平台战略：构建企业发展引擎

平台：如今，似乎每个企业都想要建立平台或是将自己打造成平台。

这并不意外，毕竟现在全球 10 家顶尖企业中有 7 家都是平台化的模式，并以强大的技术平台为支撑。市场研究公司 IDC 预计，到明年全球 60% 的企业将宣布和实施数字平台战略。许多企业似乎已经在平台建设方面取得了一定成绩；一项关注美国和欧洲领先企业的研究将其中 31% 的企业都划分为具有平台思维的“顶尖企业”。

2018 vs 2008 全球最大公司

来源: The Innovator, Bloomberg, Google

但企业在追赶平台化浪潮的同时需要谨慎，主要是因为平台的含义并不总是明确的。Thoughtworks 首席咨询师 Zhamak Dehghani 说：“平台的含义变得模棱两可。不同环境下，它的含义也不同。”

Thoughtworks 数字平台战略总监 Ryan Murray 对这一观点表示认同：“市场对平台感到十分困惑，因为这个词会用在不同层面。”有时候，“平台”只是用来指代一套应用程序的术语。市场上有支持特定功能或行业的各种平台。还有一些商业模式平台（如 Facebook 或苹果的 iOS）可以供人们基于平台进行开发；事实上，一些商业平台领军企业认为，平台有效与否的关键就是它能否为其他企业带来成功。

但大多数企业真正需要的是一个有助于自身成功的平台，帮助他们在数字化、变革和竞争力量日益增强的环境中应对挑战，脱颖而出。就像 Murray 所说，这种环境下需要的是“一个能真正意义上促进企业为客户创造价值的基础技术平台”。

这种平台如果建立，且使用正确，可以为企业提供更敏捷的方法。美国标志性的免下车服务快餐连锁 Sonic 公司就采取了这种方法。Sonic 与 Thoughtworks 合作，开发了一个支撑新渠道并为客户提供个性化产品的全企业范围数字平台。

奠定基础

对多数企业而言，构建平台之前应该先问自己一个基本问题——我是否真的需要一个平台？Murray 认为，在某些情况下“答案肯定是不需要”，归根结底原因在于规模。想要试验某个想法能否行得通的小公司或初创企业，最好集中精力构建足够软件，将这个想法推向市场然后评估结果。

然而，随着企业规模变大，复杂性增加，系统会发展成为服务于某些业务功能的存在，如产品开发或库存管理。Froes 说，企业对技术的依赖变得“非常复杂混乱，甚至就连完全相同的事物也是如此”。由于系统通常在职能条块分割中发展，产生摩擦的区域开始突显。各种流程可能会在整个企业中重复执行或变得错综复杂。

解决这些摩擦问题对企业的执行力和创新力而言至关重要。Dehghani 说：“企业希望发展得更快，尝试新产品、新市场、新能力。与此同时，他们需要处理许多遗留系统，因为这些系统在某些功能上限制了他们的数据和能力。为了实现目标，他们需要相互契合且规模更小的构建基块。”

在平台战略中，这些“基块”代表着各种相互独立的能力，通过采取措施可提高各自的效率，降低复杂性，以便工程师和企业更有效地利用它们来创造、交付和评估客户体验，并最终为企业发展服务。Murray 说，这些基块并非是需要应对的功能性挑战，而是“为企业加快上市时间、保障安全环境和实现可重复性的宝贵机遇”。

企业或行业不同，则发挥作用的基块也可能不同。但它们可以大致划分为客户触点技术、交付基础设施和“自助”数据解决方案等重点领域（如图所示）。根据 Thoughtworks 数字平台实践负责人 Vinod Santhanam 的说法，定义有效平台的现代部署基础设施，服务功能和无摩擦交付机制创造了共同而强大的结果。

数字平台战略蓝图

Vinod Santhanam 表示，“无论是从实验还是消费者反馈的角度来看，（平台）都有助于加快将方案变现的时间。很重要的一点是，它还能提高整个系统的稳定性，从而使团队更满意、生产力更高，并改善开发人员的体验。”

