平台的力量：重新定义客户体验的关键

引言：极高期望值

尽力满足客户高期望素来是企业必须达成的目标，但客户向数字渠道转移的趋势进一步提高了对速度、便利性和响应能力的要求。过去几年中，在线客户互动的范围迅速扩大，互动量激增。

中国向来是电子商务领域的先行者，预计今年将成为首个线上销售额超过实体零售店销售额的国家。但这一趋势在全球都是如此，其他市场可能很快就会迎头赶上。据最近一项调查显示，疫情期间，近三分之二 (61%) 的美国人通过网络完成了大部分购买活动，而且绝大多数人计划在疫情结束后也要继续进行网购 (71%) 并在网上办理银行业务 (92%)。

更重要的是，并非只有消费者中出现这种行为趋势。研究表明，自 2019 年以来，在线进行的企业之间互动的比例从不足一半跃升至近 60%。

当客户参与数字化互动时，他们希望在互动过程中获得无缝体验，这令企业压力倍增。在接受 Salesforce 调查的人中，近 60% 的受访者表示，疫情使他们提高了针对客户服务设定的标准，而 80% 的受访者认为，公司提供的客户体验与其商品和服务的质量一样重要。这充分揭露了一个事实：已拥有有效数字化渠道的企业与那些本质上是在一种新媒介领域中艰难跋涉的企业之间存在一道鸿沟。

疫情促使消费者的期望值升高

来源：Salesforce《服务现状调查报告》

Thoughtworks 澳大利亚常务董事 Kristan Vingrys 表示：“客户在与某个组织打交道时，脑海中已经有了某种形式的目标，他们不会希望组织方只是要求提交一份表格，然后等待数天才收到回电或电邮回复。他们在寻找具备这样一种能力的组织，即或多或少能够立即实现一定的目标达成度。这意味着大量依赖人工处理流程的组织都受到了冲击，而那些基于分散或海外工作场地开展业务，而这些工作场地又受到了 COVID-19 影响的组织所遭受的冲击尤其严重。流程推进速度大幅下降，这类组织无法满足对响应及时性的要求，就会导致客户流失。客户很容易便会转投他处，选择一个自动化程度更高、更有条件代表客户迅速采取行动的组织进行合作。”

许多公司正大力投资于技术，以满足新的客户需求。 最近，在 Forrester Consulting 受 Thoughtworks 委托进行的一项关于数字化转型成功秘诀的研究中，改善客户体验被列为组织现代化或转型计划的首要目标。但客户的期望将继续增长，这意味着企业将追逐一个不断变化的目标。

企业现代化的当务之急

来源: Forrester Consulting/Thoughtworks

门槛不断上升，在带来挑战的同时，也为那些设法掌握提升客户体验之秘诀的企业提供了丰厚的回报。

Thoughtworks 中国区客户体验与产品设计总监王汝佳指出，在疫情初期迅速采取行动开发平台、利用这些平台将更多产品和服务搬到线上的企业，正在经历一个获得启示的阶段。

她说，许多公司现在意识到，这些具有相似性的平台可支持其“转向全新的商业模式，这是他们以前从未做过的。这不仅仅是指能够远程为客户提供服务，还包括考虑到可以提供的新产品和服务。将会有更多的创新空间。”

企业还应牢记，在努力提高客户体验的过程中，他们不一定要追求完美，只要能确保自己做到与众不同。Thoughtworks 北美区首席数字官 Joe Murray 表示：“这是一场关于品牌价值的竞赛，你唯一的目标，就是必须比你的竞争对手做得更好。不需要你去解决世界饥饿这样的大问题。只要你能确保始终领先竞争对手一步，就能拥有市场份额。你将享有最高的利润率和最高的客户忠诚度。 所以你应该一直尽可能往高处走。”

i. 同理心是新通货

从根本上说，塑造品牌价值归根结底是要回答一个关键问题——客户真正想要的是什么？

研究表明，答案是“一切”。消费者希望他们与公司之间的互动能够将质量、速度和高度个性化融合在一起。消费者注意到品牌为与他们在线上建立联系做出了诸多努力。据最近在大多数行业内开展的一项调查显示，速度被视为最佳数字 CX 的首要质量标志。在疫情期间经历了负面数字服务体验的消费者中，四分之一的人因无法与真人接触而感到沮丧，14% 的消费者表示互动不够人性化。

