Technology is Key. Was lange nur nach einer Floskel klang, sollte für Entscheider aus Marketing, Technology und Operations längst Realität sein.
Händler, die dies bereits verstanden haben, investieren in Agilität und überwinden gleichzeitig ihre technologischen und organisatorischen Silos. Sie führen den Markt an und wachsen nachhaltig.
Was zeichnet einen tech-enabled Retailer aus? Wie kann ein Unternehmen mithilfe von Technologie seinen Kunden eine einzigartige und differenzierende Customer Experience bieten? Wie kann eine Kultur geschaffen werden, die Experimente vorsieht, Erfahrungen schnell einfließen lässt und dabei gleichzeitig die Einführung von skalierbaren und zuverlässige Technologien ermöglicht.
Wir haben uns auf die Suche nach Lösungen für diese Herausforderungen gemacht und dabei diese vier Säulen identifiziert.
Technologie als Alleinstellungsmerkmal? Wie soll das denn gehen? Beginnen wir mit der Frage nach dem, was jedes Unternehmen am besten kann und welche Kompetenzen dafür benötigt werden.
Mit Hilfe des Kompetenzmodells können Handelskompetenzen mit technologischen Kompetenzen in Relation gesetzt werden. Dieses Modell ist ein guter Ausgangspunkt, um zu verstehen, wo sich das Unternehmen befindet und wie Kerngeschäftskompetenzen erschlossen werden können. Diese Kompetenzen umfassen häufig ein Filialgeschäft, ein Vertriebssystem, ein Lager oder eine Auftragsbearbeitung.
Als Erstes empfehlen wir Vertriebswege, die aus den verschiedenen Kapazitäten zusammengesetzt sind, zu trennen und somit neue Filialkompetenzen für die zu schaffen.
Handelstransaktionen werden plötzlich neu nutzbar, z. B. können Zahlungsarten filialübergreifend einheitlich werden. Gleiches gilt für das Lager und die Auftragsbearbeitung. Das bedeutet weniger Integration zwischen diesen Systemen über unterschiedliche Kanäle hinweg und somit weniger Fehler und Zeitersparnis.
Build or Buy
Die immer gleiche Frage muss abgewägt werden: Kaufen oder Bauen. Generell gilt, dass Kaufen zu Verpflichtungen führt und Bauen teurer sein kann. Also, wie viel Aufwand und welche Investitionen sind damit verbunden, die Fähigkeiten einzukaufen oder aufzubauen? Hierfür ist es notwendig sich zunächst auf die Fähigkeiten zu konzentrieren. Wenn es sich hierbei um ein Standardprodukt handelt, durch das wenig Mehrwert für den Kunden geschaffen wird, dann sollte diese Lösung eingekauft werden.
Sollen hiermit allerdings Kundenvorteile und Differenzierungsmerkmale geschaffen werden, dann ist die Entwicklung der Fähigkeiten ratsam.
Auch wenn der Aufbau teurer erscheint, ist er gerechtfertigt, sofern der erzielte Mehrwert hoch genug ist. Die Relation zwischen Kaufen und Entwickeln wird bestimmt durch die Zielsetzung.
Visionen schnell umsetzen und Produkte innovativ entwickeln, das sind die Voraussetzungen für kundenorientierte und somit nachhaltige Geschäftsentwicklung. Die Basis dazu ist immer eine unternehmensweite strategische Vision. Daraus werden übergeordnete Ziele abgeleitet und aus diesen Zielen eine Reihe strategischer Geschäfte entwickelt. Teams sollten ermächtigt werden, ein Portfolio aus Produkten zu entwickeln. Diese neuen Produkte werden sehr schnell auf den Markt gebracht und deren Wert ermittelt.
Mit diesem Ansatz können große Visionen in kleine Projekte umgesetzt, die Wertschöpfung schnell erhöht und eine hohe Veränderungsrate erzielt werden. Mithilfe des Lean Startup-Ansatzes kann dieses Verfahren weiter verbessert werden: Dazu werden Daten, über das was die Kunden tun und wie sie die Produkte benutzen, erfasst. Diese Informationen fließen in das Unternehmensportfolio ein, in die Produktbereitstellung und dann wiederum in die Vision. Dieser Vorgang wird iterativ zur Verfeinerung der Produkte wiederholt. Nach einigen ersten Testphasen werden dann auch andere Produkte eingebunden. Mit dieser Methode wird eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung geschaffen. Und das ist eine großartige Sache!
