重新定义数字时代人才

望不到尽头的短缺现状

在众多企业计划实施数字化战略的背景下，寻找技术人才开始变得不像是竞争，而更像是争夺战。近期针对全球首席信息官做的一项调查发现，65% 的人认为人才短缺阻碍了企业发展，这是该数据比例近十年来最高的一次。

技能短缺问题持续存在

来源: Harvey Nash / KPMG

从各方面来看，这可能是一场漫长的持久战，即使是最顶尖和最出色的公司也难以取胜。管理咨询公司光辉国际警告称，由于到 2030 年全球技术领域的技术人才短缺将攀升至 430 万人，造成 4500 亿美元的惊人产出损失，不可阻挡的数字革命“可能即将到来”。

对于某些特定的技能（人工智能、云计算和数据科学通常在需求名单中位居前列）或市场而言，这种缺口可能会尤为突出。但这是一场影响范围广泛、真正意义上的全球竞争。印度预计是未来十多年唯一能拥有技术劳动力盈余的主要经济体。

2030：全球技术、媒体和电信人才赤字 - 按经济体划分

来源: Korn Ferry

各企业针对这类情况采取了一系列措施：提高工资，放宽着装规范，甚至是资助婚礼或偿还学生贷款，都是为了增强对新雇员的吸引力。一些企业则希望通过外包或自动化来缓解劳动力短缺问题。但是，外包并非不适用于每个项目。Thoughtworks 首席人才官 Joanna Parke 则表示，“自动化并不能减少对人才的需求——它只会改变你需要的人才类型”。

吸引和留住人才的临时方案或许能让企业获得暂时的喘息，但在 Parke 看来，这并不能从根本上解决问题。“传统人才模式无法满足某些需求。供需问题会继续恶化，这将迫使各企业思考如何才能吸引和培养人才。”

就像他们改变业务经营的其他方面一样，企业需要开发全新的人才方案，以适应需求不断变化的时代。不同角色之间的边界开始变得松懈，没有人能够从始至终只靠自己就能完成项目。

在人才争夺战中取得全面胜利可能不大现实，但任何一家企业都可以采取决定性的措施，使自己的人才计划更具前瞻性。其中一些措施甚至不需要企业参与这场争夺战。

忘记你所了解的传统雇佣模式

企业可以进一步了解自己，从而在人才竞赛中赢得一席之地。许多企业在寻找人才时倾向于以市场需求而非自身需求或业务轨迹为导向。这种现象助长了针对某些角色的全面招聘热潮，比如近几年的数据科学家或网络安全工程师。

2019 年薪酬最高、招聘数量最多的科技岗位 TOP 5

来源: Scout Exchange

Parke 说：“大家都知道，每年都会有某个或某几个职位极其热门。这基本上也成为某些企业的需求。他们听说所有企业都在雇佣数据科学家，于是突然间，他们也需要数据科学家了。随炒作周期大流，雇佣一批数据科学家，等到他们来公司上班后又试图弄清楚该拿他们怎么办，这就是我们经常看到的现象。”

不过人才确实是每个企业在制定自己的发展计划时都应该考虑的问题。Parke 说：“人才战略的起点必须是总体业务战略。这需要你了解自己的公司计划在未来几年内实现什么目标，以及如何实现相应的目标，然后回过头来看，弄清楚实现目标所需的具体技能。这是一种基于技能而非岗位的方案。”

Thoughtworks 全球人才开发项目负责人 Ruth Gorman 也认为：“你的人才战略必须考虑你将为市场带来什么。”明确了这一点，你就可以确定企业需要的能力，从而对自身的交付能力充满信心。”

Parke 指出，为了实现更大业务目标，人才战略必须是“协同合作”的结果，必须涉及整个企业的高层利益相关者，而非 HR 单独制定的计划。现在普遍认为技术是整个企业的一部分，而非 IT 部门的独有财产，同样的，人才也应被广泛视作竞争优势源泉和集体责任。

利用各种职能的输入，也确保了企业对自身优势和劣势形成整体认识。数据准确除了能在其他领域发挥作用，也可以成为这一过程的有效驱动力。

Thoughtworks 印度公司总经理 Sameer Soman 说：“你必须把人才需求与实际机遇联系起来。例如，你的销售和营销团队在关注什么，他们从客户那里听到了什么？除非拥有以数据为导向的方法，有着良好的捕获机制和系统，否则你没办法将这些信息转化为招聘团队也可以利用的东西。”

Soman 解释说，以招聘工作和绩效考核等来源的数据为基础，有助于企业获得更合适的现有技能和能力的组合。通过与企业需求侧客户行为和行业趋势的数据进行比较，企业便能识别当前和未来的“能力缺口”，明确发展和招聘投入的重心。

