关于转型的严峻事实：阻碍企业的刻板印象

你的公司是否像众多其他公司一样正在（或计划）转型吗？如果是，我们需要聊一聊。

我们都知道，数字时代迫使企业进行各种尝试，包括雇佣新员工、采用新的商业模式等等。许多企业忙于通过改造遗留基础设施或采用前沿技术，以跟上数字化变革。并且，市场上涌现大量咨询师、课程和解决方案以帮助企业。

UPS 和 WPP 等大名鼎鼎的企业纷纷任命首席转型官。2022 年，全球数字化转型技术和服务支出的复合年增长率有望达到 16.7%，金额达到近 2 万亿美元。

全球转型支出增加

来源: IDC

显然，转型运动的背后并不缺乏决心、资源或集体智慧。这就引出了一个问题：为什么转型往往不成功？

对转型项目的总体成果进行任何分析，都能令人发人深省。最近一项研究发现，超过一半的企业已经搁置或放弃了转型计划。据 IBM 估计，85% 的转型项目以失败告终。部分全球最知名品牌正努力应对不成功的转型措施。比如，2013 年，BBC 被迫终止其数字媒体倡议并放弃超 1 亿美元的相关投资；通用电气最近宣布分拆身陷囹圄的 GE 数字集团，因为其未能带领通用电气走出百年来首次被剔出道琼斯的困境。

《变革挑战报告》的关键结论

来源: IDG Research

转型过程是复杂的，失败的原因也同样复杂。有些原因可能是组织独有的，或有些则与企业掌控范围以外的因素有关。但也有一些关于转型的误解广泛存在，这些误解往往给努力变得更敏捷和提高自身技术能力的企业造成阻碍。承认严峻的事实能使企业在转型道路上获得优势。

转型并不意味着所有人都做同一件事

毫无疑问，以使命感驱动转型，整个组织在直接关乎企业的最终预期结果上达成一致是至关重要的。

Thoughtworks 首席咨询师 Brigid O’Brien 表示：“我更常看到的一个错误是企业没有找出需要解决的问题就直接开始转型，所以这是为了转型而转型。这意味着你将错失真正应该执行的价值指标，这才是对客户和公司来说有意义的方面。”

同时，企业在寻求和谐的过程中不应忽视的一个事实是：成功的转型在许多层面上是复杂多样的。达成一致并不意味着每个团队都必须做类似的事情，甚至以相同的方式被评估。

正如 Thoughtworks 企业转型负责人 David Robinson 所说，转型项目需要从两个基本维度进行评估——项目是否创造了预期价值，以及是否持续提高企业创造价值的能力。Robinson 说：“本质上来讲，组织必须在做事的同时努力把事做得更好。”

不同团队可能以各自不同的方式提高组织能力。在这个方面，速度（也是许多企业所追求的“圣杯”）就是很好的一例。

由于转型能加快向客户传递价值的速度，因此，Robinson 指出：“真正关注加快各项工作并让企业更快迭代的转型计划是非常可取的。”但对于企业某些部门（比如风险或金融部门）来说，单纯让一切加快速度可能没有必要、成本高昂，甚至还有危险。效率可能才是更好的目标。

Robinson 解释说：“大多数转型的关键之一是不要设定衡量成功的单一标准，不同企业部门可能会有一些不同的标准。明确组织某一部门需要提高哪些能力，并对此方面的成功有非常明确和透明的度量标准，才能取得进展。”

毫无疑问，转型是以所有团队努力实现的同一个愿景和预期结果为基础的。但是，为了提高为这一结果做贡献的能力，不同团队可能会实施用不同指标衡量的举措。

Robinson 解释说，有效的转型是逐步实现的，团队的任务是“为取得所追求的利益推动最高价值、最不费力的变革，并不断重复这种变革。换言之，不要试图通过推出一个时间非常长、涉及面广的重大变革项目来实现你梦想的所有变化——应该逐步实现这些变化，这样你就可以在项目进行过程中就获得一些好处。同时，请记住，你可能有多个转型目标。”

这种方法的一个优点是，能够确保转型很容易扩展到转型倡议中很少成为重点且经常被忽略的职能。大多企业都理解，将信息技术和业务结合起来的跨职能团队是转型的重要组成部分，但却可能认为不太需要将合规、人力资源或财务职能也纳入转型的范畴。而事实上，这些职能能通过破除各自领域中的变革阻碍而发挥重要作用。

