O poder das plataformas: a chave para redefinir a experiência de cliente

Introdução: Grandes expectativas

As empresas sempre tiveram que lidar com altas expectativas de clientes, mas a convergência massiva para canais digitais aumentou a demanda por velocidade, conveniência e capacidade de resposta. Nos últimos anos, o escopo e o volume das interações com clientes online cresceram exponencialmente. 

Sempre uma das primeiras a adotar tecnologias no espaço do e-commerce, a China deve se tornar ainda este ano o primeiro país onde as vendas online superam as do varejo tradicional. Mas a tendência é global, e outros mercados podem alcançar essa realidade em breve. De acordo com uma pesquisa recente, quase dois terços (61%) da população americana prefere fazer a maior parte de suas compras durante a pandemia online, e uma esmagadora maioria planeja continuar comprando (71%) e realizando operações bancárias online (92%) depois do fim da pandemia.  

Além do mais, esse comportamento não se limita ao público consumidor. Estudos mostram que, desde 2019, a proporção de interações B2B online saltou de menos da metade para quase 60%.  

Aumentando ainda mais a pressão, quando clientes se engajam em interações digitais, esperam que essas interações sejam excepcionais. Quase 60% das pessoas entrevistadas pela Salesforce disseram que a pandemia elevou seus padrões de atendimento a clientes, enquanto 80% acreditam que a experiência que uma empresa oferece é tão importante quanto a qualidade de seus produtos e serviços. Tudo isso expõe o abismo entre as empresas que já têm canais digitais eficientes em funcionamento e aquelas que lutam para se encontrar no que é, essencialmente, um novo meio.

A pandemia aumenta as expectativas do público consumidor

“Qualquer cliente tem algum tipo de objetivo em mente quando se engaja com uma organização, e suas expectativas certamente não envolvem enviar um formulário para, dias depois, receber uma ligação ou um e-mail”, diz Kristan Vingrys, diretor-presidente da Thoughtworks na Austrália. “Clientes esperam atingir esse objetivo quase instantaneamente. Isso significa que muitas organizações que dependem de processamento manual foram significativamente afetadas pela Covid-19. Os processos sofreram uma desacelerarão drástica e não foram capazes de atender às demandas com a velocidade de resposta esperada, então clientes buscaram outras alternativas. É fácil ir para outro lugar, buscar uma organização mais automatizada e melhor posicionada para agir rapidamente no atendimento a clientes.” 

Muitas empresas estão investindo pesado em tecnologia para atender às novas demandas de clientes. Em um estudo recente da Forrester Consulting encomendado pela Thoughtworks sobre os segredos por trás do sucesso na transformação digital, melhorar a experiência de clientes foi apontado como objetivo número um dos programas de modernização ou transformação das organizações. Mas as expectativas continuarão a evoluir, o que significa que as empresas estão perseguindo um alvo móvel.

Prioridades de modernização para as empresas

Esse padrão em constante ascensão representa um desafio, mas também oferece recompensas substanciais para as empresas que conseguem decifrar o código da experiência de cliente.

Rujia Wang, Head de Experiência de Cliente, Produto e Design da Thoughtworks China, observa que as empresas que agiram rapidamente, nos estágios iniciais da pandemia, para desenvolver plataformas com potencial para receber mais produtos e serviços online estão vivendo agora uma espécie de revelação.

Muitas estão percebendo que essas mesmas plataformas podem suportar a “mudança para modelos de negócios completamente novos, algo que nunca fizeram antes”, diz ela. “Não se trata apenas de poder atender clientes remotamente, mas também de pensar em novos produtos e serviços que podem ser oferecidos. Há bastante espaço para inovação.”