Doch dieser Ansatz birgt auch ein Risiko, wie wir am Beispiel eines Reiseveranstalters sehen, der die Vision hatte, seinen Kunden interessante und innovative Produkte zu verkaufen. Wenn er diesen Ansatz gewählt hätte und einfach diese neuen Produktinkremente (Zwischenprodukte) in eine Produkt-Management-Gruppe über viele Konzernunternehmen hinweg für zehntausende Mitarbeiter eingeführt hätte, wo hätte das geendet?
Wenn man mit einem neuen Produkt den Umsatz um 3 % steigert und das dreimal wiederholt, welchen Einfluss hat dieser Prozess auf die Komplexität Ihres Geschäfts, wenn er bei einer Vielzahl von Produkt-Teams stattfindet? Welche Auswirkungen hat das auf Ihr operatives Geschäft? Was passiert mit den laufenden Betriebskosten, wenn Sie ständig kleine Zwischenprodukte einführen?
Wirtschaftlichkeit und Effizienz hängen im großen Maße davon ab, wie umfassend eine Technologiestrategie vorhanden ist und genutzt wird. Außerdem geht es darum Teams einzubinden, mit ihnen zu besprechen wie sie das vorhandene Vertriebssystem nutzen sollen, Feedback anzunehmen um hohe Veränderungsraten zu erzielen, die Wirtschaftlichkeit zu maximieren und die Technologie wiederzuverwenden.
Wenden wir uns wieder dem Beispiel mit dem Reiseveranstalter. Nehmen wir an, ein Produkt-Team versucht eine neue Kampagne auf den Markt zu bringen. Das Technologie-Team kann als Berater agieren und die Elemente prüfen, die wiederverwendet werden können. Es kann eine Bedingung bezüglich der Entwicklung eines Rahmens für das Airline-Kampagnensystem festlegen, durch das auch Co-Kampagnen mit Hotels, Autovermietungen und anderen Produkten unterstützt werden können. Durch die breiter aufgestellte Technologie hat das Team die Möglichkeit, das Produkt auszubauen und einer größeren Kundengruppe anzubieten. Dabei kann es zu einem Konflikt kommen. Der Produktmanager wird Produkte schnell aufbauen und auf den Markt bringen, aber er denkt nicht über die langfristigen Konsequenzen nach. Es gibt keine einfachen Antworten. Es geht darum, mit den Menschen ins Gespräch zu kommen und zu verstehen, wie diese zusätzliche Arbeit und der Zeitrahmen sich auf die übergeordnete Vision des Unternehmens auswirken.
Per Definition ist ein Händler ein Unternehmen, das Produkte von Lieferanten kauft und diese an Konsumenten weiterverkauft. Während dieses Prozesses generiert er Mehrwert. Um dabei effizient und verantwortungsvoll vorzugehen, ist eine technologische Organisation notwendig, welche die gesamte Supply-Chain unterstützt.
Sie erreichen dies, indem Sie kleine „Produkt“-Teams bilden, die sich aus Lieferanten und Kunden zusammensetzen. Diesen Kunden wird dann eine Reihe von Dienstleistungen oder Produkten angeboten. Diese Art der Geschäftsorganisation wird häufig als Amazon-Modell bezeichnet.
Mehr und mehr britische und US-amerikanische Unternehmen, insbesondere technologieorientierte Händler, beginnen damit, sich entsprechend diesem Modell umzustrukturieren. Dafür ist eine große Veränderung notwendig. Statt Unternehmen entsprechend der Kapazitäten in den Abteilungen und Technologien zu organisieren, sollten Kultur und Technologien vorab definiert werden, damit sich technologische Entscheidungen daraus ergeben.