平台即产品

团队心满意足，系统更加安全可靠——说到这，大多数企业就会问，那我该怎么做？一些企业可能会急忙开始打造第一个云‘平台’，或是对企业整个基础设施战略进行大改造，但这样实际上只是有效考虑到了这一复杂问题的一方面。

Murray 指出：“‘把平台建好别人就会来使用’是很难实现的，而且还会导致工程和业务间的联系频繁中断，所以企业需要清楚这样做的价值。”企业用户可能并不理解平台的运作原理，但他们肯定能够理解平台随着时间推移为他们带来的价值。”

Dehghani 补充道：“将大量技术连接起来，希望人们会像预期那样开始使用这些技术，这样的平台并不以结果、价值或用例为导向；还有仅仅是实施由下至上的架构方案——这些都是构建平台时常见的无效途径。”

Dehghani 表示，要避免这些错误，最可靠的办法就是“承认并将平台看作产品”，而且会有内部“客户”使用这个产品。

她说：“它不仅需要隐藏复杂性，消除摩擦，而且还必须比以往采取的任何方法都更好、更容易使用，让客户满意。“这是从第一天起就应该考虑的一个主要问题。”

Murray 表示认同，“每个团队都应该当作产品团队运营。或许他们的产品是技术，但他们需要了解内部客户的目标，然后找到实现目标的途径。在对待（外部）客户触点时我们不难发现这种思维方式，但实际上你需要把这种思维方式融入到组织的各个层面。基础设施工程师应该关注自己的客户是否能够轻松地检查系统健康状况或自助获取报告。满腔热枕地为各个层面的内部客户服务是平台发展和扩展的基本要素。”

Froes 指出，作为产品，平台的有效性最终将根据其“提升”或改善企业能力的成果来进行判断，毕竟它不同于设计用来解决具体、现有问题的技术。从这个意义上去理解，平台正在做出积极贡献，而不只是确保一切都正常运转，或者说是“在创造新的东西，而不只是给旧的东西提供支持。”

仅仅是改善基础设施不大可能会实现这样的影响。Murray 解释说：“基础设施绝对是最常见的出发点之一，很显然，提高工程师的效率总是有利的。不过，工程师在错误的方向上更快取得进展并不会创造太多价值。”

更好的构建方式

平台战略因此需要纳入对企业战略优先事项的分析，以及技术能够做出怎样的贡献。

Murray 说：“我们需要研究关键企业计划朝什么方向发展，工程团队能在哪些方向提供支持。团队需要哪些帮助？如何通过使用企业或基础设施能力获益？当我们展望明年的投资组合时，未来实现加速的机遇又在哪里？”

典型企业应该制定多样化的战略组合，企业不同部分、不同技术（基础设施、数据或订单管理等业务功能）以多种方式提供服务。平台需要反映出这种多样性。

Murray 说：“不该把平台看成单一的整体，因为它是各元素的集合。你想要展现企业中的一些关键部分，但它们彼此间可能非常不同。虽然会在它们之间应用一些原则或惯常做法，但你需要将这一状态看作是许多不同细胞在自主工作。”

自主意味着每个基块都有权限（最重要的是都有资源）推动某一特定领域的改进，所有改进的内容最终将会转化成企业总体的成果。

将基础设施视作动态组件构成的复杂集合这一观点进一步反驳了用崭新的平台取代基础设施的想法。正如 Dehghani 强调的，遗留系统实际上是“现实系统”，负责解决企业的日常需求。许多情况下，他们使得（内部和外部）客户倾向于期望各种功能可以通过某种方式得到管理，而大规模变化可能导致混乱、异化或更糟糕的后果。

更好的方法是识别用于提供支持的具体能力遗留系统，将系统与企业优先事项关联起来，并将目标对准能够充分利用现有资产的领域进行升级或改进，从而逐步建立平台。

Dehghani 解释说：“假设我们在数据中心运营，然后想要转移到云平台。我们不会在数据中心基础上构建云平台。我们在另一处构建平台，然后将业务慢慢迁移到平台上。”平台组件可能会堆积到对公司至关重要，但使用起来很麻烦、或给供应链带来很大摩擦的支付系统上，然后再逐步淘汰更为复杂的后端。