一旦公司真正意识到自己的优势和技能方面的劣势，就应该把重心转移到培养内部核心业务的能力上，并通过其他方式识别可以“栓接”的次要能力。

Parke 说：“虽然存在外包更多、内包更少的趋势，但大型企业意识到他们永远无法在企业内部拥有所有需要的能力。“识别内部真正需要的核心能力非常重要，以及即使不成为专家也能在其他地方获得的能力。”

人才数字化需求

每个企业对人才的需求可能会有所不同，但随着业务数字化水平越来越高，某些技能和能力通常会是关注的焦点。其中包括一些特定技术，如人工智能和机器学习。Soman 说，要想判断出相应的技术，“一个关键点就是要关注处在计算机和科学发现前沿并不断拓宽边界的企业。这会让你了解未来的走向。”

然而，将技术作为人才战略的唯一支柱也不可取，因为人才战略是一个不断发展的目标。Soman 解释说：“拥有计算机科学学位或是在某个具体技术方面有经验，这些标准在某种程度上来说已经过时了，因为相关领域的变化实在是太快了。

更可取的方法是寻找有助于企业变革能力的“软”技能——在当前（和未来）业务格局中，这是唯一真正的恒量。

Parke 说：“现在公司在引进技术人才时开始意识到，雇佣一个有着你当前所需技能的人只能满足你目前的需求。当下一个能力或下一个技术出现时又该怎么办呢？好奇心和学习新事物的能力是人们在这种环境中具备前瞻性的首要技能。”

鉴于技术项目越发具有跨职能性质，再加上考虑到技术与企业其他部分的整合程度，有效进行协作和沟通的能力也成为人才问题的关键要素。

Parke 说：“如果你只是去计算机科学领域找来各种各样的人，你可能没法获得理想的成果。”我们发现可以雇佣其他 STEM （科学的、技术、工程、数学）背景的人，甚至打破这一限制，找来获得音乐或历史学位，但把编程作为爱好的人。这一切都是以能力为导向。只要你有学习的热情，其他问题也就可以迎刃而解。”

Gorman 指出，将寻找人才的范围扩大到非传统学科也意味着“你不必再去并没有那么多元化的人才库里争抢资源。”“这是尚未开发的潜在机会，所有证据都表明，团队越是多样化，解决问题的创造力和效率就越高。实际上从要求有计算机科学学位，到不对学位做特定要求也是一个很好的出发点。”

Gorman 又补充了一点，实际上一些企业甚至想要抛开学位对某些角色的限制——相关研究表明，一些公司已经在采用这一理念。“如果你在寻找的是技术能力的要素，那学位是挺重要的。但如果你也在寻找合作、好奇心和激情，那你可以从许多不同的地方获得这些要素。打破你一直以来的惯例才会真正实现人才多元化。我们发现，选择走这条路确实不容易，但多元化的企业会吸引多元化的人才。”

Parker 解释道：“技术格局已经扩展到了一定程度，如今光是推出一个简单产品都无法单凭一己之力实现。“合作不只是为了获得更好的结果，而是必要之举。技术能力自然非常重要。但如果在一个基本不具备社交能力的技术超人，与一个技术方面能力普通、但具备沟通和协作能力的人之间进行选择，我们相信，高绩效团队总是能带来比英雄主义个人更有价值的成果。”

数字企业需具备的特征——协作、对新理念的接纳程度、进行实验的意愿——也应具有多样性，不仅仅是性别和种族的多样性，还包括学科和教育背景的多样性。

拥有学位的 STEM 员工占比

来源: Pew Research Center

当然，用人单位高度重视学位和证书，主要是因为它们是用来判断应聘者是否具备胜任特定岗位的技能或判断他们是否合适的可靠指标。把这些指标剔除，然后通过沟通能力和好奇心等软技能来评估人才，这种方法看似不太可靠。

但 Thoughtworks 负责人才管理的员工表示，这肯定能通过系统方式进行评估并产生预期结果。只需为企业制定相应的标准即可，例如 Gorman 建议的社区团体和会议的参与程度。

Parke 补充说：“我们在面试过程中会有一些评估（软技能）的方法。我们会尽可能模仿实际的工作方式。当有人来参加技术开发人员岗位的面试时，我们会跟他们坐到一起进行结对编程。假设我们引入新的概念，或是挑战他们作出设计决策的方式，他们会如何应对这种情况？他们能否快速接纳新的东西？他们是否有学习的兴趣？所以你在寻找这类行为表现和了解他们的背景——他们是否明显对学习抱有热情，对各类学科是否感兴趣？”

