨论。技术人才，尤其是高级技术人才稀缺，流失成本高昂；裁员并不能解决这一问题。一种不信任的文化只会把有才华的人推向别处，并使您试图解决的问题复杂化。
那么，领导团队真正要思考什么问题？暂时将成本问题排除在外，而专注于交付速度和浪费问题可能会有所帮助。有鉴于此，不妨以两种不同的方式重新构建最初的问题：
在我们的软件工程流程和运营中，哪些环节存在浪费？怎样才能减少浪费？
开发团队是否有权自主增加价值并优先考虑自己的工作？
如上所述，考虑现有的流程和系统是一个有用的切入点。虽然这可以通过自上而下的方式来完成，但从开发者自身的体验开始也有益处。您可能会发现，许多人都受困于操作的复杂性或工作愿景以及意图缺乏明确性的问题。如果出现这些问题，领导团队必须与开发者合作，恢复自主性，并授权他们自行解决问题，而不是等待集中管理职能部门的指示。
问题3：为何我们的开发者并未创造出我们预期的成果？
即使在最灵活的组织中，构建和交付软件也需要时间。如果无法产生预期成果，可能会令人沮丧。当发生此类情况时，切勿冲动地责怪那些与产品关系最密切之人。这是因为失败的原因总是多方面和复杂的。这通常有多种原因或解释，包括从战略一致到内部沟通。
有鉴于此，我们必须进行深入挖掘。请询问以下问题：
我们在多大程度上关注了用户的需求？
我们对这些需求有多了解？我们能否采取不同的行动？
如果我们相信自己能满足这些需求，我们能否有效传达其益处？我们是否对员工的参与和采用给予了适当的关注？
以上问题证实了，开发工作处于一个错综复杂且充满活力的组织实践和外部用户需求网络中，所有这些都有助于并决定着既定计划的成功。有鉴于此，务必关注开发团队的支持职能和角色。探索可以做些什么来确保参与计划的人能够以真正协作和迭代的方式工作。
问题4：我们能否逐步减少或重新调整维护内部旧版软件功能的开发者数量？
通常，只有一小部分组织内部开发工作集中在新的（“未开发领域”）和面向客户的软件上。管理现有系统的技术债务或支持内部软件等问题占用了更多时间。这可能是适当调整技术团队规模时的盲点——组织很容易将重点放在附加值特别明显的产出上。
因此，关注不同类型开发工作的隐藏价值就显得非常重要。然而，这当然不意味着这些工作需要受到限制——思考如何更有效地完成这项工作（以及，如何让团队事半功倍）与更加面向产品的开发项目一样重要。
换言之，应思考以下问题：
我们的内部软件如何为组织带来更多价值？
它能否帮助我们协作或制定更佳决策？
我们如何改进旧版软件以使其更易于维护？旧版软件是否包含我们未发掘的价值？
您在提出此类问题时所做的转变，既不能简单地忽视与维护相关的工作的重要性，也不能将其视为不可避免或无法改变的问题。
凡事总有不同的解决办法。内部软件是每家公司日常工作的必要组成部分，但它是一个产品问题，与您试图为外部用户解决的问题没有什么不同。同样，技术债务需要偿还，而您可以考虑如何以更优化的方式来偿还。
问题 5：为什么我们的软件价值下降了？
软件的价值通常与所受到的关注相吻合。 如果您注意到价值开始下降，那么请着眼于软件的受关注度——它的数量和质量——是开始纠正问题的好地方。 这并不是说你不应该问为什么软件的价值在下降。 只是这个问题侧面解释了原因而不是解决方案。
相反，您需要以一种有助于您更好地理解注意力差距的方式重新设计问题：
- 用户需求发生了怎样的变化？ 市场改变了吗？ 如果有，为什么我们没有识别它？ 我们可以做些什么不同的事情？
- 我们如何改善客户、产品和设计以及软件开发之间的反馈循环？
- 这是一个我们可以通过战术行动解决的问题，还是需要更广泛的战略转变？
这些问题不仅能够帮助您以更全面的方式解决问题，而且还专注于解决方法。如果您想确保您的开发人员高效，那么您还需要在识别和解决战略性挑战方面表现出有效性——这为技术人员提供了一个基础，让他们确信自己正在为公司增加价值。
提出新问题以找到更好的解决方案
正确调整技术团队规模的问题没有简单的解决方案。 但这并不意味着无法回答。 通过应对您的技术团队面临的挑战，并仔细考虑他们如何与组织目标保持一致，可以帮助您确保从开发人员那里获得最大收益。
要实现这一点，首先要关注您提出的问题——以及这些问题在发现改善开发人员效率的解决方案方面的效果。如果做得好，就可以确信您不仅有规模合适的技术人员，而且还拥有正确规模的技术人员团队，从而确保持续地实现成果。