As empresas também devem ter em mente que, ao se esforçarem para melhorar a experiência de clientes, não precisam necessariamente buscar a perfeição, desde que possam se diferenciar do resto. “É uma disputa por reconhecimento do valor da marca, e você só precisa fazer um trabalho melhor do que sua concorrência”, afirma Joe Murray, CDO da Thoughtworks na América do Norte. “Você não tem que resolver todos os problemas do mundo. Contanto que você esteja continuamente um passo à frente da concorrência, você terá participação no mercado. Você desfrutará das margens mais altas e de uma maior fidelização de clientes. Portanto, você deve sempre buscar alcançar o mais alto que puder.”

I. Empatia é o novo diferencial de valor 

Fundamentalmente, construir o valor da marca se resume a responder a uma pergunta-chave: o que clientes realmente desejam?

Pesquisas sugerem que a resposta é: "tudo". O público consumidor espera que suas interações com as empresas combinem qualidade, velocidade e um alto grau de personalização. Clientes percebem os esforços que as marcas fazem para se conectar online e, de acordo com a pesquisa da Telus, na maioria dos setores, a velocidade é vista como a qualidade principal de uma experiência digital excelente. Entre clientes que sofreram experiências digitais negativas durante a pandemia, um quarto se diz frustrado com a incapacidade de entrar em contato com uma pessoa real, enquanto 14% apontaram que as interações eram impessoais.

No nível mais básico, o que clientes buscam é empatia — uma sensação de que a empresa é genuinamente capaz de se conectar com suas necessidades individuais e, dessa forma, resolver problemas ou entregar soluções apropriadas. Demonstrar empatia tem um impacto imenso no engajamento de longo prazo de clientes. De acordo com a pesquisa da Salesforce, quase três quartos das pessoas entrevistadas afirmaram que as empresas que demonstraram empatia durante a pandemia conquistaram sua fidelidade. No entanto, a empatia com clientes é uma qualidade que muitas organizações têm dificuldade de oferecer.

As empresas falham em oferecer atendimento empático

“É um fato bem conhecido que as decisões de compra são movidas por emoções”, observa Murray. “Então, quanto mais você conseguir construir uma base de empatia e se conectar emocionalmente com clientes e suas individualidades, mais sucesso você terá. Existe um velho ditado no atendimento a clientes que diz que não há melhor momento para vender algo do que logo depois de você ter resolvido um problema de cliente.”

Conhecer e compreender clientes contribui para a construção da empatia, mas de acordo com Vingrys, a experiência empática é, em última análise, definida pela ação. “É basicamente colocar clientes no centro do que você está fazendo. Não apenas o cliente como um indivíduo, mas a jornada ou objetivo que estão tentando alcançar ”, diz ele. “É sobre descobrir como você organiza seus sistemas para ajudar clientes a atingir seus objetivos, e não sobre a forma como você tradicionalmente estrutura sua organização para adicionar uma tecnologia que irá tornar a operação mais eficiente, mas sem considerar o impacto no indivíduo usuário final."

“Uma das dimensões das empresas bem-sucedidas é que elas projetam o negócio em torno de clientes, em vez de processos internos”, concorda Murray. “As grandes empresas, de primeira linha, tendem a encontrar mais dificuldades do que as menores, por causa do que passei a chamar de 'ressaca do Six Sigma': elas se concentraram e investiram tanto na otimização de seus processos internos que o conceito de clientes no centro ficou perdido.”

A empatia, então, não requer apenas uma mudança de mentalidade. Frequentemente, envolve mudanças profundas e significativas na maneira como a empresa se estrutura, opera e cria.

“As organizações precisam deixar de trabalhar isoladas e se aproximar de clientes, considerando o que realmente precisam e transferindo essa empatia diretamente para o design do produto”, explica Wang. “Isso também pode significar descobrir coisas que clientes nunca souberam que precisavam, ao investigar os objetivos e motivações por trás de seus comportamentos.”

II. Desenvolvendo uma plataforma de experiência de cliente 

Além de uma mentalidade centrada em clientes, o outro ingrediente crítico para o sucesso na economia da experiência é uma plataforma que permite que a empresa se desenvolva, implante e evolua uma variedade de recursos voltados para clientes. “Muitas empresas podem criar uma única aplicação ou um site muito bem”, diz Wang. “Mas se você analisar quanto desse trabalho ou dos recursos adicionados é realmente reutilizável, é muito pouco.”

