导语

近期，中国人民银行发布《金融数字化能力成熟度指引》（以下简称《指引》），Thoughtworks专家团队将针对8大能力域、24个子域、75个能力项进行系列解读。在上一篇文章《围绕六大要素打造银行数字化能力成熟度》中，Thoughtworks提出银行数字化能力成熟度的核心逻辑正在从过去CPC（客户Customer、产品Product、渠道Channel）三要素的传统业务思考，走向六大要素（数据Data、场景Scenario、生态Ecosystem、技术Tech、监管Compliance、风险Risk）的数字化思维。接下来，我们将围绕《指引》中的战略与创新维度，阐述银行如何通过战略引领、机制保障和文化铸魂走向高质量发展之路。

1. 战略引领

在我国大力发展数字经济推动高质量发展的时代背景下，金融行业凭借天然的数字基因，已经走在了各行各业实践数字化转型的前列。央行在《指引》中也进一步对金融机构的数字化战略能力提出了更高的要求，指出“数字化转型的战略路径需要明晰且可持续，具备先进成熟的数字化治理能力，在转型实践中取得显著成效，并能够带动其他金融机构加快数字化转型。”

1.1 强化覆盖全面、配套完善、动态优化的企业级数字化转型战略

我们看到，大型银行早已在多年前纷纷启动数字化转型顶层设计，经历近年来的实践和演进，不仅具备了全面覆盖金融机构生产、经营、管理的方方面面，还在组织、制度、流程方面建立了配套的运行机制和管理举措。中小行在近几年也全面提速数字化转型的步伐，一方面参考大行先进实践强化整体数字化战略布局，另一方面也结合自身资源禀赋和区域特色，打造差异化竞争能力。

【案例】建设银行于2021年提出“TOP+2.0”，从核心技术、能力开放、平台生态、体制机制等方面推动金融科技转型。2022年升级发布《数字建行建设规划（2022–2025年）》，进一步明确了数字化经营的发展方向和总体路线图，通过业务数据化和数据业务化双向驱动，着力提升数字化经营效能。基于在数字化转型实践中积累的经验，建行不断强化数字化转型战略规划的自主研究制定能力，持续升级和演进其金融科技战略，实现以创新驱动数字化经营，全面深化新金融行动。

【案例】北京银行把全力推进数字化转型作为服务实体经济、助推自身高质量发展的关键。创新打造“数字京行”战略体系，牢固树立一个银行(One Bank)、一体数据(One Data)、一体平台(One Platform)的理念，积极践行以数字化转型统领发展模式、业务结构、客户结构、营运能力和管理方式的“五大转型”。同时，北京银行还建立了五大战略保障机制，包括战略统筹机制、协同联动机制、敏捷运作机制、创新突破机制和管理保障机制，保障“数字京行”战略井然有序的落地。

1.2 构建端到端的数字化转型闭环管理能力

在企业级数字化转型战略的牵引下，为了保障转型的有效落地实施，《指引》指出需要建立一套覆盖设计决策、实施运营、考核评测和改进完善的循环控制机制。

Thoughtworks认为，银行推进数字化转型从顶层设计到落地实践的过程，需要端到端地构建“战略分解→体系搭建→过程管控→持续改进”的数字化转型闭环管理能力。其中：

• “战略分解”可以进一步明确转型的责任分工和归属；

• “体系搭建”是转型能否卓有成效执行的机制保障；

• “过程管控”能够在运作过程中确保转型目标的一致性；

• “持续改进”是通过一套评估体系不断优化转型路径以更匹配企业长期发展战略的过程。

【案例】百信银行于2023年发布了金融业首个“Bank Digital Mesh”评估模型，该模型以价值链和业务线为横、纵两个轴构成的二维矩阵来表达商业银行的业务架构，以数字化能力作为第三维度共同构建数字化价值空间。其基本思路是以建设和度量商业银行数字化能力为手段，通过建设数字化能力为银行业务赋能，并形成全新的价值机会和增长点。随着银行数字化转型走向深水区，如何评估数字化转型的成效成为各家银行面临的难题，百信银行这一模型的推出可以助力银行系统化审视自身在科技引领等方面的能力布局，从而更好地评估数字化转型为银行业务带来的价值。

2. 机制保障

经历了数字化转型上半场，大部分金融机构都在转型过程中建立了相对完善的数字化转型统筹机构，明确了由董事会、行长等牵头的“一把手工程”，并以数字化转型委员会或金融科技办公室等组织形式推动转型落地。