Dieses Modell geht davon aus, dass Unternehmen und Bereitstellung von Technologie ein und dasselbe sind. Häufig nutzen Technologieunternehmen an der US-amerikanischen Westküste diese Herangehensweise. Dieser Ansatz kann oft auf die so genannte „API Strategie“ reduziert werden. Dabei sind APIs im Allgemeinen ein auftretender Nebeneffekt und nicht das Ziel. Viele Unternehmen sagen, dass sie das Amazon-Modell mit Mikro-Services anwenden. Doch real betrachtet sieht man horizontale Ebenen von Unternehmensdiensten, die alle von einem Enterprise-Service-Bus bedient werden.
Der Hauptvorteil dieses Modells besteht darin, dass kundenorientierte Produkte geschaffen werden. Ein anderer vorteilhafter Nebeneffekt ist jedoch der „Accidental Business“-Effekt (= ein Geschäftsbereich wird zufällig eröffnet). Ein solches „Accidental Business“ ist die Amazon „AWS“, einer der Bereiche bei Amazon mit der höchsten Leistung. Die Struktur der Amazon Technologie-Organisation ermöglichte es dem Unternehmen, die unglaublich elastische Rechenkapazität die ursprünglich aufgebaut wurde, um die eigenen Wachstumsbedürfnisse zu erfüllen, als Service zu verkaufen.
Vor einigen Jahren ist eine US-amerikanische Airline an uns herangetreten, weil sich Kunden immer wieder über ihr Check-In-Verfahren beschwerten. Darauf wurde entschieden eine App für Smartphones zu entwickeln, mit der die grundlegenden Check-In-Vorgänge ausgeführt werden können. Mit der Hilfe von Thoughtworks entstand eine App, mit der man u. a. Tickets kaufen, für den Flug einchecken und Flughafenpläne ansehen kann. Im Jahr 2016 wurden hierüber $ 100 Mrd. Vertriebsumsatz im US-Markt erzielt und macht damit 1,5 % der gesamten Mobiltelefon-Umsätze in den USA aus. Dieses „Accidental Business“ konnte durch die Plattform und den organisatorischen Aufbau erreicht werden. Somit unerwartete Geschäftsfelder, die sich als Nebenprodukt aus einer Wahl der richtigen Technologie, Kultur und der Zusammenarbeit zwischen Technologie und Geschäft ergeben haben.
Jedes Team sollte 8 bis 12 Personen umfassen, damit es fokussiert bleibt und der Bedarf an übermäßiger Kommunikation reduziert wird. Die Teams tragen die Verantwortung für die Entwicklung, den Aufbau und, besonders wichtig für die Nutzung einer Kapazität.
Der Hauptvorteil dieses Modells besteht darin, dass kundenorientierte Produkte geschaffen werden. Ein anderer vorteilhafter Nebeneffekt ist jedoch der „Accidental Business“-Effekt (= ein Geschäftsbereich wird zufällig eröffnet). Ein solches „Accidental Business“ ist die Amazon „AWS“, einer der Bereiche bei Amazon mit der höchsten Leistung. Die Struktur der Amazon Technologie-Organisation ermöglichte es dem Unternehmen, die unglaublich elastische Rechenkapazität die ursprünglich aufgebaut wurde, um die eigenen Wachstumsbedürfnisse zu erfüllen, als Service zu verkaufen.
Die Regeln lauten:
Investitionen in Technologie-Infrastruktur
Technologie-Kapazitäten sind gleichbedeutend mit den Kapazitäten des Kerngeschäfts.
Technologie kann auf zwei Hauptbestandteile aufgeschlüsselt werden:
Oben: Peter Wolter, Bereichsleiter eCommerce Solutions & Technology, Otto Gruppe, teilt Erfahrungen über seine Zusammenarbeit mit Thoughtworks Retail und die Entstehung von OTTOs Platform for Growth.