Essa prática deixa as empresas vulneráveis ​​quando as demandas de clientes mudam ou aceleram — o que Murray observa ser quase inevitável. “A importância de executar rapidamente é maior do que nunca, porque a dinâmica do mercado hoje muda muito rapidamente”, diz ele. “A vida útil das ideias nunca foi tão curta.”

Uma plataforma de experiência de cliente eficiente equipa a empresa com um kit de ferramentas padrão que pode ser utilizado independentemente de como as demandas evoluem. Embora seja baseada em tecnologia, a plataforma deve ser construída “não tanto em torno da tecnologia, mas em torno de recursos de negócio, de forma que você consiga adicionar facilmente novas tecnologias conforme elas surgem”, explica Vingrys.

Com uma plataforma, recursos comuns como sistemas de pagamento ou um mecanismo de recomendação “podem ser reaproveitados para que a empresa possa oferecer suporte a ideias diferentes e trazê-las ao mercado muito, muito rapidamente, em vez de construir essas coisas básicas do zero, repetidamente”, diz Wang. “As empresas que conseguem se mover mais rapidamente do que outras têm esse tipo de pensamento configurado e estão reutilizando os principais recursos de tecnologia em produtos diferentes.”

Como as plataformas são amplamente padronizadas, elas também fornecem uma base para uma experiência mais consistente de cliente nos vários canais usados ​​pela empresa, mesmo quando novos canais são adicionados. Essa consistência é uma parte vital da demonstração de empatia com clientes, e uma área em que muitos negócios continuam a falhar.

“Equipes móveis e web separadas acabarão criando experiências muito diferentes para clientes que usam o celular em comparação com a aplicação web, por que não há uma solução única de e-commerce para recorrer”, observa Vingrys.

De acordo com Murray, uma plataforma robusta de experiência de cliente incorpora três camadas básicas: design da experiência, estratégia de produto e interfaces de programação de aplicações (APIs), que se unem para fornecer pontos de contato importantes com clientes.

Investir em tudo isso, afirma ele, cria uma “fonte única que habilita você a entregar uma experiência consistente de marca por meio de seus pontos de contato, mas também oferece muita flexibilidade e resiliência para alavancar diferentes aspectos da plataforma conforme você oferece novas experiências”. Em outras palavras, funciona como um mecanismo de engajamento de clientes e, por extensão, de criação de valor da marca.

A arquitetura de uma plataforma de engajamento de clientes

III. Design centrado em clientes  

A primeira camada da plataforma é criada para tornar a experiência de cliente o ponto focal do processo de design. Isso pode ser alcançado desenvolvendo um modelo de design de serviço ou mapa de jornada construído em torno dos perfis de cliente. Enxergar esses documentos como imutáveis, no entanto, é problemático.

“Já trabalhei com várias empresas que diziam: 'Ah, sim, fizemos pesquisas com clientes e construímos nosso mapa de jornada há dois anos — aqui está', e você o vê fixado em uma parede”, conta Murray. “Quando você imprime o mapa da jornada de cliente e o coloca na parede, você na verdade está se preparando para o fracasso, porque o mapa fica obsoleto rapidamente.”

As empresas entendem que uma plataforma de tecnologia deve evoluir continuamente, mas podem não perceber que o mesmo se aplica ao design da experiência de cliente, acrescenta Murray. “Temos evangelizado a ideia de um fluxo de trabalho de evolução da experiência de cliente — uma equipe com foco na compreensão e cultivo contínuos da experiência de cliente. A equipe de evolução de plataforma deve fazer o mesmo. E entre as dois, você tem fluxos de trabalho para implantar ciclos de vida de produtos baseados nesse trabalho de evolução ”, diz ele.

