Produktteams haben wesentliche Vorteile gegenüber funktionalen Teams, um digitale Technologie in den Kern der Wertschöpfung zu bringen. Mit Produktteams machen Sie Ihr Unternehmen zukunftsfähig und können digitale Technologie als Differenzierungsfaktor nutzbar machen.
Agile Prinzipien sind ein Weg, um die Nachteile von klassischen Wasserfallprojekten zu umgehen. Oftmals scheitert die Einführung agiler Prinzipien jedoch an der Organisationsstruktur. So können Mitarbeitende in einer funktionalen Organisation gebunden und gleichzeitig angehalten sein, in verschiedenen Projekten agil zu arbeiten. Die klassische funktionale Organisation steht den agilen Prinzipien jedoch im Weg. Eine Produktorganisation hat die besseren Voraussetzungen, um digitale Technologie in den Kern der Wertschöpfung zu bringen und die auf Kosten optimierte IT aus dem Schatten des Business zu holen. Unserer Erfahrung nach gelingt der Weg hin zu einer Produktorganisation am besten in kleinen Schritten. Verabschieden Sie sich daher von der Idee, alles auf einmal umzustellen. Beginnen Sie klein, lernen Sie von jedem Schritt Ihrer Organisation und halten Sie die gemeinsame Vision stets im Blick.
Software zur Differenzierung
Software ist heute ein zentraler Differenzierungsfaktor. Technologieentwicklung und (IT-) Infrastruktur weiterhin als unterstützende Aktivitäten anzusehen und in funktionale Teams abzuspalten ist möglich, wäre aber fatal. Vielmehr sind daraus Differenzierungsfaktoren im Markt geworden. Sie basieren auf schnellem Marktzugang, Nähe zum Kunden und kurzen Entwicklungszyklen. Diese zu nutzen bedarf einer anderen Produkt-basierten Organisation, die alle Funktionen, die zur Entwicklung und zum Vertrieb eines Produktes gehören, in einem Team vereint und somit schneller auf Kundenbedürfnisse reagieren kann. Denn Softwareentwicklung ist viel mehr ein Designprozess als ein Produktionsprozess. Kreative Lösungsversuche stehen anstelle von starren Abläufen. In einem Designprozess findet das Team heraus, was der Kunde wirklich benötigt und wie es den Kunden glücklich machen kann. Hypothesen, den Kundennutzen zu maximieren, werden konstant überprüft und bei Bedarf angepasst. Das Produktteam arbeitet daher mit klaren Zielen, die den Wert für den Kunden beschreiben, anstatt mit einer Checkliste fertiger Maßnahmen.
Wo fange ich an?
Doch wie kommen Sie dorthin, was ist der richtige Weg, um aus funktionalen Teams produktorientierte Teams zu formen? Wie bei jeder Veränderung wird es eine Vielzahl an Mitarbeitenden geben, die dafür oder dagegen sind – einigen wird es egal sein.
Wenn Sie den Weg hin zu Produktteams erfolgreich meistern möchten, ist es daher wichtig, die Veränderung schrittweise anzugehen. Beginnen Sie mit einem Produkt, an dem nicht die Zukunft Ihres Unternehmens hängt, das aber innerhalb Ihres Unternehmens bekannt und beliebt genug ist, um als Leuchtturm zu fungieren. Als organisatorischen Rahmen können Sie ein Projekt aufsetzen, um dieses Produkt (weiter) zu entwickeln. Damit schaffen Sie den zeitlichen und formellen Spielraum innerhalb Ihrer bisherigen Governance, um ein Produktteam aufsetzen zu können. Der Unterschied zu vielen anderen Projekten ist der benötigte Umfang an Ressourcen und somit Budget. Hier ist es essenziell, dass die Projektteilnehmenden 100% ihrer Arbeitszeit in das Projekt stecken und nicht von Linienaufgaben ihrer funktionalen Organisation abgelenkt werden können. Es gilt Ablenkungen durch andere Prioritäten außerhalb des Produktteams zu eliminieren. Um einen geeigneten Zeitraum zur Verfügung zu haben, bestimmen Sie die Projektlaufzeit auf mindestens sechs Monate und starten mit einer Discovery-Phase, um die Vision und die Ziele des Projektes zu bestimmen.
Wer kommt ins Team?
Eine wichtige Herausforderung ist die Zusammensetzung des Produktteams. Um erfolgreich ein digitales Produkt auf die Beine zu stellen, bedarf es eine Vielzahl verschiedener Fähigkeiten. Bis auf wenige Ausnahmen sollten alle benötigten Fähigkeiten innerhalb des Teams vorhanden sein. Das inkludiert sowohl die Fähigkeiten aus dem Business wie auch aus der IT oder dem Digital-Team. So ist gewährleistet, dass das Team autark arbeiten kann und nicht auf freie Kapazitäten funktionaler Teams angewiesen ist. Letzteres würde dazu führen, dass das Produktteam auf freie Verfügbarkeiten warten muss und somit langsamer wird. Es wird gerade zu Beginn vorkommen, dass einzelne Teammitglieder freie Kapazität haben. In der Realität wird sich jedoch schnell zeigen, dass freie Kapazität im Sinne des Teams genutzt wird. Das gemeinsame Ziel des Produktteams, bestehend aus Menschen unterschiedlicher Kompetenzen und Hintergründe, sorgt für eine enge Zusammenarbeit. So werden Teammitglieder in der Regel auch Aufgaben außerhalb ihrer ursprünglichen Funktion übernehmen, wenn sie damit dem Team helfen, erfolgreich zu sein. Denn: Der Erfolg jedes Einzelnen wird am Erfolg des Teams gemessen.