Strategie, Kultur, Technologie. Das sind die drei wichtigsten Teile für den Aufbau der Plattform. Für Peter Wolter von der OTTO Group war der entscheidende Erfolgsfaktor die Fähigkeit, sich mit der Unternehmensführung einzugestehen, dass sie nicht wussten, was sie als nächstes tun sollten. Die Technologen konnten dann sagen „Das ist fantastisch, wir wissen es auch nicht. Gebt uns eine Woche Zeit, lasst uns ein paar kleine Sachen zusammenstellen, um es herauszufinden.“ Es ist diese Fähigkeit, zu sagen „Wir wissen es nicht. Lasst uns gemeinsam verletzlich sein“, die ein Potenzial in sich birgt. Denn erst, wenn das realisiert wird, können Ideen gemeinsam weiterentwickelt und der richtige Weg gefunden werden.
Aller Anfang ist schwer
Händler müssen herausfinden, worin sie gut sind und was ihren Teams am Herzen liegt. Sie müssen darüber nachdenken, wo ihr Unternehmen und ihre Kultur zuverlässig sein sollen und wo sie differenzieren müssen. Danach wird ein Projekt ausgewählt und ein funktionsübergreifendes Produkt-Team für diese Initiative zusammengestellt. Es soll forschen und experimentieren und ein MVP kreieren. Die Kultur der Weiterentwicklung hilft dabei den weiteren Weg zu finden. Es geht darum, dass die Teams bevollmächtigt werden, neue Produkte und Services aufzubauen, diese den Kunden anzubieten, aus dem Erfolg und Misserfolg zu lernen und möglicherweise nebenbei ein neues Geschäftsfeld zu finden.
Möchten Sie mehr darüber erfahren, wie eine „Platform for Growth“ eingesetzt werden kann? Dann sprechen Sie uns an, wir freuen uns auf das Gespräch mit Ihnen.
Händler, die dies bereits verstanden haben, investieren in Agilität und überwinden gleichzeitig ihre technologischen und organisatorischen Silos. Sie führen den Markt an und wachsen nachhaltig.
Was zeichnet einen tech-enabled Retailer aus? Wie kann ein Unternehmen mithilfe von Technologie seinen Kunden eine einzigartige und differenzierende Customer Experience bieten? Wie kann eine Kultur geschaffen werden, die Experimente vorsieht, Erfahrungen schnell einfließen lässt und dabei gleichzeitig die Einführung von skalierbaren und zuverlässige Technologien ermöglicht.
Wir haben uns auf die Suche nach Lösungen für diese Herausforderungen gemacht und dabei diese vier Säulen identifiziert.
- Kundenverständnis: Unternehmen müssen nicht nur verstehen, was ihre Kunden wann und wo kaufen. Echtes Kundenverständnis geht sehr viel tiefer: Es zeigt die Beweggründe für jeden einzelnen Kauf.
- Produktkenntnis: Echte Produktkenntnisse bieten Einblicke in einzigartige Eigenschaften und Informationen über das Produkt. Sie hilft dabei, zu verstehen und vorherzusagen, warum ein Artikel “Top” und ein anderer “Flop” ist.
- Nahtloser Handel: Nahtloser Handel ist reibungslos und erlaubt den Kunden Produkte nach eigenem Wunsch einzukaufen, zu bezahlen und in Empfang zu nehmen. Auf beliebigen Endgeräten und in der Art und Weise, die für sie am komfortabelsten ist.
- Warentransparenz: Eine umfassende Warentransparenz bietet einen vollständigen Blick auf das gesamte Inventar. In Echtzeit und über die gesamte Lieferkette hinweg.
Händler, die diese vier Säulen eines kundenorientierten Geschäftsmodells beachten, werden zukünftig ihre Kunden an sich binden und auf dieser Kundentreue aufbauen können.
Der Technologiebasierte Händler
Viele Händler fragen uns, wie Einschränkungen, die durch Systeme und Prozesse entstehen, abgebaut werden können.
Nach unserer Erfahrung hilft der Aufbau einer Plattform, statt über Prozesse nachzudenken. Hierfür haben wir eine übergreifende Lösung entwickelt "Platform for Growth".
Statt Merkmale und Funktionen einzelner Systeme zu betrachten, sollte über die Möglichkeiten nachgedacht werden, die all diese Systeme zusammen bieten.
Katalogmanagement, Werbemanagement, Preisfestsetzung oder Kundeninformationen sind nur einige der Vorteile, die eine solche Plattform für das Unternehmen erzielen kann.