Além de reconhecer que a jornada e as expectativas de clientes mudarão, o design da experiência deve ser avaliado por meio de duas lentes — valor para clientes e valor para o negócio. Os dois fatores raramente são mutuamente exclusivos, e Murray observa que o primeiro geralmente leva ao segundo, pois a entrega de resultados positivos para clientes aumenta a fidelização e também a atração.

Os princípios do design thinking e do design centrado no ser humano agora fazem parte da corrente principal dos negócios. No entanto, o design bem-intencionado muitas vezes não se traduz em experiências positivas devido a desconexões comuns.

“Muitas empresas colocam sua função de design em uma torre de marfim, enquanto realizam inúmeros exercícios de empatia para entender clientes”, diz Murray. “Depois de reunir tudo isso em alguma documentação, a equipe de engenharia vai construir os recursos identificados pela equipe de design. Mas a equipe de engenharia não entende o contexto desses recursos, então o que é construído não atende à intenção projetada. Falta fidelidade de design. ”

Outro problema é que a pesquisa de cliente usada para informar o design nem sempre é adequada, porque é um exercício isolado.

“A pesquisa de cliente não pode ser algo isolado, em que você conduz entrevistas, retorna com um relatório e alguns dados e usa isso para orientar todas as decisões”, destaca Wang. “Incorporamos continuamente a pesquisa como uma capacidade em nossos times de produto. Tem que ser um processo contínuo, qualitativo e quantitativo, para que você possa observar como clientes estão agindo em cenários da vida real.”

“A segunda coisa que fazemos é olhar para os dados de uso do nosso produto e ver se estão mudando com o tempo”, acrescenta ela. “E a terceira é atualizar constantemente os modelos de previsão de demanda anteriores. Se os mecanismos de recomendação forem baseados no comportamento anterior de clientes, mas ocorrer uma mudança estrutural, precisaremos pensar se esses modelos ainda são capazes de prever as demandas e necessidades de clientes.”

Como Murray observa, as pesquisas com clientes muitas vezes dependem de “questionamento versus observação”, o que significa que as empresas efetivamente formam suas conclusões antes do exercício de pesquisa e constroem perguntas com base nessas suposições, portanto, mesmo que não intencionalmente, acabam influenciando os resultados.

A pesquisa observacional, baseada no monitoramento das interações de clientes com produtos e serviços em um contexto da vida real, é uma base melhor para insights. A análise de dados pode ser uma ferramenta poderosa para coletar e analisar informações sobre essas interações, especialmente se for aplicada em todas as fases da jornada do cliente e usada para cultivar um único ponto de vista.

“A análise de dados, quando bem feita, ajuda a traçar um perfil e melhor adequar os serviços para atender as necessidades específicas de cada cliente”, observa Vingrys. “Mas você precisa ter os dados e análises certas em toda a jornada, além de testar e aprender como clientes estão usando o que você colocou em produção. Ter uma maneira consistente de avaliar suas interfaces e interações com clientes, coletar dados semelhantes para que você possa realmente ter uma visão mais unificada do perfil de clientes nos diferentes produtos e garantir que exista uma equipe de produto olhando para isso, tudo isso faz parte da construção de análises verdadeiras e da identificação de inconsistências.”

À medida que mais empresas se tornam parte de ecossistemas mais amplos, construir um perfil completo de clientes pode significar sair dos limites da sua organização.

“É muito importante coletar dados de jornada de clientes de ponta a ponta, e na China isso é muito difícil porque boa parte do comportamento de clientes acontece em plataformas de outras empresas”, diz Wang. “Se um cliente desaparece, pode não ser que esse indivíduo tenha abandonado sua marca, ou talvez apenas mudou para um canal ou plataforma diferente para aproveitar uma oferta. Construímos parcerias com empresas como a Alibaba para alavancar modelos de dados e entendimento de clientes, porque essas empresas têm muitas informações — mapas, serviços de entrega, compras, saúde — que nós não temos. Encontramos maneiras de colaborar em que projetamos com base em cenários reais e alavancamos dados para melhorar a experiência de clientes, enquanto essas parcerias têm muito a oferecer no lado do mecanismo para fornecer insights a partir de todos os sistemas.”

