作者：Gary O'Brien，Thoughtworks 数字化转型总监
达尔文的进化论重点从来不是“适者生存”。它描述的是具有能够适应环境变化特征的个体更有生存的可能，并将这些特征传给他们的后代。随着时间的推移，一个物种赖以生存的特征在群体中变得更为普遍，物种进而发生变化，或者说发生了进化。类似这种进化过程，数字化转型使能企业能够适应、生存和发展。
新冠疫情成为了进化加速的催化剂，无论是对于公共部门，还是私营组织而言。企业领导者不得不重新设想如何在数字经济中创造和提供价值。客户期望值的提高加快了企业决策速度，这反过来又需要更有弹性的运营结构和更加灵活的组织架构。这是一种既深刻又永久的转变。
像物种进化一样，企业转型永远不会结束
长期以来，公共组织和私营组织都容易忽略要求业务调整或转型的信号。就像随时间推移，硬水（含有较多可溶性钙镁化合物的水）会在陶瓷水槽上形成水渍，微妙的市场变化和相关业务影响因素也会对企业产生日积月累的影响。小问题可能很明显，但单个的这种小问题不足以使企业将注意力从更为紧迫的业务活动（比如达成下一个营收目标）转移过来。
待到全面启动“数字化转型”后，就需要付出巨大努力来推动彻底的变革。不少组织尽管在技术方面进行了大量投入，但转型仍然面临大挑战，难以避免需要做出妥协，产生令人沮丧的结果。
因此，如果转型是为了提高效率，以便在数字时代生存并获得竞争优势，企业为什么要停下转型的步伐呢？
虽然“转型”这个术语本身意味着有一个终点，但最好将转型视为一个持续过程，必须将其根植于组织的战略规划基因中。它要求对技能组合和系统进行投资，使员工和流程能够不断地适应新出现的威胁和机会。
这就是为什么企业领导者现在需要把转型看作是企业走向“进化型组织”的自然转变。
新冠疫情时代
全球新冠疫情形成了一段独特的时间，未来某天我们回首这段时间，会将其称为“新冠疫情时代”。和历史上许多其他决定性的时代一样，这是一个呼唤改革的时期。为了生存，组织需要不断地适应和加快行动的步伐。
这样的时代也会催生许多创举，比如一些预测客户需求变化的创新措施。如今，数字平台可用性的提高和广泛使用赋能了客户，让他们提高了期望——不仅期望在各种渠道中获得一致且即时的体验，而且期望在其优选渠道中获得个性化服务。
这些转变对管理理论提出了挑战，因为现行理论几十年来基本毫无变化。传统结构将重心和决策集中在四个关键领域——商业模式、战略、财务和运营。
直到最近，技术才被纳入“经营”结构范畴。然而，这场新冠疫情已经把技术推到了上述所有领域的最前沿。 它不再是经营中的一个成本中心，而是整个企业“跳动的心脏”。
进化型组织了解技术可以带来的机会。他们利用技术来帮助重新定义和构想商业模式、进军新市场以及获得新客户。技术可以帮助这类组织降低某些方面的成本，并解决整个经营结构中的单点故障。重要的是，这类组织的领导团队和董事会深知，数字化是使他们得以发展和生存的差异化战略优势所在。
全力投入，持续进化
企业可以升级技术，打造新的数字渠道，或将传统的应用程序转移到云端，但这不足以确保业务具有长期的韧性。
对于那些拥有完善的分销渠道、品牌资产和投资的大型老牌企业来说，情况尤其如此。这些可能是优势，但也可能造成官僚主义和组织复杂化，使组织欠缺灵活性且抵触变革。
进化型组织需要确保其工作是由客户成果驱动的，并围绕客户成果来制定措施。这有助于避免转型期组织的投入与其想要实现的改革之间发生脱节。
例如，某金融服务公司想要帮助客户享受舒适的退休生活。为此，他们可以将工作重点放在想方设法深入了解客户的退休愿望上，了解要保障舒适的退休生活在收入方面有何要求，以及舒适的退休生活实际上意味着什么，而不仅仅是关注对于个人投资者而言在资金方面的要求。了解更全面的目标，然后才可能发掘出差异化机会。