Unternehmen, die das bereits umgesetzt haben, nennen wir technologiebasierte Unternehmen. Diese setzen bereits Technologien ein, mit denen Spitzenleistungen in den Kernkompetenzen erreicht werden.
Dabei verbindet die "Platform for Growth" die Technologie mit den Geschäftsfeldern, der übergeordneten Strategie und der Unternehmenskultur.
Die Plattformen bilden hierbei den Kern, an dem sich die Kapazitäten der einzelnen Systeme ausrichten.
Ein Beispiel dafür ist ein großes, vielseitiges Reiseunternehmen, das im Laufe der Jahre durch Akquisitionen gewachsen ist. Dieses Unternehmen, das sich als Händler definiert, wollte herauszufinden was mit Produktkenntnissen und Kundenbeziehung erreicht werden kann. Dafür mussten die vorhandenen Systeme, die mehr darauf ausgerichtet waren, das komplexe Unternehmen zu führen, ausgetauscht werden, um sich stattdessen auf den Verkauf von interessanten und innovativen Produkten zu konzentrieren.
Das Reiseunternehmen entschied sich daher, seine IT-Organisation neu aufzubauen, um den Ansatz über sämtliche Geschäftsbereiche hinweg durch eine einzige, konzernweite Plattform für Produktdesign und -vertrieb zu vereinheitlichen. Dazu wurden die operative Exzellenz, wie Nachfragemanagement, Preisfestsetzung und Produktverpackung von der Produktinnovation getrennt. Hierdurch können nun neue Produktpakete kombiniert und eingeführt werden.
Technologie als Alleinstellungsmerkmal
Technologie als Alleinstellungsmerkmal? Wie soll das denn gehen? Beginnen wir mit der Frage nach dem, was jedes Unternehmen am besten kann und welche Kompetenzen dafür benötigt werden. 
Mit Hilfe des Kompetenzmodells können Handelskompetenzen mit technologischen Kompetenzen in Relation gesetzt werden. Dieses Modell ist ein guter Ausgangspunkt, um zu verstehen, wo sich das Unternehmen befindet und wie Kerngeschäftskompetenzen erschlossen werden können. Diese Kompetenzen umfassen häufig ein Filialgeschäft, ein Vertriebssystem, ein Lager oder eine Auftragsbearbeitung.
Als Erstes empfehlen wir Vertriebswege, die aus den verschiedenen Kapazitäten zusammengesetzt sind, zu trennen und somit neue Filialkompetenzen für die zu schaffen.
Handelstransaktionen werden plötzlich neu nutzbar, z. B. können Zahlungsarten filialübergreifend einheitlich werden. Gleiches gilt für das Lager und die Auftragsbearbeitung. Das bedeutet weniger Integration zwischen diesen Systemen über unterschiedliche Kanäle hinweg und somit weniger Fehler und Zeitersparnis.
Build or Buy
Die immer gleiche Frage muss abgewägt werden: Kaufen oder Bauen. Generell gilt, dass Kaufen zu Verpflichtungen führt und Bauen teurer sein kann. Also, wie viel Aufwand und welche Investitionen sind damit verbunden, die Fähigkeiten einzukaufen oder aufzubauen? Hierfür ist es notwendig sich zunächst auf die Fähigkeiten zu konzentrieren. Wenn es sich hierbei um ein Standardprodukt handelt, durch das wenig Mehrwert für den Kunden geschaffen wird, dann sollte diese Lösung eingekauft werden.
Sollen hiermit allerdings Kundenvorteile und Differenzierungsmerkmale geschaffen werden, dann ist die Entwicklung der Fähigkeiten ratsam.
Auch wenn der Aufbau teurer erscheint, ist er gerechtfertigt, sofern der erzielte Mehrwert hoch genug ist. Die Relation zwischen Kaufen und Entwickeln wird bestimmt durch die Zielsetzung.