IV. Estratégia e pontos de contato para atender às necessidades de clientes 

Transformar o design centrado em clientes em aplicações que funcionam bem com uma rede de tecnologias existentes requer uma estratégia de produto unificada. “Há um princípio fundamental que toda empresa deve buscar seguir: toda conversa com cliente começa exatamente onde a última parou”, observa Murray.

Uma estratégia de produto integrada e coerente servindo como a próxima camada da plataforma é a chave para remover as muitas discrepâncias entre experiências em múltiplos canais, sistemas e equipes por trás deles. Sem essa estratégia, as organizações permanecem limitadas pela incapacidade de capturar um perfil completo de cliente e uma fonte consistente de informações.

“Um dos problemas mais comuns é o uso de logins separados para diferentes canais, por exemplo, usar um número de telefone para fazer login em um, endereço de e-mail para outro e ID do Facebook para um terceiro”, diz Wang. “No back-end, esses sistemas não estão conectados e um mesmo indivíduo aparece para a empresa como três clientes diferentes.”

A comunicação quebrada entre os canais e sistemas de back-end, como gerenciamento de estoque, ou o uso de sistemas de gerenciamento de pedidos separados para cada canal, é inconveniente para clientes, impedindo a visualização de todo o seu histórico de pedidos, dificultando o processo de devolução ou desperdiçando seu tempo ao permitir selecionar um produto que está esgotado.

Uma estratégia de produto abrangente e executada de forma eficaz resolve esses problemas e oferece para clientes a experiência que desejam: qualidade, velocidade e personalização, entregues de forma integrada e empática.

“A pergunta-chave que as organizações devem fazer ao formular uma estratégia é: Como faço para alinhar meus sistemas e tecnologias subjacentes à jornada de cliente — vista no contexto do objetivo principal de cada cliente”, diz Vingrys. “As empresas precisam entender toda a jornada ou a experiência que clientes vivem para atingir um objetivo, tanto offline quanto online. Não basta olhar apenas para aquela interação específica com uma pessoa específica dentro de uma unidade de negócios ou um sistema específico”. Dessa forma, a tecnologia pode ser aproveitada para tornar a operação mais eficiente.

Avaliar metas com precisão requer pensamento crítico sobre o papel que o produto ou serviço desempenha na vida de clientes. Por exemplo, clientes de um banco “podem estar economizando para uma educação universitária no exterior. Isso é muito mais importante do que o processo de indagação sobre diferentes empréstimos, que é mapeado na jornada de cliente, mas apenas considera suas necessidades na superfície ”, observa Wang. “Quando o banco percebe que o motivo subjacente para perguntar sobre empréstimos é para ajudar um membro da família a estudar no exterior, pode-se então oferecer serviços mais relevantes para apoiar esses objetivos.”

Formar equipes de produto perenes orientadas em torno do papel holístico de um produto ou serviço, em vez de linhas funcionais, facilita essa abordagem. “Há uma necessidade de mudar do trabalho baseado em projeto para o trabalho baseado em produto, adotar o pensamento do produto, implementar coisas como entrega contínua, para que você entregue rapidamente no ambiente de produção e obtenha novos recursos para testar e aprender”, observa Vingrys .

Ao contrário das equipes baseadas em projetos, normalmente construídas em torno de tarefas ou metas específicas e organizadas por departamentos, as equipes de produtos incluem recursos mistos — design de produto, análise, desenvolvimento e operações. Essas equipes estão equipadas com a amplitude e profundidade de conhecimento e percepção para resolver problemas e fornecer novos recursos que se alinham com os objetivos finais de clientes e sustentam esse sucesso com atualizações constantes para atender às novas demandas.