Soman 说：“开源贡献是我们关注的一个关键问题。作为技术人员，如果你对事物充满兴趣和好奇心，那么很有可能你之前已经通过 GitHub 等平台和外部途径与自己企业外的其他开发人员合作过，为新技术领域做出过贡献。”

软技能清单

来源: Thoughtworks

软技能有时会被视为个性和性格的衍生物，是无法改变的。但除了可以评估软技能，企业也同样可以“教授”和培养软技能。

Soman 表示：“如果你并不习惯进行合作，你可以通过学习成为一个擅于合作的人。”把合作当成一种习惯培养，有助于企业在优秀的软件开发人员中培养这种基因。这可以通过多种方式实现。其中一种就是简单表明合作非常重要，然后创造午餐或学习会议等环境来鼓励合作，这会相应产生同辈压力，其他人也就会参与进来。当你从同行身上学到一些有趣的东西时，去做类似的事情也就会成为你的隐性义务。”

Parke 认同了这一观点，并表示：“一些过程和惯例可以促进合作和归属感。设计头脑风暴会议，回顾工作内容，让小组聚在一起在白板上写下问题并共同解决——这些都是让人们分享观点和进行合作的办法。另外还需要继续进行针对无意识偏见的教育，围绕多样性和包容性问题展开对话，因为人们有时候甚至都没能意识到自己的一些行为会让其他人不大愿意分享自己的观点。这些都是必须不断强调的问题。”

学会从内部发现价值

在人才稀缺的大环境下，正是对不断培养和提高现有内部能力的付出使得企业具有竞争优势。Parke 说：“我发现一些企业目前存在的一个问题就是，他们认为必须要从外部雇佣（数字）人才。但只是雇佣人才并不能让你在这场争夺战中取得优势。”

Parke 表示，企业倾向于把重点放在新员工身上就是一个反例。“许多企业忽略了他们内部的众多优秀人才，而且往往会低估现有员工对业务的了解。”

Parke 指出，在“各种招聘人员每天都在争夺数字人才”的环境中，低估现有员工的能力或许是鲁莽之举。“你必须将你的员工看作是你不断重新招聘进来的人员。人们留在一家公司的平均时间在不断减少，整个行业的人员流失量在不断增加，人们对待事业的看法也在不断变化。”

这就需要营造 Thoughtworks 称作“培养文化”的环境。与其只是定期开展一次性的项目，更应该确保员工拥有持续不断的学习和发展机会，让培训和发展成为人们日常互动中的共同义务。

Gorman 说：“当我们在考虑技术发展和客户期望变化有多么迅速时，作为一个组织，学习能力是我们脱颖而出的关键，这需要渗透到个人层面。我们已经把大量重心放在了集体责任上，我们互相成长，分享知识，传授经验，所以作为一个集体，我们可以更具影响力，并在有需要时围绕技术变化和客户需求进行调整。”

Soman 解释说：“我们的一个明确期望就是，每个人都在‘培养’他人。这意味着需要对你的同事抱有浓厚的兴趣，他们的愿望是什么，他们的技能和天赋是什么，他们想做什么，然后给他们机会。如果你是一名高层领导，一旦你提供了机会，就该允许你的员工放手一搏。”

那实践中的培养文化是什么样的？Gorman 在印度的 Thoughtworks 团队中看到了这种文化的发展，他认为培养文化的特点主要是清晰明确的目标加上小而持久的实践，该特点因此“使培养概念成为组成这一术语的一部分”。

这意味着团队需要制定自己的“惯例”，例如反馈会议、自我反思训练或有关职业发展的定期一对一谈话，从而确保知识共享成为常态。同时，必要情况下，团队领导应通过技能再培训获得相应权限和能力，以提供有效反馈，识别有利于团队发展和学习的机会，并相应展开行动。

Gorman 表示，Thoughtworks 正在研究如何将对培养文化的支持纳入审核流程，但这并不意味着必须要包含绩效组成部分或严格定义的目标。这样做的目的是为了使培养文化获得有机发展。

她解释说：“目前为止，我们得到的反馈是，许多人已经在开展这些活动；他们只是从来没有感受到自己会得到公司的重视。现在，我们认为培养是我们应该做的事，这一观点也得到大家的认可，因为成功向客户交付并产生行业影响都取决于团队的效能。”

重要的是目的，而非物质

继续学习也是影响员工保有率和参与度的主要因素。领英最近的一次全球调查显示，近四分之三的员工表示他们希望能在业余时间学习，94% 的员工表示，如果公司愿意对员工的学习和发展进行投资，他们就会在这家公司待得更久。值得注意的是，积极学习的人在工作中也更有可能找到使命感，而且大多数人认为目的是比薪酬或补贴都更有效的激励因素。