Verbinden Sie Ihre Technologiestrategie mit Ihrer Vision
Visionen schnell umsetzen und Produkte innovativ entwickeln, das sind die Voraussetzungen für kundenorientierte und somit nachhaltige Geschäftsentwicklung. Die Basis dazu ist immer eine unternehmensweite strategische Vision. Daraus werden übergeordnete Ziele abgeleitet und aus diesen Zielen eine Reihe strategischer Geschäfte entwickelt. Teams sollten ermächtigt werden, ein Portfolio aus Produkten zu entwickeln. Diese neuen Produkte werden sehr schnell auf den Markt gebracht und deren Wert ermittelt.Mit diesem Ansatz können große Visionen in kleine Projekte umgesetzt, die Wertschöpfung schnell erhöht und eine hohe Veränderungsrate erzielt werden. Mithilfe des Lean Startup-Ansatzes kann dieses Verfahren weiter verbessert werden: Dazu werden Daten, über das was die Kunden tun und wie sie die Produkte benutzen, erfasst. Diese Informationen fließen in das Unternehmensportfolio ein, in die Produktbereitstellung und dann wiederum in die Vision. Dieser Vorgang wird iterativ zur Verfeinerung der Produkte wiederholt. Nach einigen ersten Testphasen werden dann auch andere Produkte eingebunden. Mit dieser Methode wird eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung geschaffen. Und das ist eine großartige Sache!
Doch dieser Ansatz birgt auch ein Risiko, wie wir am Beispiel eines Reiseveranstalters sehen, der die Vision hatte, seinen Kunden interessante und innovative Produkte zu verkaufen. Wenn er diesen Ansatz gewählt hätte und einfach diese neuen Produktinkremente (Zwischenprodukte) in eine Produkt-Management-Gruppe über viele Konzernunternehmen hinweg für zehntausende Mitarbeiter eingeführt hätte, wo hätte das geendet?
Wenn man mit einem neuen Produkt den Umsatz um 3 % steigert und das dreimal wiederholt, welchen Einfluss hat dieser Prozess auf die Komplexität Ihres Geschäfts, wenn er bei einer Vielzahl von Produkt-Teams stattfindet? Welche Auswirkungen hat das auf Ihr operatives Geschäft? Was passiert mit den laufenden Betriebskosten, wenn Sie ständig kleine Zwischenprodukte einführen?
Wirtschaftlichkeit und Effizienz hängen im großen Maße davon ab, wie umfassend eine Technologiestrategie vorhanden ist und genutzt wird. Außerdem geht es darum Teams einzubinden, mit ihnen zu besprechen wie sie das vorhandene Vertriebssystem nutzen sollen, Feedback anzunehmen um hohe Veränderungsraten zu erzielen, die Wirtschaftlichkeit zu maximieren und die Technologie wiederzuverwenden.
Wenden wir uns wieder dem Beispiel mit dem Reiseveranstalter. Nehmen wir an, ein Produkt-Team versucht eine neue Kampagne auf den Markt zu bringen. Das Technologie-Team kann als Berater agieren und die Elemente prüfen, die wiederverwendet werden können. Es kann eine Bedingung bezüglich der Entwicklung eines Rahmens für das Airline-Kampagnensystem festlegen, durch das auch Co-Kampagnen mit Hotels, Autovermietungen und anderen Produkten unterstützt werden können. Durch die breiter aufgestellte Technologie hat das Team die Möglichkeit, das Produkt auszubauen und einer größeren Kundengruppe anzubieten. Dabei kann es zu einem Konflikt kommen. Der Produktmanager wird Produkte schnell aufbauen und auf den Markt bringen, aber er denkt nicht über die langfristigen Konsequenzen nach. Es gibt keine einfachen Antworten. Es geht darum, mit den Menschen ins Gespräch zu kommen und zu verstehen, wie diese zusätzliche Arbeit und der Zeitrahmen sich auf die übergeordnete Vision des Unternehmens auswirken.
Unternehmenskultur - wie können Händler Ihre Teams effektiv organisieren?