在最基本的层面上，客户所寻求的是同理心——客户希望感觉到企业真正切合他们的个人需求，并且正在解决问题或提供服务和解决方案，以满足他们的需求。展现同理心对实现长期客户参与有巨大的影响。在 Salesforce 所做调查中，近四分之三消费者表示，在疫情期间表现出同理心的企业赢得了他们的忠诚度。然而，在让客户感受到企业同理心这方面，许多组织还有很长的路要走。

企业未能弥合同理心方面的差距

来源: Genesys

Murray 指出：“众所周知，购买决定受情感驱使。所以，你越是能构建同理心的基础，同你的客户以及他们的需求建立起情感上的联系，你离成功也就越近。客户服务行业有句老话，那就是，在你解决了客户的问题之后立刻向他们推销东西，这是最好的时机。”

了解并理解客户有助于产生同理心，但在 Vingrys 看来，打造体现同理心的客户体验最终取决于行动。他说：“人们总是把‘同理心’挂在嘴边，但它意味着把客户置于你所做的一切的中心。不仅仅是客户这个个体，还要包括他们试图体验的旅程或实现的目标。“所谓同理心，是要弄清楚应该如何安排你的系统来帮助客户实现其目标，而非着眼于你所采用的在传统模式下构建组织的方式，然后围绕这一方式部署技术来提高运营效率，而不考虑对最终用户的影响。”

Murray 表示同意：“在竞争中获胜的公司，其制胜法宝之一就是围绕其客户而非内部流程来设计业务。规模更大的“蓝筹股”企业往往比规模更小的企业更难做到这一点。究其原因，在我看来就是所谓的‘六西格玛宿醉现象'——他们过分关注并且在优化其内部流程和实现零缺陷方面投入太多，以至于将‘客户’这一概念以及何为客户议程抛诸脑后。”

那么，同理心就不能仅仅是思维方式的转变。它往往涉及到对企业的构造、运营和创造方式进行深刻而有意义的改变。

汝佳解释说：“组织需要摆脱‘闭门造车’的工作模式，转向更加贴近客户，考虑到他们真正需要什么，并将这种同理心直接转移到产品设计中。这也可能意味着通过挖掘客户行为和痛点背后的目标和动机，发现客户此前并未意识到的自己所需要东西。”

ii. 开发客户体验平台

除了以客户为中心的思维方式之外，在体验经济时代中取得成功的另一个关键因素是搭建一个平台，该平台允许企业开发、重新部署和建设一系列面向客户的能力。汝佳说：“很多企业都可以很好地创建单个应用程序或网站，但如果你看看其中有多少工作或功能是真正可重复使用的，那就很少了。”

这使得企业在客户需求发生变化或加速释放时落入下风。而 Murray 指出，这种变化或加速几乎是不可避免的。他说：“由于市场动态变化如此迅速，快速执行就变得更为重要，比以往任何时候都更加突出。并且，创意的‘保质期’从未像如今这般短暂。”

有了有效的客户体验平台，企业就像配备了一个标准工具包，无论需求如何变化，这个工具包都可以派上用场。Vingrys 解释说，虽然平台是以技术为支撑，但平台的构建“与其说是围绕着技术，不如说是围绕着业务能力，所以当新技术出现时，你可以轻松地将其添加到平台中。”

汝佳表示，有了一个平台，支付系统或推荐引擎等常见功能便“可以重新调整用途，这样企业就可为不同的创意提供支持，并非常迅速地将它们推向市场，而非翻来覆去地构建这些基本的东西。那些发展速度超过同行的企业都建立了这种思维模式，并且正在不同产品中重复运用核心技术能力。”