2.1 以数字化工厂、创新实验室等模式驱动内部高效协同创新

为了进一步以数字化建设驱动业务创造价值，我们看到不同金融机构选择了多元化的数字化转型支撑机制，以更好地推动企业的数字化经营。金融机构对自身组织变革的魄力和对金融科技创新市场化的决心，在一定程度上决定了企业采用什么样的组合机制推动数字化转型的落地。常见的数字化转型与创新机制包括了敏捷创新、创新实验室、创新孵化器、创新加速器、数字化工厂和部落制转型等多种组织形式：

• 敏捷转型：通常由IT部门牵头，几乎所有的银行都会采用敏捷转型作为数字化转型的核心推动机制之一，通过搭建敏捷灵活的组织架构，构建扁平化的金融科技管理模式；

• 创新实验室：通常由IT部门牵头，鼓励基于新兴技术的创新，例如通过建立人工智能实验室、区块链实验室等形式，推动新兴技术的快速创新和场景应用；

• 创新孵化器：通常成立独立的牵头部门和孵化场地，致力于创新想法“从0到1”的实践探索，强调小步迭代、快速试错，例如招行和荷兰ING的创新孵化器等；

• 创新加速器：通常成立独立的牵头部门和孵化场地，针对已被验证的创新项目，投入更丰富的资源以加速项目“从1到N”的跨越，例如建行的“创业者港湾”、新加坡DBS的创新加速器等；

• 数字化工厂：通常成立独立的牵头部门和孵化场地，以跨职能小团队模式与业务侧开展密切合作，同时起到内部创新孵化和加速的作用，例如建行、中信、中金等金融机构都采用了数字化工厂模式；

• 部落制转型：通常成立独立的牵头部门，通过面向客户和市场将金融机构内部的组织划分为不同部落做全面的转型，典型案例包括荷兰ING的部落制转型，而在国内仅有一小部分金融机构会在单一产品或场景上采用类似部落制的模式。

【案例】“对于招商银行来讲有两套机制，一套是每年编预算，年底回来看；另外一套是金融科技创新体系，不停地在敏捷迭代，更重要的是管理过程、总结经验。”招行前首席信息官陈昆德说。截止2023年6月，招行已累计立项金融科技创新项目3494个，累计上线项目2687个。招行引入了多元化的创新组合机制，包括五种模式：一是以支持员工将创新想法变成MVP快速迭代和试错，以低成本的小步快走推进创新的“精益模式“；二是在创新项目完成MVP阶段的试错之后，针对已经验证成熟的方向启用“绿色通道模式”，帮助创新项目快速复制和推广；三是以全职脱产组建成一个独立的新团队，在招行自建的孵化器中专注做创新的“小团队模式”；四是以对标领先的金融科技企业，在人工智能、区块链、云计算、大数据和移动互联等领域提前2-3年布局的“技术创新模式”；五是以部分创新基金用于战略投资，加速金融科技布局的“投资合作模式”。（延伸阅读：《最佳实践：招商银行的规模化创新之路》）

【案例】为实现数字化经营的精耕细作，建设银行统筹搭建了包括业务中台、数据中台和技术中台在内的“三大中台”体系，打造数字化工厂。作为建行总行的直属机构，数字化工厂定位为全行的数字化建设实验室，针对不同专题的顶层设计和实施推动，工厂通过成立“柔性企业级项目组“的形式，分别由业务、中后台、金科相关负责人和总分行骨干组成。建行的数字化工厂承担了打造生态场景样板间、推动中台能力模块建设、验证数字化运营实践和推广数字化成果的重要角色，在搭场景、建生态的过程中实现模块化调用中台能力，更加快速、敏捷地响应市场和用户的需求，并用“三大中台”体系支撑前台数字化运营，服务后台精细化管理。

2.1 构建敏捷灵活的组织架构，实现对市场和用户需求的高效响应

在《指引》“数字化经营动能”这一大能力域中，进一步强化了敏捷灵活组织架构的重要性。近年来Thoughtworks也深度参与了众多领先银行的敏捷转型“陪跑“，我们认为银行的敏捷组织建设路径需要经历“团队级敏捷→业务级敏捷→组织级敏捷”的过程。在这一转型过程中，金融机构将经历：