Um time diverso, multidisciplinar e centrado no produto

Como podem observar um problema ou tarefa por diferentes ângulos, equipes diversas tendem a ser mais criativas e a apresentar ideias melhores. “Por exemplo, quando solicitadas a realizar uma pesquisa observacional em um shopping center em torno de uma experiência de compra, as observações que as pessoas engenheiras de software fizeram foram muito diferentes daquelas que designers e profissionais de produto apresentaram. Mas quando colocamos todas essas pessoas juntas, o resultado foi realmente robusto”, diz Murray.

“Times multidisciplinares posicionam o negócio para criar apelo, possibilidade e viabilidade — os componentes essenciais de uma boa estratégia de produto”, acrescenta Murray. “Há uma oportunidade muito maior de criar produtos que você possa realmente lançar no mercado em um período de tempo razoável e de capturar clientes e resultados de negócio desejados.”

V. Incorporando recursos de experiência 

Com o suporte de uma estratégia de produto unificada, as APIs de experiência formam a camada superior da plataforma de experiência de cliente e permitem uma variedade de interações, não apenas com clientes, mas também com organizações parceiras e colaboradoras externas. As APIs possibilitam que a empresa ofereça personalização relevante e contínua em todos os seus pontos de contato, reforçando a consistência e integridade da jornada de cliente e também servindo como um canal para insights sobre o comportamento de clientes.

“Um dos grandes desafios que as empresas enfrentam é ter plataformas de personalização separadas para o call center e para a web. Clientes podem acabar recebendo ofertas diferentes dependendo do canal por onde passam. Adotar uma abordagem de plataforma para essas APIs de experiência significa ter uma fonte única para perfil e preferências de cliente, uma fonte única para personalização e uma fonte única para objetos de comércio eletrônico, carrinhos de compras e hábitos de varejo ", explica Murray.

Um fluxo ininterrupto de informações confiáveis ​​entre organizações e clientes facilita a coordenação de uma transição sem ruídos entre as interações digitais e pessoais. Considere, por exemplo, uma empresa automotiva na China que oferece empatia e serviço personalizado, permitindo que as pessoas compradoras em potencial façam uma videochamada para uma vendedora por meio de sua plataforma de e-commerce online, visitem um showroom remotamente e vejam um modelo 3D detalhado do carro enquanto são guiadas virtualmente. As pessoas interessadas ​​poderiam então reservar uma experiência de test drive sem ter que colocar os pés em uma concessionária. Depois, elas teriam ainda a opção de personalizar o carro remotamente antes de finalizar a compra.

“Comprar um carro novo é um grande investimento para muitas pessoas. E a empresa entendeu que pedir a visitantes que encomendem um carro online com base em fotos estáticas não é suficiente”, disse Wang.

Com APIs e uma plataforma de experiência de cliente eficiente, as empresas têm mais caminhos para incorporar conceitos de design inovadores e estabelecer novos territórios, seja criando novos produtos ou serviços ou usando a plataforma para fazer interface com outras empresas. Conforme observado por empresas de pesquisa como a Gartner, as plataformas compartilhadas tendem a multiplicar exponencialmente a criação de valor e representarão um dos principais caminhos para crescimento e oportunidades no futuro.

“Basicamente, você está adicionando uma camada de capacidade de negócio no topo de sua plataforma de tecnologia. Além de maior flexibilidade para criar soluções que ajudem clientes a atingir seus objetivos, você também pode inovar facilmente e experimentar novas tecnologias para desenvolver uma solução completa”, explica Vingrys.

“Os negócios estão indo além da palavra da moda, omnichannel, e entrando em todos os canais — incluindo canais que não são seus”, observa Murray. “As necessidades de clientes só podem ser integralmente atendidas com uma integração da sua empresa e de algumas outras, então você precisa se preparar para acomodar essa realidade. Um exemplo perfeito é como a Uber resolve diretamente o problema de clientes incorporando seu serviço ao Google Maps, porque a Uber sabe que o objetivo de sua base de clientes é descobrir a maneira mais rápida e econômica de ir do ponto A ao ponto B.”