由于各平台已大范围实现标准化，因此它们还为跨企业所使用的各种渠道提供更一致的客户体验奠定了基础，即使新增渠道，也能保证体验的一致性。这种一致性是向客户展现同理心的重要环节，也是许多企业仍有不足的领域。

Vingrys 指出：“如果不具备一致的业务能力，比如没有统一的电子商务解决方案可供利用时，分开行动的移动业务和 Web 业务团队最终将为使用移动应用程序和 Web 应用程序的客户创造出截然不同的体验。”

Murray 认为，一个强大的客户体验平台集三个基本层次于一体，即设计体验、产品策略和应用程序编程接口 (API)。三者相结合，提供了关键的客户接触点。

他说，同时对这三个方面进行投资，可以创造一个“单一真实数据源，使你能够通过你的接触点打造一致的品牌形象并提供一致的体验，同时也提供了很大的灵活性和弹性，当你在平台上为客户创造体验时，可以利用平台的各个方面”。换句话说，它为提高客户参与度，进而塑造品牌价值提供动力。

客户参与平台的架构

来源: Thoughtworks

iii. 以客户为中心的设计

第一个平台层是通过将客户体验作为设计过程的焦点来创建的。这可以通过开发一个围绕客户议程构建的服务设计模型或旅程图来实现。但是，如果认为服务设计模型或旅程图可以是一成不变的，麻烦就会接踵而至。

Murray 表示：“我曾与一些公司合作过，他们告诉我，“哦，是的，我们两年前就完成了客户研究，而且创建了我们的旅程图，就在那儿。”然后你看到，它就贴在墙上。但是，一旦你把客户旅程图打印出来并贴到墙上，你就注定要失败，因为随着时间的推移，它会过时。”

Murray 补充道，企业明白技术平台必须不断发展，但可能还没有意识到这一点同样适用于他们的客户体验设计。他说：“我们一直在宣扬形成客户体验进化工作流这一理念——一个专注于不断理解和优化客户体验的团队。你拥有一个正在做着同样工作的平台发展团队。 在这两者之间，形成应用工作流，在通过进化工作流获得信息的基础上部署产品的生命周期。”

除了认识到客户旅程以及客户期望会发生变化外，还必须通过两个角度来评估客户体验设计，即对客户的价值以及对企业的价值，并在这两个方面都有所体现。这两方面相互排斥的情况极少，而且 Murray 指出，前者往往会引发后者，因为向客户提供积极成果可以培养现有客户的忠诚度，并吸引新的客户。

设计思维原则和以人为本的设计原则现已成为商业主流的一部分，很少有企业会承认自己不以客户的诉求为基础进行设计。然而，由于普遍存在的脱节现象，用心的设计往往无法转化为积极的体验。

Murray 说：“很多企业的设计部门都居于象牙塔中，即做着所有这些由伟大的同理心驱动的工作来了解客户。他们将这一切整合到一些文档中，然后将其交给工程团队，让工程团队去构建由设计团队确定的功能。但是，工程团队并不了解这些功能的背景，因此构建出来的东西并不符合设计意图，设计保真度便会降级。”

另一个问题是，用于为设计提供信息的客户研究并不总是充分的，因为它是一项自成一体的工作。

汝佳指出：“进行客户研究就别指望着一劳永逸，只做一次调查、返回一份报告和一些数据，从此以后就用这些资料来指导所有决策，这是不可能的。”“我们不断将研究作为一种能力整合到产品团队中。这必须是可持续，而非断断续续的过程，而且是定性和定量的，这样我们便能了解客户在真实的生活场景中都在做些什么。”

她补充道：“我们所做的第二件事是查看我们产品使用自身的数据，看看它是否真的随着时间的推移而发生变化。而第三件事是不断地更新过去的需求预测模型。如果推荐引擎基于以前的客户行为，但发生了结构上的转变，我们就得考虑这些模型是否仍然能够预测客户的需求和需要。”