• 从“科技推进转型”转变为“多层转型变革联动”；

• 从“职能型的组织结构”转变为“面向客户/业务的组织结构”；

• 从“年度固定预算”转变为“动态弹性预算”；

• 从“管理人员”转变为“激励人员”；

• 从“注重产出”转变为“注重成效”；

• 从“零容错”转变为“快速试错”的过程。

【案例】中信银行在敏捷转型的建设中，历经了“团队级敏捷→产品级敏捷→商业级敏捷”的建设路径。在第一阶段“团队级敏捷”中，中信聚焦提升团队的研发交付效能，重点解决了科技内部的研发协作问题，极高地提升了需求治理、团队协作、持续交付等方面成效；在第二阶段业技融合的“产品级敏捷”中，中信聚焦提升业务的价值创造效能，推动业务持续规划、探索并实现突破，试点可推广复制的“产品级敏捷”运作机制；在第三阶段，中信以数字化工厂模式探索全组织的“商业级敏捷”之路，聚焦提升组织的整体适应力，重点加强组织层面在战略、预算、绩效等方面与业务的有效协同，大力推广“产品级敏捷”在各业务领域的落地。通过“三级敏捷”的建设，中信已经具备相对灵活的敏捷组织架构，这有助于其高效响应市场和用户的需求，加速多领域的协同创新。（延伸阅读：《商业级敏捷，中信银行探索数字化转型新航路》）

3. 文化铸魂

阻碍创新的“绊脚石”总会存在，创新DNA的注入是一场金融机构思维变革的“持久战”。构建一个创新的开放型组织，可以让组织内一批有想法、愿意参与创新的员工没有顾虑地先站出来，他们通过对未来的数字化创新探索，将推动金融机构不断提升面向市场的响应力，他们也将成为组织内的一股“活水”，为金融机构带来全新的商业活力。在《指引》中，央行对金融机构的数字文化建设提出了明确的指导方向，体现在“数字文化营造”和“试错容错机制”两大能力项中，金融机构可以从以下两个方面思考和评估自身的数字文化能力。

3.1 开展常态化数字文化建设，建立全员数字化转型思维

在金融机构的数字文化建设中，需要始终保持开放包容的心态，诸多领先的金融机构在推进金融科技的建设过程中，并非从技术本身出发，而是从金融科技的思维和文化入手。Thoughtworks认为，金融机构的数字文化建设需要重点从注入客户思维、构建开放型组织、常态化开展多元数字文化建设活动三个方面着手：

• 注入客户思维：在新的商业与科技环境的推动下，领先的金融机构将“以客户为中心，打造卓越客户体验”作为核心目标。这要求金融机构打破原有的思维方式，从客户的旅程出发，基于客户的痛点和价值，重新设计与客户的连接方式。通过持续获取客户洞察、优化服务体验和创新商业模式，客户思维的注入将为金融机构带来全新的商业价值。
• 构建开放型组织：数字化转型与创新总是意味着对于管理模式、投资组合、成效指标等方面的调整变革，董事长或行长必须成为金融机构数字文化的引领者，持续为数字化转型“站台”，积极参与数字文化在组织内外的宣导，推动由转型带来的一系列机制与流程变革，打造具有开放性和创新性的组织。
• 常态化开展多元数字文化建设活动：金融机构通过宣传培训、创新竞赛、趋势研究、消费者教育等多样化的文化活动，大力推进数字文化的宣导和普及；同时，通过开展周期性、常态化的创新活动，推动数字化创新成果“百花齐放”，进而不断为组织和市场注入数字文化理念。

3.2建立企业级金融科技创新容错机制，形成安全高效的创新与应用体系

虽然金融机构可以通过战略研究和创新管控降低一定风险，但金融科技创新总是意味着“极大的不确定性”和“极低的成功概率”，金融机构需要做好承担风险的准备。同时，请相信“绝大多数人都害怕失败”，因此建立一套敏捷、完善的“容错机制”是确保组织内的员工“安全创新”的前提，这将大大提升员工参与创新的积极性。

领先的金融机构正在努力为员工创造“激发创新的热土”，培育引发创新的先决条件。例如邀请外部导师将设计思维和精益敏捷的文化带到组织内部，通过培养创新种子教练的形式，推动创新实践在金融机构内部的体系化落地。同时，部分金融机构还通过成立了创新实验室、数字化工厂等形式，鼓励员工在更加独立、开放的“创新试验田”中积极参与创新。

