No meu post anterior, eu apresentei a tese sobre por que motivo os executivos precisam entender bem a Entrega Contínua. Neste post eu detalho o primeiro passo na jornada rumo à Entrega Contínua da sua organização – obter a aceitação das pessoas “certas”.
À medida que as organizações (e que os projetos que elas assumem) aumentam de tamanho, elas chegam a um ponto em que precisam dividir as pessoas em equipes. A abordagem mais comum para essa divisão é criar equipes em torno das funções e nomear gerentes para cada equipe – um gerente de desenvolvimento para gerenciar os desenvolvedores, um gerente de operações para cuidar das equipes de operações, um gerente de controle de qualidade para os testadores, etc. O recém-criado nível de gerenciamento é incentivado com base no desempenho da sua equipe; portanto, eles têm uma forte tendência a se alinhar às necessidades e objetivos de sua equipe e a cuidar dos interesses da equipe. O primeiro desafio em introduzir a Entrega Contínua em tais organizações é identificar as pessoas que precisam ser convencidas do benefício que a Entrega Contínua trará para elas. Quem deve(m) ser essa(s) pessoa(s)?
Nós versus Eles – Exemplo A
Há alguns anos, eu fui apresentado a uma grande empresa na Europa. Nós (Thoughtworks) fomos chamados pelo Chefe de Desenvolvimento para ajudá-los a melhorar o seu processo de entrega. Ficou claro rapidamente que o principal problema que eles enfrentavam era a completa desconexão entre as equipes de Desenvolvimento ágil e as equipes de Operações. Os dois lados tinham sede em locais diferentes, faziam parte de unidades organizacionais diferentes e estavam subordinadas a estruturas gerenciais diferentes.
Nós nos reunimos com o pessoal de Operações em um esforço para simplificar e automatizar o processo de entrega, mas nós achamos extremamente difícil fazer com que eles enxergassem as coisas “da nossa maneira”. Passamos um certo tempo tentando entender esse problema e constatamos que a unidade de Operações estava simplesmente reagindo à forma como eles eram incentivados. A equipe de Operações era julgada pelo nível de tempo operacional e pelo número de incidentes relatados. Isso os fazia desconfiar muito de qualquer coisa estranha em qualquer um de seus ambientes ou processos. Neste caso específico, nós conseguimos fazer algumas melhorias táticas, mas o nível geral de separação e desconfiança permaneceu.
Nós versus Eles – Exemplo B
No início deste ano eu fui convidado a passar alguns dias com uma organização na Alemanha. O convite partiu do Chefe de Testes e ele queria que eu trabalhasse com ele para promover práticas de Entrega Contínua em outras duas partes da sua organização (Desenvolvimento e Operações). Fazendo uma retrospectiva, uma coisa que foi diferente sobre esse serviço foi que durante a minha visita muitas vezes eu ouvi os participantes dizerem coisas como “o Diretor-Presidente está nos pressionando a adotar práticas de Entrega Contínua” e “se você tiver algum problema, envolva o Diretor-Presidente na conversa”. O trabalho foi intenso e houve inúmeros desafios e divergências, mas em cada caso nós conseguimos nos reunir e pensar no que deveríamos fazer para atender à necessidade do Diretor-Presidente no sentido de entregas mais rápidas e de maior qualidade. Depois de dois dias eu deixei a equipe com uma visão clara sobre onde eles queriam ir, com um acordo sobre o que precisava ser feito e com um conjunto de metas de curto prazo no qual eles iriam trabalhar nos próximos três meses.
A aceitação faz a diferença
Há muitas diferenças entre os dois exemplos que eu mencionei acima, mas a principal que me vem à mente gira em torno do nível de comprometimento da alta gerência para a iniciativa de Entrega Contínua. Em muitos dos casos que eu vejo, uma equipe ou uma parte da organização deseja mudar as coisas, mas o resto da organização não vê essa mudança como sua maior prioridade e é aí que o atrito começa a se formar. Em minhas conversas com o Chefe de Testes daquela empresa alemã, eu deixei isso perfeitamente claro. O principal objetivo dele era convencer seus colegas (Chefe de Desenvolvimento e Chefe de Operações) que todas as três áreas precisam se preocupar mais com as práticas de Entrega Contínua, e isso sempre será uma tarefa difícil. Em última análise, o que tornou isso possível foi que o gerente supervisionando todas as três áreas (o Diretor-Presidente neste caso) já tinha aceitado a ideia. Por isso conseguimos garantir que os objetivos e incentivos para todas as três áreas fossem alterados para se alinhar em torno de criar lançamentos de produção mais rápidos, mais frequentes e de maior qualidade.
Então de quem você deve obter a aceitação?
Muitas grandes organizações de TI que eu visitei ao longo dos anos têm implementado uma estrutura organizacional semelhante àquela acima (Figura acima). No caso delas, o Diretor de Tecnologia (CTO) é a pessoa responsável por conduzir a inovação e por fazer com que a empresa siga em frente, ao passo que o Diretor de Informação (CIO) é responsável pelas operações cotidianas da organização e por “manter as luzes acesas”. O desafio organizacional para qualquer um que tente introduzir qualquer tipo de mudança significativa em tal organização é que eles teriam que vender a sua ideia tanto para o Diretor de Tecnologia quanto para o Diretor de Informação ou, alternativamente, obter a aceitação do Diretor-Presidente (CEO). Embora isso seja definitivamente possível, não é de forma alguma uma tarefa fácil, e também apresenta um obstáculo significativo, visto que normalmente é muito difícil obter uma quantidade significativa do tempo das pessoas nestas funções.
Quem são esses “executivos” que precisamos convencer dos benefícios das práticas de Entrega Contínua? Esta é uma pergunta com uma resposta muito simples que requer que você realize duas tarefas simples:
- Identificar as equipes e funções que estão envolvidas no ciclo de vida inteiro da Entrega Contínua (geralmente isso é feito como parte do exercício de mapeamento do fluxo de Valor)
- Criar um organograma mostrando todas essas equipes e funções e a estrutura gerencial responsável por elas
Tudo o que você precisa fazer agora é seguir o organograma até encontrar um único cargo que tenha responsabilidade por todas as equipes e funções que você identificou. Esse é o seu público-alvo!
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