Per Definition ist ein Händler ein Unternehmen, das Produkte von Lieferanten kauft und diese an Konsumenten weiterverkauft. Während dieses Prozesses generiert er Mehrwert. Um dabei effizient und verantwortungsvoll vorzugehen, ist eine technologische Organisation notwendig, welche die gesamte Supply-Chain unterstützt.Sie erreichen dies, indem Sie kleine „Produkt“-Teams bilden, die sich aus Lieferanten und Kunden zusammensetzen. Diesen Kunden wird dann eine Reihe von Dienstleistungen oder Produkten angeboten. Diese Art der Geschäftsorganisation wird häufig als Amazon-Modell bezeichnet.
Mehr und mehr britische und US-amerikanische Unternehmen, insbesondere technologieorientierte Händler, beginnen damit, sich entsprechend diesem Modell umzustrukturieren. Dafür ist eine große Veränderung notwendig. Statt Unternehmen entsprechend der Kapazitäten in den Abteilungen und Technologien zu organisieren, sollten Kultur und Technologien vorab definiert werden, damit sich technologische Entscheidungen daraus ergeben.
Dieses Modell geht davon aus, dass Unternehmen und Bereitstellung von Technologie ein und dasselbe sind. Häufig nutzen Technologieunternehmen an der US-amerikanischen Westküste diese Herangehensweise. Dieser Ansatz kann oft auf die so genannte „API Strategie“ reduziert werden. Dabei sind APIs im Allgemeinen ein auftretender Nebeneffekt und nicht das Ziel. Viele Unternehmen sagen, dass sie das Amazon-Modell mit Mikro-Services anwenden. Doch real betrachtet sieht man horizontale Ebenen von Unternehmensdiensten, die alle von einem Enterprise-Service-Bus bedient werden.
Der Hauptvorteil dieses Modells besteht darin, dass kundenorientierte Produkte geschaffen werden. Ein anderer vorteilhafter Nebeneffekt ist jedoch der „Accidental Business“-Effekt (= ein Geschäftsbereich wird zufällig eröffnet). Ein solches „Accidental Business“ ist die Amazon „AWS“, einer der Bereiche bei Amazon mit der höchsten Leistung. Die Struktur der Amazon Technologie-Organisation ermöglichte es dem Unternehmen, die unglaublich elastische Rechenkapazität die ursprünglich aufgebaut wurde, um die eigenen Wachstumsbedürfnisse zu erfüllen, als Service zu verkaufen.
Vor einigen Jahren ist eine US-amerikanische Airline an uns herangetreten, weil sich Kunden immer wieder über ihr Check-In-Verfahren beschwerten. Darauf wurde entschieden eine App für Smartphones zu entwickeln, mit der die grundlegenden Check-In-Vorgänge ausgeführt werden können. Mit der Hilfe von Thoughtworks entstand eine App, mit der man u. a. Tickets kaufen, für den Flug einchecken und Flughafenpläne ansehen kann. Im Jahr 2016 wurden hierüber $ 100 Mrd. Vertriebsumsatz im US-Markt erzielt und macht damit 1,5 % der gesamten Mobiltelefon-Umsätze in den USA aus. Dieses „Accidental Business“ konnte durch die Plattform und den organisatorischen Aufbau erreicht werden. Somit unerwartete Geschäftsfelder, die sich als Nebenprodukt aus einer Wahl der richtigen Technologie, Kultur und der Zusammenarbeit zwischen Technologie und Geschäft ergeben haben.
Jedes Team sollte 8 bis 12 Personen umfassen, damit es fokussiert bleibt und der Bedarf an übermäßiger Kommunikation reduziert wird. Die Teams tragen die Verantwortung für die Entwicklung, den Aufbau und, besonders wichtig für die Nutzung einer Kapazität.
Der Hauptvorteil dieses Modells besteht darin, dass kundenorientierte Produkte geschaffen werden. Ein anderer vorteilhafter Nebeneffekt ist jedoch der „Accidental Business“-Effekt (= ein Geschäftsbereich wird zufällig eröffnet). Ein solches „Accidental Business“ ist die Amazon „AWS“, einer der Bereiche bei Amazon mit der höchsten Leistung. Die Struktur der Amazon Technologie-Organisation ermöglichte es dem Unternehmen, die unglaublich elastische Rechenkapazität die ursprünglich aufgebaut wurde, um die eigenen Wachstumsbedürfnisse zu erfüllen, als Service zu verkaufen.