Thoughtworks 首席咨询师 Jonathan Pangrazio 表示：“像风险或合规这样的职能部门基本上对组织中的每个人来说都是一扇大门。如果你属于这类部门，你就会影响组织的流程效率。因此，通过改善工作流程，你就能提高组织的有效性。你应该参与（转型）讨论，思考你的职能是什么、该如何运作，以及如何在保持一定控制水平的同时打开大门。”

O’Brien 说：“将人力资源和金融融入价值流，确保这些团队与交付链保持一致，帮助团队召开站立会议和处理待办事务，确保这些团队各自都能取得进展，避免让它们感觉自己身处局外，只能光看着这种新鲜的工作方式。这些举措的结果应当使财务和人力资源团队很容易就能过渡到发展自己的工程能力和自己的特性（比如为内部客户创造价值）。”

这种方法也意味着企业领导者不必费心制定全面普适且在转型项目尚未取得进展时就用来评价的衡量标准。

Robinson 说：“企业很容易陷入试图寻求极好指标的陷阱。有些组织并没有能力做到这一点，有些组织则没有数据。与其不停进行分析，让所有人为得出最完美的衡量标准而忙碌不止，开始着手实施才是更重要的。即使你用来衡量成功的标准可能不太理想，你也应该反复应用几次，看看能得到了什么。因为一旦你得到了一些数据，你就能有得出更好的结论。也许这个结论是‘这个度量标准很糟糕’，但现在我们就更懂得应该如何以不同的方式进行衡量了。”

并不是只有转型才最重要

转型当然是一项工程浩大、激动人心的工作，而且容易吸引管理层的关注。所以，每个人都希望参与其中，并把所有新事物都摆在首位，这也不足为奇。

“常规”(BAU) 流程有时很容易就会因颠覆性新技术或新战略引起的兴奋而被抛弃或被忽略。但是，转型不能，也不应该脱离常规流程。事实上，为了取得战略上的成功，企业通常需要更好地执行常规流程，尤其是因为常规流程占据了如此大部分的资源。

Robinson 估计，组织通常会将约 80% 的技术支出用于执行常规流程，仅剩 20% 用于执行战略组合。研究表明，在常规流程上投入资源的需求直接影响到更具变革性的项目；一项针对信息技术和金融业务领导者的全球调查发现，超过四分之三 (77%) 的人认为，“保持正常运转”（即维护现有系统和基础设施）支出的负担是进行创新的主要障碍之一。因此，许多转型倡议一开始就面临资源缺口。

创新和商业转型的最大障碍

来源: Rimini Street Survey

Robinson 说：“如果你真的想找到改变现状和投资新事物的方法，你必须想办法停止花那么多钱来照看你已经得到的东西。而这需要你提高效率、质量并管理技术债务。”

因此，转型是平衡促进变革和确保常规流程不被忽视或被剥夺资源，以至于为日后出现更大问题埋下种子的行为。正如 Robinson 所说，这也需要企业理解：“天下没有免费的午餐”，也就是说，在每次学习新事物时，都必须重新分配一部分能力和精力，“省略其他一些工作，或者降低其效率。”

Robinson 说：“更好的方法是意识到我们必须同时做两件无关紧要的事情，我们必须不断投入资源，提高我们的能力。但是我们应该把这作为一项可管理的投资，投入少量能力来做这件事。这样，在改变和提高我们能力的同时，能够继续为客户创造源源不断的价值。”

转型并非总是水平进行

转型计划的领导团队也需要平衡。采用简化、更加水平化的结构，减少管理层级，让每个人都可以自由指出问题或机会，可以提高敏捷程度，从而带来积极变化。Robinson 说：“打破孤岛，在决策权方面，从指挥-控制型层级文化向赋予团队自行决策权的文化转型，提高团队效率。”

然而，真正意义上的转型是要改变企业的性质，这是一项举措需要付出巨大努力，存在风险，且极易导致动荡。Pangrazio 说：“缺乏方向性领导的自主会导致混乱。你必须设定一个方向，明确目标，并朝着这个方向努力和实施管理。”