正如 Murray 指出的那样，客户调查往往依赖于 “询问与观察”，这意味着公司实际上在开展研究工作之前就已经形成了他们的结论，并基于这些假设来构思问卷，因此，即使是无意的，也对结果造成了决定性的影响。

对客户在现实生活环境中与产品和服务的互动进行监测，并以此为基础开展观察性研究，可为培养洞察力奠定更好的基础。数据分析可成为用于收集和分析与这些互动相关之信息的强大工具，特别是当它被应用于客户旅程的所有阶段，并被用来建立统一的视角。

Vingrys 指出：“如果数据分析做好了，有助于描绘出客户的形象并体现其个性特征，从而提供更好的定制化服务，符合客户的行事习惯。但你需要在整个客户旅程中正确进行剖析和分析，并测试和了解客户在如何使用你投入生产的产品。形成一致方法来衡量你的客户接触面和互动、收集相似数据，以帮助你真正做到更统一地观察并了解正在使用你公司推出的不同产品的客户、确保由一个产品团队负责所有相关工作，都是创建真实的对照组并识别不一致的过程中要完成的。”

随着越来越多的企业加入，组成了范围更大的生态系统，建立一个完整的客户档案可能意味着要跨出组织边界。

汝佳说：“从端到端的客户旅程中收集数据非常重要，而在中国，这是相当困难的，因为大量客户行为发生在多个第三方平台上。如果客户不见了，可能并不意味着他们放弃了你这个品牌，也许他们只是换了个渠道或平台来享受某项优惠。我们已经与阿里巴巴等公司建立了合作伙伴关系，利用他们的数据模型和对客户的了解，因为他们拥有大量我们尚未获取的信息，涉及地图、外卖服务、购物、医疗保健等方面。我们已经找到了开展合作的方式，我们基于真实场景进行设计，并利用数据来提升客户体验，而他们则拥有大量工具，能够跨所有系统提供洞察力。”

iv. 服务于客户目标的战略和接触点

将以客户为中心的设计转化为能够与运用现有技术的网络完美配合的工作应用程序，需要制定统一的产品策略。Murray 指出：“每家公司都应该尽力遵循一个核心原则——同客户进行的每一次对话，都应该接着上一个结束的话题。”

作为平台的下一层，连贯的一体化产品策略是消除跨渠道体验、不同系统及其背后团队之间存在的诸多差异的关键。没有这样的策略，组织就依然会受制于无法获得完整的客户资料、无法拥有具一致性的真实数据源。

汝佳说：“最常见的一个问题是针对不同渠道要使用不同的登录方式，比方说，某个客户用电话号码登录一个渠道，用电子邮件地址登录另一个渠道，再用 Facebook ID 登录第三个渠道。在后端，这些系统互不相连。在企业眼中，客户仿佛是三个互不相干的人。”

客户渠道与库存管理等后端系统之间的沟通中断，或每个渠道都使用了独立的订单管理系统，给客户带来了不便：客户无法查看完整订单历史记录，无法轻松完成退货操作，或耗费时间选定商品后却被告知缺货。

得到有效执行的、全面的产品战略可以解决这些问题，并为客户提供他们想要的体验：质量、速度和个性化，以无缝并展现了同理心的方式实现。

Vingrys 说：“在制定战略时，组织要问自己一个关键问题——基于客户的最终意图来看，我应该如何使我的基础系统和技术与客户旅程相匹配。“企业必须了解整个旅程或在实现一个目标的过程中客户的种种体验，无论是线下还是线上，而不仅仅是他们与某个业务部门中的特定代表或与某个特定系统的某次互动。”一旦实现了这一点，就可以利用技术来提高运营效率。