Bei der Auswahl der richtigen Mitglieder spielt aber nicht nur die individuelle Funktion eine Rolle. Die Menschen, aus denen das erste Produktteam besteht, sollten alle benötigten Fähigkeiten abdecken, die relevant sind, um das Produkt erfolgreich zu entwickeln und zu vermarkten. Achten Sie dabei auch auf die Stärke der einzelnen Teammitglieder. Ein All-Star-Team wird sehr wahrscheinlich erfolgreich sein, birgt jedoch die Gefahr, innerhalb der Organisation nicht ernst genommen zu werden. Es kann schnell der Eindruck entstehen, dass Ihr Experiment nur deshalb erfolgreich ist, weil sie die besten Leute der Organisation zusammen geholt haben. Es gilt daher eine gute Balance zu finden, um ein realistisches Bild zukünftiger Produktteams zu zeichnen. Die Diversität der Erfahrungswerte der Teammitglieder addiert sich zur Starke des Teams.
Wie Erfolg messbar machen?
Zur Messung des Erfolgs definieren Sie zunächst im Produktteam eine Vision sowie Ziele und konkrete Erfolgsmetriken. Diese “Measures of Success” dienen Ihnen dazu, den tatsächlichen Erfolg zu bestimmen, den das Produktteam erzielt. Hierbei spielen nicht nur finanzielle KPIs eine Rolle, sondern der Wert des Produktes für den Kunden. Ein Werkzeug, das Sie zur strategischen Planung verwenden können, ist ein Lean Value Tree (LVT) aus dem EDGE Operating Model. An der Spitze des LVT steht die Vision, die das Unternehmen oder der Bereich verfolgt. Diese wird in Ziele heruntergebrochen. Unterhalb der Ziele stellt das Team gemeinsam Hypothesen auf, mit denen das jeweilige Ziel erreicht werden soll. Diese priorisieren sie im Team und arbeiten entlang der Priorität daran, die Hypothesen zu überprüfen. Die Priorisierung sollte immer auf Basis des für den Kunden zu erwartenden Wertes erfolgen und nicht nur auf Basis einer rein finanziellen Analyse. Hierzu ist es wichtig, dass das Projektteam in Kontakt mit den Kunden ist und deren Bedürfnisse kennt. Nach Kundenwert priorisiert, weiß das Projektteam, was es zu tun hat, um diesen Wert zu erzielen. Diese Kette von Initiativen führt das Team selbstständig aus und lässt die Erkenntnisse immer wieder in den Prozess einfließen. Durch die cross-funktionale Zusammensetzung ist das Produktteam dabei nicht auf team-externe Ressourcen angewiesen. Das verleiht dem Produktteam Schnelligkeit, um Erkenntnisse kurzfristig in das Produkt einfließen zu lassen. Nach den ersten drei und noch einmal nach sechs Monaten ziehen Sie (Zwischen-) Bilanz.
Sprechen Sie darüber
Auf dem Weg zu Ihrer Produktorganisation sparen Sie bitte nicht an der Kommunikation. Sowohl die Experimente wie auch der gesamte Entwicklungsprozess sollten im Unternehmen sichtbar sein. Ziel ist es, das Potenzial der Arbeitsweise in Produktteams in die Organisation zu transportieren. Jedes Teammitglied fungiert dabei als Botschafter:in der neuen Arbeitsweise und trägt die Erkenntnisse und die Erfolge des Produktteams in die Organisation. Mit der Zeit erkennt die Organisation den Wert und aus dem Piloten wird ein viel beachtetes Beispiel, wie sie in kurzer Zeit Ziele erreichen können. Schritt für Schritt können Sie nun weitere Produktteams bilden, die für spezielle Themen auf wenige wirklich notwendige funktionale Teams zurückgreifen.
Die Schritte im Überblick
- Identifizieren eines Pilotproduktes
- Aufsetzen eines mindestens sechs Monate laufenden Projektes als Rahmen
- Auswahl des cross-funktionalen Teams (wichtig: Das Team nicht aus den “Stars” der Funktionen besetzen, sonst wird der Erfolg des Projektes dem besonderen Team zugeschrieben)
- Gemeinsame Definition der Vision des Produktes (Spitze des Lean Value Tree)
- Gemeinsame Definition der Ziele und aufstellen von Hypothesen, wie diese Ziele durch das Produktteam zu erreichen sind (diese sind die Basis für das iterative Testen und Entwickeln innerhalb des Produktteams)
- Regelmäßige und offene Kommunikation initiieren und über den gesamten Projektzeitraum sicherstellen
- Nach sechs Monaten (Zwischen-) Bilanz ziehen und die Ergebnisse offen kommunizieren
- Nach Abschluss des Pilotprojektes weitere Produktteams initiieren.
Hinweis: Die in diesem Artikel geäußerten Aussagen und Meinungen sind die der Autor:innen und spiegeln nicht zwingend die Position von Thoughtworks wider.