因此，最好由特殊的领导团队来负责管理转型。一方面，这个领导团队应该足够大胆，有远见，能够定下基调，必要时重新调整权限，并在团队突然需要做出危险决策时为其“打掩护”。“打掩护”的作用对于上市公司而言更为重要，因为任何可见的失败都会招来投资人和分析师对上市公司的严厉斥责。

Robinson 表示，这就需要有“在组织中地位足够高的人在团队需要站出来做出超出权限范围的决定时，保护团队。（团队）必须相信他们不会因为犯错而被全部解雇。你必须得到某种合理的保证。当你不可避免地需要经历失败和学习时，保证人将成为隔绝负面影响的防爆屏障。”

与此同时，转型领导者必须愿意退出符合敏捷和透明化利益的决策过程。

O’Brien 说：“对于高管来说，这是非常困难的一点，因为这不同于他们所学的管理方式。（转型）领导者可以采取的更有说服力的方法是让团队和组织知道他们并不知道全部答案——他们依靠团队来解决问题，他们会提供帮助，但不会做出决定。”

Robinson 表示同意，他说：“这需要一定程度的脆弱性，而处于正式领导地位的人往往不喜欢这种脆弱性。”

因此，转型并不一定意味着要让高管意见 (HIPPO) 消失。O’Brien指出：“有时候，高管意见能准确地指出需要指出的事实。这并不总是件坏事。”然而，转型确实需要一种新的高管意见，Pangrazio 认为这种新的高管意见“在管理方式上更加平衡——既不像独裁者，又不太像高管意见。”负责领导转型的领导者应得到最大程度的支持，所取得的每一点成功都能引起对未来变革的兴趣，并推动未来变革。

O’Brien 指出：“他们堵上职业生涯来做决策。我们要求他们采取极具挑战性的措施来推翻他们曾被教导认为对的一切。这会引起高度恐惧和焦虑。 因此，首先是要做出让步，慢慢来，采取低风险措施来实现容易实现的目标来增强他们的信心。”

“快速失败”还不够

如果要说服员工冒险参与转型，那么领导者还必须表现出对失败有一定的容忍度。团队尝试新方法时，即使能避免大规模的灾难，也几乎难以避免发生失误。而只要能对失误做出评价并在此基础上改进，领导者就应该原谅失误，甚至鼓励失误。

进行尝试并从失败中学习是有必要的，这一点已经促使许多科技企业和传统企业奉行“做，就对了”的准则。但是，接受一定数量有成效的失败和将失败本身作为目标是有细微差别的。前者将失败理解为更广泛的学习过程的一部分；后者会直接导致不成熟的想法或尝试在不用考虑负面影响的情况下大量出现。

Pangrazio 解释道：“你应该对失败高容忍，对无能低容忍。这一点应该得到一些“恢复本原”的领导层的支持，领导层明确什么是可接受的，什么是不可接受的，确保形成问责制。”

Robinson 补充道：“失败不是目的，而是我们的学习机制。学习才是本意。我们必须审慎区别二者。”

同样道理，令组织更具有响应性和变革应对能力的也正是学习，而非快速“失败”。Robinson 说：“毕竟，你能拥有的唯一竞争优势就是比竞争对手学得稍快一点的能力。”

因此，尽管“快速”失败有可能是好的开端或者有助于将大量的想法改造得更易管理，但企业不应该将其作为指导原则。“快速失败，然后更快学习”也许才是更好的准则。

不仅关乎人和文化

人和创造促进人与人之间动态互动的组织文化决定了转型中的多个方面——确定转型方向；说服团队接受变革、冒险并从结果中学习。

咨询师和研究往往将文化单独列为转型的决定因素。但另一个常见错误是在没有奠定与之匹配的技术基础的情况下关注转型的组织层面。

转型的最大障碍

来源: Appian/IDG Future of Work Survey

部门之间相互分离，无法有效共享数据，无法通过改变工作方式来解决问题等常见的转型障碍需要通过对系统和企业架构进行深度（有时也是痛苦的）变革来解决。

Pangrazio 指出：“转型往往被描述为将员工分成不同部门的组织结构。这样可以节省很多成本，鼓舞士气，但往往无法达到从根本上改变服务的提供方式或提高组织竞争力的目标。要真正实现商业模式转型，你需要改变基础系统和技术。不这样做，你永远也无法达到与轻装上阵的挑战者并驾齐驱所需的流程和能力自主水平，而技术也将永远只是一个支撑。”