在评估平台的改进领域时，企业还需要考虑外部和内部解决方案的相对优势。

Santhanam 说：“一个很不错的经验法则就是：软件是否与现有的业务流程匹配，还是说你必须彻底进行定制？”“如果答案是后者，那么你购买现成的产品并不会给你带来什么好处，而且产品能够获得的支持也不会持续太久。”

Dehghani 认为，企业应能区分云基础设施或身份管理等“商品”能力（因为这些能力的解决方案已经十分成熟并且获取途径广）与最好进行内部部署并且与核心服务相关的能力——“秘密武器”。

她说：“像客户注册信息或产品目录这样内容属于我的企业，或许对我的企业而言具有独特和战略性意义，所以我会选择构建这些内容。”还有一些人们不会共享或出售的东西，例如机器学习或人工智能。你不可能从别人那儿得到一个价格优化智能服务然后把它当作构建基块。”

无论企业打算组装或调整平台的哪些‘零部件’，Murray 认为重点都应该放在相对较快的增量收益，而非端到端转型方面。“选择最有价值的东西，创建优化方案，开始工作，评估，然后不断深化和拓宽战略。”

促进平台文化发展

初期进程至关重要，因为它可以随着企业规模的扩大验证平台战略有效性。有效的平台可能在技术支撑和追求技术卓越性的基础上建成，但它们很大程度上依赖于企业的认同，以及指明进一步改进方向的反馈或决策。Murray 指出：“这需要有大量不同领域的人才参与。”

Froes 也认同这一观点：“当我在开展基础设施方面的工作时，我需要考虑的不是具体的技术问题，而是需要交付软件的开发人员，还有公司的目标。重要的是关注结果，而非你的过程或技术，因为这些只是达成目标的工具。”

那么，平台应该被视为整个组织所有和整个组织驱动的存在，可以创建一个平台团队来强化这一理念，平台团队将能鼓励各职能部门共同解决企业遇到的阻碍。

Santhanam 说：“要想成功，需要整个企业和正确的利益相关者都参与到平台工作中。一些功能部门更容易对顺畅的交付流程进行约束，例如安全、合规性和基础设施部门。重要的是，要识别这些角色，让他们参与到平台初始阶段的工作，并让他们加入平台团队。”

不过，就像 Dehghani 强调的一样，大的平台团队基于拥有特定能力的小团队组成，这些团队仍保留着改进各自能力的自主权。

“在我看来，这是一个由构建基块组成的生态系统，他们能够很好地进行合作，同时又具有分布式特点。一旦你在架构层面向更小的单位进行分布，整个组织也就会以这些单位为中心进行分布。你必须思考构建基块，或者说平台的组成部分是什么，然后相应地对团队进行统筹安排。”

自主性与共同目标之间的界线可能会成为比较棘手的问题。Murray 认为，需要来自企业核心（通常是公司高级管理层）具有影响力的领导发挥“强制性职能”，即“这就是我们要走的方向，而我将根据需要成为文化变革和组织合作坚定不移的倡导者。”此外还需要执行层有能力的领导确保具体职能或能力的“日常”决策实施到位，同时确保遗留的惯常做法不会阻碍进展。

这些平台产品所有者既能确保他们的团队专注于手头的任务，又能保持组织整体协调性。Dehghani 说：“他们需要做的与产品所有者一样——考虑用户、总体计划、可用性，还有宣扬他们的成就。

企业最常面临的难题是平台战略非技术层面微妙的相互作用。Murray 说：“我发现，变革管理层更关注执行而非远见。“让转型领导者不必专注于平台本身，而是关注变革的文化和人文维度，这样非常有效，因为这样会使远见慢慢成形，并且每个参与者都会向着同一个目标努力，也就是履行平台中的能力。否则，比如说，HR 在具体工作中就很有可能会偏离平台领导层的目标。”

调动合适的人才也对执行作业起着决定性作用。就跟面对基础设施时的情况一样，企业最初可能会迫切地在外部寻找下一代平台开发人员。但尤其是在竞争激烈的劳动力市场，大多数企业仍然不可避免地需要利用现有资源（尽管必须采用不同的方式应用这些资源）。正如 Murray 所说的，在试图创造一个“2.0 世界”时，企业不能抛下“1.0 世界”中的人。