Parke 说：“顶级数字人才最想要的不只是与业务的联系，还是与最终客户的联系，因为这样他们就能直观地看到自己的工作所产生的影响。其次，他们希望加入有前途和有目标的企业。人们通常会被肩负使命的企业所吸引，因为在这样的环境中他们会觉得自己每天做的工作都很有意义。他们还在寻找能够与其他聪明人一起工作，获得各种发展机会，并不断挑战自身技能的环境。”

Soman 十分赞同这一看法：“让人才施展才华十分重要，为人们提供学习和在工作中尝试新事物的机会，在很大程度上也会激励他们。”例如，Thoughtworks 的新员工在 Thoughtworks 大学便获得了这样的机会——他们会面临一些需要解决的问题。这是一个为期五周的项目，新员工通过速成课在中国或印度的办公室针对客户通常会面临的挑战参加培训，这同时也是他们建立起导师和同事关系网络的机会。

Gorman 指出，人才也会被乐意倾听和参考员工想法行事的用人单位所吸引。因此，企业应为员工建立表达自己观点的渠道，不必担心会因此产生负面影响，并确保相应反馈在决策中有所体现。

她说：“如果你不按照反馈行事，久而久之，人们也就不再会向你提供反馈了，因为他们并没有看到自己的反馈产生任何影响。除了建立合适的反馈渠道，你还需要坦诚地回应这些信息。”

弹性工作安排是技能娴熟的员工越来越重视的另一个问题。人力资源咨询公司美世针对全球人才趋势的研究数据表明，超过一半的员工希望他们的公司能够提供更灵活的工作选择，更有 40% 的员工认为这样有助于他们在工作中全面发展。Parke 说：“弹性工作安排已经基本成为顶尖人才的需求”。

幸运的是，对用人单位而言，这样的需求比以往任何时候都更容易满足。随着支持远程办公（例如线上会议和远程编程工具）的技术不断发展，构建弹性工作结构在便利性或生产力方面只需要投入少量成本或根本不需要任何成本。这些技术通过有效缩短实体办公室间的距离，使人们能够跨地点、跨时区合作，扩大了劳动力池，企业也因此能够采用真正的国际化人才战略。

Parke 指出：“因人才短缺，企业不可避免地开始雇佣远程员工。而且技术的进步令人感到惊叹。人们在远程办公的同时，实现互动和高效生产的能力也大大提升。”

Soman 说：“一旦你开拓了一个新的可能地点，你对时间的考量就会发生明显变化。你每天工作的时间越来越灵活。由每个员工而非公司来定义高效生产的工作时间是最好的办法，但这需要更好的协作工具和技术支持。在这些方面进行投资就跟允许人们根据自己的意愿选择停车地点一样重要。”

工作是否仍是未来趋势？

数字人才的争夺战在未来几年和几十年里才有可能加剧。Soman：“这是一条单行道。“越来越多的企业开始以“技术为核心”。10 年或 15 年前，这些机遇都在软件公司内，而最近是在硅谷。如果快进到几年后，几乎你知道的所有企业，无论是银行还是消费品公司，都会需要同一类型的数字人才。”

不过，这种趋势也有积极的一面。Soman：“我的观点是人才市场会采取相应行动”。“从在线学习到技术知识大众化，我看到了许多积极的变化。你不必非得上大学才能学习技术知识。对数字人才来说，这是非常棒的时机。”

Parke 认为将有更多用人单位加快培养他们需要的人才。“我们将看到涌现出大量负责培养人才的公司。我们不能再依靠政府或传统机构来为我们提供技能并满足我们所有的需求。甚至在许多地方，中学后教育的成本也在急剧增加，这就导致一大批负担不起学费的人被拒之门外。”

因此，成功的企业将会忙着“重新定义他们的数字人才标准，从更广泛的维度进行考量。他们会制定更多计划重新培养现有员工，或者提高被自动化技术取代或被淘汰人员的技能。”

在 Gorman 看来，弹性工作将会是起到决定性作用的未来趋势，通过不断的发展最终挑战工作本身的性质。

她说：“部分企业仍然没有意识到远程和弹性工作的影响正在变得有多大。“我跟一位新的研究生员工交谈后得知，他的愿望是在技术领域工作 12 个月，然后到另一个国家为慈善机构工作 12 个月，这就是他设想的生活。工作本身的概念正在发生变化，几乎就好像是工作和生活正在更紧密地融合在一起。”

因此，要想在数字化人才争夺战中取得成功，企业就必须发展和利用在数字化转型的其他方面对其有利的优势——接受旧的模式可能不再适用的现实，并在面临变化时，即使变化不断加快，也有意愿和足够敏捷地采取果断、有效的行动。

作者 JoJo Swords