彻底改变核心系统并不总是容易的选择。Pangrazio 说：“在许多组织中，这个决定关乎员工的职业生涯。你的同事和投资者会支持吗？许多高级管理人员选择了阻力最小的道路。在高度复杂、成本昂贵的环境中，人们寻求简单，最难做的是从根本上重组和重构技术核心。”

同样，虽然注入新鲜血液或技能可能有好处，但你通常不可能在忽略技术因素的同时，“通过雇佣”实现转型。

Robinson 说：“组织往往认为实现转型的答案是雇佣新人，有时候确实如此，但通常情况下，你其实已经拥有所需的资源了。形成培养和激励员工的能力，并为员工发挥才干营造生态系统是一条艰难的道路。”

响应性不意味着要响应一切

通过基于相关数据得出见解，为客户创造价值来更好地为企业创造利益（不论是增加收入还是降低诚为本）是衡量转型是否成功的重要标准。但是，成为响应性更强的组织不应该等同于做客户（或数据）要求你做的一切。

企业现在收集到的有关客户及其产品和服务接收和使用方式的数据比以往任何时候都要多。急于将这些数据用于开发和决策会助长 Pangrazio 所说的“兔宝宝”问题，即为应对快速发展的趋势或客户需求而快速推出一系列产品或项目。

如果在推出产品或项目的同时没有进行大量投资和改变提升企业发展能力的系统，企业可能面临资源过度分散的危险或者只能进行前端的表面“数字化”变革。Pangrazio 说：“你能向‘兔子家族’加入的东西是有限的，加入太多东西会导致你面对的情形变得太过复杂，以至于任何真正的变革实际上对组织都是有害的。”

在向以客户为中心和提高数据使用频率转型的过程中，组织也需要时不时地放慢速度，进行集体调整，并承认自己无法完成所有的工作。有效利用数据的一部分是能够果断地优先考虑和减少进行中的工作。与机会直接相关的见解可能值得采取紧急行动，而其他的可能仅仅需要给出大致支持态度。

O’Brien 说：“就是要进行删减，你播下许多创新的种子，种子发芽后，你有时需要主动割舍掉一些萌芽，因为每个种子都会增加成本和复杂性。”

这使得企业必须始终清楚什么才是最终对自身有价值的。Pangrazio 解释说：“你需要了解并思考公司的盈利方式和其他目标。创新应该与商业或其他目标相关，无论目标是使企业变得更可持续还是让世界变得更好。”

总之：不要只转型，要进步

既然我们研究了阻碍转型的刻板印象，那么成功转型的秘诀是什么呢？答案当然是：视情况而定。

Robinson 说：“我们有模式，我们有工具和因尝试帮助组织转型而获得的经验智慧。但是，即便我们完善了 217 步计划，能让运作方式达到最令人惊叹的水平，这个计划也是针对我们针对的对象，不是你。因为你处于不同的市场，有不同的员工、不同的约束条件和目的。真正的差异源于你组织基因中独特的一面。如果你发现了转型的杀手锏，千万别毁了它。”

究其根本，转型意味着一家企业变成另一个样子，在一个技术驱动程度更高、颠覆性更强的市场环境中，这可能不是想象企业繁荣所需过程的最佳方式。

有能力应对变革的组织并不会直接开始“转型”，而是不断地进行分析，通过审查现有流程和产品数据来确定流程和产品的哪些方面可以通过有效利用技术进一步加强控制或改进，必要时，甚至可以舍弃。组织的核心使命和价值观也许会保持不变，但组织和技术基础设施的发展提高了企业识别和应对变化的能力。

O’Brien 指出，转型有重点，但“这个过程永远不能停止。这是持续改进，承认组织应该永不满足，并且始终付出努力的过程。”

Pangrazio 表示赞同，他说：“这是一项永久性工作。”因此，这项工作应该用另外一个词来表述。

他解释说：“转型是你已经达成的结果，而我们讨论的其实是进步。这意味着企业在面对不断出现的变化时，其主要的问题不再是如何根据变化转型，而是‘你能否继续按照跟上变化所需的速度保持进步？’”

作者  JoJo Swords