有三条衡量标准可以让您迅速了解工作是否正在朝着实现预期成果的方向行进。
1. 按百分比计算，当前工作促进实现了多少成果？开始时可能是零，也可能永远达不到 100%。但如果 12 个月后仍然是零，那就有问题了。这个数字的逐渐增长表明了正在实现持续改进。
2. 有多少工作需要离开团队才能完成？这个问题衡量的是您需要分配给团队的自主权和控制权大小，减少他们为接受审查、审批或向专业供应商分包工作而需要分享的自主权和控制权。
3. 因为新认知的发现，有多少工作被中断或改变？并非所有工作都会产生成果，所以如果这个数字是零，说明您没有学到任何东西，团队只是盲目完成工作而不是专注于实现成果。需要有勇气根据从这条衡量标准中了解到的情况而采取行动。理想情况下，团队不会因为失败而受罚。他们可以改变策略而非就此失去预算。
我们经常看到，一些团队大张旗鼓地引进敏捷的工作方式，但大部分投资还是都投入到了原有工作之中，这不是真正的变革。而且，这可能对于满足客户要求或需求成效甚微或根本没有成效。
采用“精益切片”方法克服阻力
当然，您很可能会面临来自组织内部的变革障碍，甚至一些领导者也会抵制改变现状。通过循序渐进的方式进行迭代、测试和学习，您很快能发现在什么方面存在阻力或约束。
在数字化转型中，我们通过循序渐进的端到端切片方法实施变革。“切片”是指公司的一项成果，它既够薄（薄到可以控制自如），也够大（大到可以通过采用新的工作方式来展示价值的创造）。它还需要纳入整个组织，包括从高管到开发团队和所有职能部门，从而有助于发现制约因素和易于实现的改善机会。举例来说，对于一家银行，切片可以是“为小企业客户简化财务管理”。
使用“精益切片”方法，您可以对自身组织和用户受到的影响进行压力测试，并进一步了解在组织环境中推动可持续变革的最佳方式。在完成第一个切片后，可以增加另一个切片，以彻底检验扩展模式。一般而言，到了第三或第四个切片时，随着公司“大规模”采用进化型组织文化，变革势头将不可阻挡。
通过这种“成果-衡量-工作-测试”的循环层层推进工作，结果将开始显示出成功的迹象。一旦没有发现新的制约或阻碍因素，就可以大规模扩展经过验证行之有效的改革措施。这与物种能够适应环境和繁衍生息的方式相同，同时也是进化的关键。
进化型组织采用独特的竞争方式
进化型组织不会假设核心市场将保持稳定或追求传统的有机和无机增长战略，而是始终在探寻通过新方式为客户提供价值，即满足他们未满足的需求，或解决现有供应商从未认为其应该负责的问题。这些方式可能存在于全新市场或邻近市场。
这样就会诞生一些全新模式——比如颠覆了传统信贷支付服务的“先买后付”模式，或者将多笔小额资金派上用场的零钱投资应用程序。
过去，组织通常依靠内部增长或收购来迅速扩大规模。进化型组织则愿意派出一支探险队踏上新道路，进入完全未知的领域。
为谋取更大利益而转型
进化型组织并非偶然诞生。它们的出现需要先有意识地投资新结构和新资源，而后体验相关影响，最后才能作为新行为和新思维方式融入整个企业当中。
通过这种方法，可以培养出面对环境中不可预测的持续变化而顽强生存所需的基本能力。它可以使团队更具韧性，克服自满情绪，积极寻求变革。而且，至关重要的是，在后疫情时代——一个由技术促成的人文时代，它能使组织做好充分的准备，茁壮成长。
笔者在下一篇文章中，将讨论进化型组织的三条指导原则，即进化型组织如何使用预测模型来做出决策、捕捉集体价值的潜力，并寻找自我颠覆的方法。