“你没法承担放弃这些有能力的人所造成的损失，因为他们对你的企业十分了解，知道它是如何运作的，也熟悉你需要从中获取价值的各种系统。备受欢迎的数字开发人员无法成功帮助解开一个规模更大的组织复杂的后端架构，因此必须要制定一个融合策略。能够预见的情况是，可能会有人不愿意跟随企业开启新的历程。但如果你想要最快取得进步，那么你需要欣然接受企业发展过程中从未缺席的那些人，以及遗留的技术。”

衡量与维持成果

结果展示可以促进平台整体进程的一致性和参与性，但在最初阶段，评估价值可能比较难以实现，这可以是企业通过外部支持获益的一个方面。

Murray 指出：“在任何转型活动初期，其中一个最大的挑战就是衡量成果，因为事情发展总是断断续续的，并没有足够多的齐头并进的案例和项目。在文化层面，如果你愿意，在你能够评估成果或培养出自己强烈的直觉之前，你可能需要寻求经验丰富的第三方专家的帮助，让他们为你引路。”

随着平台的进步，领导层应识别和传达成功的初期信号来激励发展势头。事实上，Murray 认为故事讲述是企业转型背后的主要平台技能之一，考虑到其范围和影响，平台建设始终是一项与转型有关的投入。

他说：“企业各级领导需要能够识别出表明你的努力方向正确无误的信号，并持续讲述这些故事。如果你在优先考虑能够推动业务价值指标的事情方面做得不错，那么你就有了一个可以讲述的故事。”

与平台十分相似，指标也应该具有跨职能的特点，而且需要包括与平台整体目标相关的定性和定量因素，以及平台“基块”不断增强的独立能力——因为评估工作应该集中在这些能力而非整个平台上。Santhanam 给出的典型例子包括平台对独立部署的影响，或确定生产问题根本原因的平均时间。

这类以基础设施为中心的指标很容易评估，但平台作为产品成功与否的最终评估标准在于平台的使用率。Dehghani 指出：“鉴于平台也是产品，所以你会希望它拥有净推荐值。也就是愿意将你的平台推荐给企业中其他人的开发人员占比为多少？”

毫无疑问，这些指标的结果需要影响到正在进行的平台开发程序——但 Santhanam 强调，利益相关者也应该知晓，评估的结果并不会一成不变。“技术格局日新月异，你今天定义的指标可能明天就会发生变化。这可能是很好的线索，但它会变化，而你则需要跟紧它的步伐。”

没有平台能够永不过时

就像 Santhanam 认为的，技术格局不断重塑意味着当今的尖端产品能力“可能会在一年内成为标配”，平台也不例外。因此，无论平台最初是如何组成和管理的，它都需要演变。

平台要想保持活力，很大程度上取决于能否应用产品开发的指导理念。Santhanam 说：“跟产品一样，平台也需要开发和维护。构建-评估-学习的反馈回路，以及持续改进的工作重心都需要应用到每个能力中”

Dehghani 说：“演变和扩展至关重要。”就像对待产品一样，长期负责平台内不同功能的团队需要有计划。如果你拥有了这样的远见，同时向企业内的客户进行询问，了解他们的需求，就像获取产品反馈一样，那么你就能不断取得进步。有时候，这也意味着你跨越到了下一代，并从上一代退出。”

价值的快速交付

然而，Murray 指出，即使发生变化，内部效能应始终是指引平台前行道路的北极星。

他认为：“重要的是要始终关注公司利益和基础方面，这样你就有两个故事可以讲了。”在庆祝获得更快的交付时间等收益的同时，“你需要关注基础方面，确保持续获得加速。实现一次了不起的突破，然后就没了后续，这样显然没法为平台维持长期的资金和热情投入。”

就像平台战略的其他方面一样，这意味着有很多问题需要立马得到处理。然而，平台的关键就是构建（或聚集）小规模的基块以推动大规模的转型成果。Murray 说：“我们的客户有时会说，‘需要关注太多东西了，根本没办法面面俱到。 你是怎么做到的？ ’其实答案就是‘不积跬步，无以至千里’。”

作者 JoJo Swords