准确评估目标需要对产品或服务在客户生活中扮演的角色进行批判性思考。汝佳表示，例如，一家银行的客户“可能正在存钱，使他们的孩子能出国留学。对他们来说，与就不同贷款项目进行咨询这一过程相比，送孩子出国要重要得多。咨询贷款项目这一行为被纳入客户旅程中，但仅仅看到了他们表面上的需求。当银行意识到，客户咨询贷款项目的根本原因是为了帮助他们的孩子出国留学时，银行可以提供更多具有相关性的服务来支持客户实现这些目标。”

围绕产品或服务的整体作用而不是组织功能管理结构，组建长期运作的产品团队，可促进落实这种做法。Vingrys 指出：“有必要从基于项目的工作模式转向基于产品的工作模式，采用产品思维，将持续交付等工作落实到位，从而快速交付到生产环境中，并研发出新功能来进行测试和学习。”

基于项目的团队通常是围绕特定的任务或目标组建的，并按部门进行组织，与之不同的是，产品团队由多种职能角色组成，包括产品设计、分析、开发和运营。这些团队具备达到相应广度和深度的专业知识和洞察力，能够解决问题并提供符合客户最终目标的新功能，并通过不断升级以满足新需求，持续为客户提供支持。

以产品为中心的多元、多学科团队

来源: Thoughtworks

因为可以从更多角度来解决某个问题或任务，多元化的团队往往更具创造力，并能提出更好的想法。Murray 说：“举个例子，当被要求在一个购物中心内围绕购物体验进行观察性研究时，软件工程师得出的观察结果与设计师和产品人员得出的观察结果截然不同。但是，当我们把它们放到一起，就呈现出一幅非常宏大的图景。”

Murray 补充道：“转型为多学科团队，将业务定位为赋予可行性、亲和力和可用性——这都是优秀产品战略的基本要素。你将更有可能在一段合理的时间内开发出真正能够推向市场的产品，并像预期的那样收获客户和业务成果。”

v. 体验能力整合

在统一的产品策略的支持下，体验 API 构成了客户体验平台的顶层，不仅可以实现与客户进行一系列互动，还可实现与外部合作伙伴及协作方进行互动。它们使企业能够在其所有接触点提供相关的、无缝的个性化服务，加强客户旅程的一致性和完整性，同时也成为洞察客户行为的渠道。

Murray 解释说：“公司面临的重大挑战之一是面向呼叫中心或是网络建立独立的个性化平台。基于所选择的渠道，客户最终会获得不同的报价或优惠信息。针对这些体验 API 采取平台化方法，意味着必须有一个真实数据源来收集客户资料、了解客户偏好，有一个真实数据源来实现个性化，还要有一个真实数据源来了解电子商务对象、购物车和零售习惯。”

在组织与其客户之间形成不间断的可靠信息流，使协调以实现数字化互动和面对面互动之间的轻松过渡变得更加容易。以中国一家汽车公司为例，该公司展现同理心，提供了个性化服务，让潜在买家能够通过其线上电子商务平台与销售人员进行视频通话、远程参观展厅，并通过虚拟引导模式查看展现了各处细节的汽车三维模型。然后，感兴趣的买家可以预约上门试驾进行体验，而不必亲自前往车行。之后，在最终购买之前，他们还可以选择远程定制车辆。

汝佳说：“对很多人而言，买辆新车是一笔大投资。而这家公司明白，要求访客看看静态照片后便在网上订购汽车，再将购买的汽车送到他们家门口，这是不够的。”

拥有了有效的客户体验平台和 API，企业就可以通过更多途径来融入创新的设计理念并开辟新的领域，无论是通过创造新的产品或服务，还是利用平台与其他企业对接。正如 Gartner 等研究机构指出，进行平台共享往往会使价值创造成果呈指数级增长，并将成为未来实现增长和获得机会的主要途径之一。

Vingrys 解释道：“从本质上讲，你是在你的技术平台之上铺设了一个业务能力层。除了有更大的灵活性来创建解决方案，从而帮助你的客户实现其目标外，你还可以轻松地创新和尝试新技术来制定全面、完整的解决方案。”