Die Regeln lauten:
- Wenn du etwas entwickelst, dann baust du es.
- Wenn du etwas baust, nutzt du es.
- Jedes Team ist vollständig autonom, so lange es die bekannt gegebenen Service Levels erreicht und das Abkommen erfüllt, das es mit den anderen Teams hat.
- Jedes Team arbeitet direkt mit seinen „Lieferanten und Kunden“ zusammen, die sich wiederum aus dem Unternehmen generieren.
- Das Produktmanagement ist verantwortlich für eine Gruppe von Services.
- Das Unternehmen ist flexibel und kann einfach die Richtung wechseln
- Sie haben Raum für Architektur und technische Beratung, es passiert im Leerraum zwischen den Teams
- Bevollmächtigte, autonome Teams, denen der Anreiz geboten wird, sicherzustellen, dass alles funktioniert
- Verstärkte Fokussierung auf die Erbringung von Dienstleistungen für die Kunden, sowohl intern als auch extern
- Eine Struktur, die sich auf natürliche Weise entwickelt, z. B. wenn ein Team keine Kunden für sein Produkt findet, dann trennt sich das Team und arbeitet in anderen Gruppen weiter.
Investitionen in Technologie-Infrastruktur
Technologie-Kapazitäten sind gleichbedeutend mit den Kapazitäten des Kerngeschäfts.
Technologie kann auf zwei Hauptbestandteile aufgeschlüsselt werden:
- Technologie, die der Unterstützung des Geschäfts dient, liefert Architektur und Services, Self-Services-Daten und Infrastruktur
- Technologie kann genutzt werden, um neue Erlebnisse zu schaffen, wie zum Beispiel Technologien für Berührungspunkte mit den Kunden, Experimente und Telemetrie.
Oben: Peter Wolter, Bereichsleiter eCommerce Solutions & Technology, Otto Gruppe, teilt Erfahrungen über seine Zusammenarbeit mit Thoughtworks Retail und die Entstehung von OTTOs Platform for Growth.
Strategie, Kultur, Technologie. Das sind die drei wichtigsten Teile für den Aufbau der Plattform. Für Peter Wolter von der OTTO Group war der entscheidende Erfolgsfaktor die Fähigkeit, sich mit der Unternehmensführung einzugestehen, dass sie nicht wussten, was sie als nächstes tun sollten. Die Technologen konnten dann sagen „Das ist fantastisch, wir wissen es auch nicht. Gebt uns eine Woche Zeit, lasst uns ein paar kleine Sachen zusammenstellen, um es herauszufinden.“ Es ist diese Fähigkeit, zu sagen „Wir wissen es nicht. Lasst uns gemeinsam verletzlich sein“, die ein Potenzial in sich birgt. Denn erst, wenn das realisiert wird, können Ideen gemeinsam weiterentwickelt und der richtige Weg gefunden werden.
Aller Anfang ist schwer
Händler müssen herausfinden, worin sie gut sind und was ihren Teams am Herzen liegt. Sie müssen darüber nachdenken, wo ihr Unternehmen und ihre Kultur zuverlässig sein sollen und wo sie differenzieren müssen. Danach wird ein Projekt ausgewählt und ein funktionsübergreifendes Produkt-Team für diese Initiative zusammengestellt. Es soll forschen und experimentieren und ein MVP kreieren. Die Kultur der Weiterentwicklung hilft dabei den weiteren Weg zu finden. Es geht darum, dass die Teams bevollmächtigt werden, neue Produkte und Services aufzubauen, diese den Kunden anzubieten, aus dem Erfolg und Misserfolg zu lernen und möglicherweise nebenbei ein neues Geschäftsfeld zu finden.
Möchten Sie mehr darüber erfahren, wie eine „Platform for Growth“ eingesetzt werden kann? Dann sprechen Sie uns an, wir freuen uns auf das Gespräch mit Ihnen.
Hinweis: Die in diesem Artikel geäußerten Aussagen und Meinungen sind die der Autor:innen und spiegeln nicht zwingend die Position von Thoughtworks wider.