Der Einstieg in ein neues Projekt ist immer eine Herausforderung. Ähnlich wie bei der Entdeckung unerforschter Territorien sucht das Team nach Wegen zu einem noch nicht klar definierten Ziel und muss unvorhergesehene Hindernisse überwinden. Dabei entsteht ein Gefühl von Freiheit und unendlichen Möglichkeiten. Es lauern aber auch Missverständnisse und Risiken, vom Weg abzukommen oder zu scheitern.
Auch vor der Pandemie war es herausfordernd, im Team Problembereiche zu erkunden, Hypothesen zu schreiben, und Ideen zu finden und zu validieren. Bei einer Remote Discovery gestaltet es sich noch schwieriger, alle Fachexpert:innen einzubeziehen. Ermüdung und Entfernung erhöhen die Gefahr von Missverständnissen und unterschiedlichen Erwartungen. Es gibt jedoch einige Methoden, wie Sie diese Risiken minimieren können.
Akzeptieren Sie Ungewissheiten
Das Ziel einer Discovery lässt sich wie folgt definieren:
Probleme und Ursachen aus Nutzersicht ermitteln,
die Nutzerbedürfnisse dahinter verstehen,
hieraus Aufgaben (sogenannte "jobs to be done") ableiten,
und basierend darauf Lösungen testen.
Daher ist es entscheidend, eine gemeinsame Sprache zu finden und sich auf die richtige Detailebene zu einigen.
Selbst vor dem Start des Projekts erleben wir in Discovery-Teams typischerweise Forming- und Norming-Phasen. Bereits Aktivitäten wie z.B. die Vorbereitung von Workshops benötigen Vertrauen, damit Teilnehmer sich offen einbringen können. So können sie Rollen festlegen und Erwartungen teilen. Während dieser Gespräche sollten Sie Ungewissheit akzeptieren. Das Team muss sich damit anfreunden können, ggf. die Richtungen zu wechseln. Vertrauen und Zuversicht auch Remote aufzubauen, erfordert von Anfang an viel Aufmerksamkeit.
Seien Sie anpassungsfähig
Die typischen Leitsätze helfen auch bei der Remote-Discovery: Wenn Sie die Ziele mit allen Teilnehmer:innen abstimmen, können Sie die Richtung genau vorgeben. Wählen Sie einige Methoden aus, legen Sie Kernzeiten fest und erstellen Sie einen groben Zeitplan für die kommenden Wochen. Am wichtigsten sind tägliche Routinen für die Moderator:innen. Dies gibt Zeit, darüber nachzudenken, wie der Ansatz kontinuierlich verändert und an das gewünschte Ergebnis erzielt werden kann. Sie sollten diese „Learning“-Fenster jedoch zeitlich begrenzen.
Eine Remote Discovery ist besonders erfolgreich, wenn ein interdisziplinäres Kernteam aus den Bereichen Business, Produkt, Design und Technik zusammenarbeitet. So kann das Feedback aller Teilnehmer:innen täglich in die Arbeit integriert und eine Grundlage für kommende Sessions geschaffen werden. Nach wenigen Tagen lässt sich daraus ein Playbook entwickeln. Sie sollten sich nicht an einen bestimmten Weg oder ein dogmatisches Regelwerk klammern, sondern die Methoden an Ihre Bedürfnisse anpassen.
Seien Sie die ganze Zeit präsent
Obwohl die oben genannten Prinzipien eigentlich für ein Setup vor Ort gedacht sind, sind sie auch bei einer Remote oder Distributed Discovery wichtig. Das Kernteam sollte bei Meetings präsent sein, kontinuierlich um Feedback bitten und Möglichkeiten schaffen, dieses asynchron weiterzugeben. Was funktioniert nach Meinung der Teilnehmer:innen gut? Sind sie mit dem Ansatz, den Methoden und Tools zufrieden? Versuchen Sie, herauszufinden, was die Teilnehmer:innen wirklich verstanden haben – sowohl in der Gruppe als auch in Einzelgesprächen.
Dazu sollten der Discovery-Plan und die Unwägbarkeiten transparent gemacht werden. Dann können Sie gemeinsam überlegen, wie Sie ihn anpassen können. Warum haben wir diesen Weg gewählt? Was wollen wir sehen und messen? Wenn Sie den Fortschritt kontinuierlich auf einem gemeinsamen virtuellen Whiteboard darstellen, schaffen Sie eine „Obeya"-ähnliche Anlaufstelle. Diese dient als Ausgangspunkt für Informationen und hält das Team und alle Beteiligten auf dem Laufenden.
Es ist ganz normal, dass bei einer Discovery neue Beteiligte hinzukommen und täglich neue Erkenntnisse oder Entscheidungen festgehalten werden. Es ist daher ausschlaggebend, diesen virtuellen Obeya-Raum für Ad-hoc-Durchgänge zu haben. Denn hier werden Prozess, Fortschritte und Entscheidungen sichtbar. So können Sie Transparenz schaffen und Informationsbarrieren oder Missverständnisse aus dem Weg räumen.
Fungieren Sie als "Disruptor" mit Einfühlungsvermögen
Es liegt auch in der Natur einer Discovery, dass nicht alle Beteiligten innerhalb kürzester Zeit zu Expert:innen werden. Wenn von Beginn an Wissenslücken akzeptiert werden, schafft man eine ehrliche Grundlage für die Zusammenarbeit. Aufgrund der verschiedenen Expert:innen und Denkweisen und der eventuell disruptiven Präsenz des Kernteams sollten alle Beteiligten Empathie und Neugier zeigen. Das ganze Team sollte in der Lage sein, neue Erfahrungen zu machen. Wechseln Sie sich z.B. im Team bei der Moderation ab und geben Sie den Teilnehmer:innen die Möglichkeit, die Workshops mitzugestalten. So lassen sich Rollen und Denkweisen erkunden, die bislang nicht bekannt waren. Außerdem kommen Teammitglieder frühzeitig aus ihrer Komfortzone heraus und können sich auf das Problem und Lösungen konzentrieren.
Bei der Orientierung in einem komplexen Thema und beim Aufbau eines Remote-Teams sollte das Lernen ein wechselseitiger Prozess sein. Als empathische/r „Disruptor“ sollten Sie zuhören und beobachten, während Sie neue Geschäftsmodelle, Ideen, Produkte und Services erkunden.
Indem das Lernen im Vordergrund steht, ist die richtige Grundlage für das gesamte Team gelegt. Es mag unerforschtes Terrain sein. Akzeptieren Sie jedoch Ungewissheiten und wachsen zusammen daran, so können Sie gemeinsam einen neuen Weg zum Erfolg einschlagen.
Hinweis: Die in diesem Artikel geäußerten Aussagen und Meinungen sind die der Autor:innen und spiegeln nicht zwingend die Position von Thoughtworks wider.