【案例】工商银行为加强员工的数字思维，通过“三步走”策略将数字文化基因快速渗透到全行：一是完善金融科技的组织布局，打破原有的业务科技思维方式，不断优化面向业务、面向基层、面向生态的研发力量布局；二是打造复合型金融科技人才队伍，激发人才的创新活力，深化人才发展体制机制改革，实行更加开放的人才政策，通过内外宣导建立开放型组织和人才高地；三是健全科技创新内循环，建立创新攻关“揭榜挂帅”机制，夯实快速创新且高效落地的年度运作常态化创新机制。通过选取攻坚克难项目和精品工程项目进行试点，工行以客户为中心高效响应市场需求，持续洞察客户、优化服务、创新模式，最终提升其商业价值。

【案例】兴业银行联合数字中国举办2023“兴火·燎原”创新马拉松，意在推动“科技-产业-金融”联合创新，促进银政企、产学研的深度合作，引入外部行业专家进行创新课题辅导与纠正，增强银行数字化成效。大赛通过报名与初选、区域选拔赛、全国总决赛等环节营造百花齐放的创新氛围、打造了清晰可落地的创新机制；同时，面向兴业银行集团，广泛地选拔优秀创新项目及创新人才，并配套提供对接辅导和落地孵化等服务，以客户为中心加速创新成果的孵化落地和转化应用。兴业银行与数字中国联手打造的创新马拉松，不仅建立了金融机构内外联合创新的“政产学研融合”新范式，也对金融行业的数字文化塑造和可持续创新奠定基础。

写在最后

作为一家全球软件与技术咨询公司，Thoughtworks数智金融服务团队已经连续多年深入研究银行业的数字化转型，并与国内多家国有大行、股份制银行、区域性银行和外资银行合作，实现从顶层设计到落地实践的数字化转型全过程。在过去的几年里，我们看到大型银行在互联网巨头的竞争压力下，将数字化转型作为“一把手”工程积极推进转型建设，通过连续多年的高增长投资，领先的商业银行已经看到了数字化转型的显著成效，不仅在体制机制方面取得突破，而且在金融科技驱动业务增长和持续创新方面也交出了闪亮的“成绩单”。

然而，我们在与银行的合作中也显著感受到，相较于各家银行总行所积累的强大的金融科技基础设施和资源禀赋，分支行和区域性银行的数字化转型还处于起步阶段，仍然面临较大挑战。2023年中央金融工作会议明确提出加快建设金融强国，引导金融为经济社会发展提供高质量服务，进一步优化大、中、小金融机构布局，鼓励中小金融机构立足当地开展特色化经营。这一举措将为大型银行的分支行和区域性银行带来巨大潜力（延伸阅读：《数智化时代的总分支行重塑》白皮书），那些能够快速适应区域发展需求、通过数字化场景创新拓展新的业务领域、利用数字化手段提升运营效率和客户体验的银行，将有机会在数字化时代“弯道超车”，不断提升市场竞争力实现高质量可持续发展。

参考文献：

1. “TOP+”战略步入2.0时代，建行金融科技战略孕育“双子星”模式https://www.sohu.com/a/534682603_115643

2. 【金融机构财报解读】六大行数字化转型战略简析https://m.cnfin.com/yb-lb//zixun/20231117/3966572_1.html

3. 加速推进数字化转型，商业银行需用好“评估标尺”  https://business.sohu.com/a/645731694_100105436

4. 中国建设银行副行长张敏：锻造数字经济建设金融“主力军”http://finance.people.com.cn/n1/2022/0627/c1004-32458091.html

5. 《招行陈昆德：客户和科技是招行未来的两大核心主题》：http://www.sinotf.com/GB/Person/1011/2019-04-04/xNMDAwMDMzMjMxNg.html

6. 建设银行数字化经营实践https://www.cebnet.com.cn/20201102/102699628.html

7. 商业级敏捷，中信银行探索数字化转型新航路https://mp.weixin.qq.com/s/f1DoKGduggyWswx-NWi0IQ

8. 工商银行吕仲涛：商业银行如何实现数字化转型？https://finance.sina.cn/zl/2023-01-31/zl-imyczzpt0116988.d.html?from=wap

9. 2023年“兴火•燎原”创新马拉松公开赛https://36kr.com/p/2428763026007049