Murray 指出：“业务正在超越‘全渠道’这个时髦词，进入每一个渠道，包括不属于你的渠道。只有让你的公司和其他几家公司进行配合才能满足客户的需求，所以你得花些功夫让自己适应这一情况。一个完美的例子是 Uber 如何通过将其服务与 Google 地图相结合来直接解决客户的问题，因为 Uber 明白，客户的议程是要找出从 A 点到 B 点耗时最短、花费最低的路线。”

汝佳补充道：“平台思维并不局限于内部流程，还可以从外部部署到合作伙伴的生态系统中，以促进创新。例如，汽车公司可将自己收集到的路况数据提供给政府，以帮助其识别哪些道路相比其他道路更为颠簸。”

考察客户的整个采购旅程以及他们想要实现的目标是识别与产品和服务相关的新机会的有效方法。Vingrys 指出：“我们看到，金融服务这个领域正在发生巨大变化。传统上，组织往往认为某些服务项归属于特定供应商的业务范围，例如，提供信贷支持是银行的职责，管道类产品应由管道公司销售，而快递公司只提供送货服务。但是，一家起初只向管道工售卖管道类产品的公司，现在可能正在考虑向其客户提供信贷服务来为这些产品付款，以及当客户订购产品后，应如何取货并将其送到某个地点。”

汝佳指出：“创新最好的方法是，长期持有一个由多种‘赌注’组成的组合，并且在任何有需要的时候都可用。如果要对全新商业模式进行评估，用传统方法是无法真正预测财务回报的。因此我们会考虑通过其他手段，在会计工作方法上创新、进行更多客户原型设计、测试和验证活动来完成这项工作。”

vi. 与时俱进的客户体验

为了保持客户的兴趣和参与度，创新也意味着要不断寻找能够增强现有体验或创造新体验的新颖想法和新兴技术。

汝佳表示，将目光放到自己所在行业之外，有助于激发灵感并创造出前所未有且具有可行性的应用。她说：“例如，如果你想通过设计打造出一种奢华的零售体验，你可以看看高级酒店是如何为客户服务的，或者从科学或心理学的角度来分解‘奢华’这一概念。”

在技术方面，通过增强现实 (AR)、虚拟现实 (VR) 和语音等有前景的技术实现了更多互动体验，正在帮助产品团队探索和开发新的手段，使客户能够实现他们的目标。例如，宜家的 3D 衣橱应用程序使用增强现实技术构建，让购物者可以虚拟定制家具，并看到一个完整的家居套组模型在他们的家中将呈现出什么样的效果。最新发布的《IDC 全球增强与虚拟现实支出指南》预测，未来几年，AR 和 VR 市场将强劲增长，其中零售展示类用例将跻身前五大热门用例之列。

Murray 指出：“我们掌握了各类技术，使人们能够更好地洞察客户面临的真正挑战是什么，现在，这些技术正变得越来越复杂。”他认为，联络中心技术的发展是客户体验领域的一次大飞跃。“将呼叫中心纳入同一数字生态系统的基于云的技术，以及深思熟虑之后将机器学习算法有分寸地应用于打造客户体验，可以带来很大不同。”

根据 Murray 的说法，一家零售商将基于机器学习算法的个性化引擎应用到其呼叫中心指定路线分配逻辑中，以预测呼叫者的意图，并将呼叫者与针对相应产品最佳或最有经验的代理进行配对后，零售商的销售额得到了提升。他说：“我们要发现真正有趣和创新的方法来应用机器学习为客户打造更好的体验，而在这方面，我们才刚刚起步。”

然而，在公司探索新的客户体验前沿领域时，Vingrys 建议他们要严格遵循首要原则。

他说：“无论你在考虑应用怎样的新技术，都需要重点关注客户的目标，思考新技术将如何帮助实现这些目标。确保新技术能从实际上实现和优化客户体验，而不会适得其反。无论是处理现有的遗留系统还是新技术，对如何解决客户的问题有更深层次的理解，并使其与为客户提供的成果相一致，这才是真正重要的。”