“O pensamento de plataforma não se limita a processos internos, também pode ser implantado externamente em um ecossistema de parcerias, para facilitar a inovação ”, acrescenta Wang. “Por exemplo, uma empresa automobilística pode disponibilizar ao governo os dados coletados sobre as condições das estradas para ajudar a identificar estradas mais perigosas do que outras.”

Examinar toda a jornada de compra e o que cada cliente está tentando alcançar é um método eficaz para identificar novas oportunidades de produtos e serviços. “Os serviços financeiros são uma área em que estamos presenciando mudanças massivas”, observa Vingrys. “Tradicionalmente, as organizações tendem a pensar que certos serviços são de domínio de provedoras específicos — por exemplo, fornecer crédito é função do banco, as empresas de encanamento vendem produtos de encanamento e as empresas de entrega oferecem apenas serviços de entrega. Mas uma empresa que começou a vender produtos de encanamento pode agora estar pensando em fornecer a clientes crédito para pagar por esses produtos, ou como os produtos adquiridos podem ser retirados e entregues em um determinado local”.

“A melhor abordagem para inovar é manter um portfólio de várias‘ apostas ’a qualquer momento”, observa Wang. “Você não pode realmente prever o retorno financeiro da maneira tradicional se estiver avaliando modelos de negócio completamente novos, então olhamos para outros meios de fazer isso usando a contabilidade da inovação e muito mais prototipagem, teste e validação com clientes.”

VI. Criando uma experiência de cliente à prova de futuro 

Para reter o interesse e o envolvimento de clientes, a inovação também significa estar constantemente em busca de novas ideias e tecnologias emergentes que podem aprimorar as experiências existentes ou criar novas.

De acordo com Wang, olhar para fora de sua própria indústria em busca de inspiração pode ajudar a criar novas aplicações, mas viáveis. “Por exemplo, se você está tentando criar uma experiência de varejo luxuosa, pode observar como os hotéis de alto padrão atendem a clientes, ou até mesmo examinar o conceito de luxo de um ponto de vista científico ou psicológico”, diz ela.

Em relação à tecnologia, experiências mais interativas, possibilitadas por tecnologias promissoras como realidade aumentada, realidade virtual e voz, estão ajudando as equipes de produto a explorar e desenvolver novos meios para permitir que clientes atinjam seus objetivos. Por exemplo, o aplicativo de guarda-roupa 3D da IKEA, construído usando realidade aumentada, permite que clientes personalizem os móveis virtualmente e vejam como um modelo totalmente personalizado ficaria em sua casa. O mais recente Guia Mundial de Gastos em Realidade Virtual e Aumentada da IDC prevê um forte crescimento em RA e VR nos próximos anos, com o varejo figurando entre os cinco principais casos de uso.

“As tecnologias que temos ao nosso alcance para equipar seres humanos com uma visão mais nítida de quais são os verdadeiros desafios de clientes estão são cada vez mais sofisticadas”, observa Murray, que vê a evolução da tecnologia de contact center como um grande salto à frente na experiência de cliente . “As tecnologias baseadas na nuvem que trazem o call center para o mesmo ecossistema digital e a aplicação cuidadosa e medida de algoritmos de aprendizado de máquina para essa experiência podem fazer uma grande diferença.”

Murray relata o caso de uma varejista que viu um aumento nas vendas quando um mecanismo de personalização baseado em algoritmo de aprendizado de máquina foi aplicado à lógica de roteamento do call center para prever a intenção da pessoa usuária e selecionar para o atendimento agentes com a experiência adequada para os produtos correspondentes. “Estamos apenas começando a descobrir maneiras realmente interessantes e inovadoras de aplicar o aprendizado de máquina para oferecer uma melhor experiência a clientes”, diz ele.

No entanto, à medida que as empresas exploram novas fronteiras de experiência do cliente, Vingrys as aconselha a se apegar aos primeiros princípios.

“Seja qual for a nova tecnologia que você está avaliando, concentre-se nos objetivos de clientes e pense em como a tecnologia pode ajudar a alcançá-los. Certifique-se de que a tecnologia está realmente habilitando e melhorando a experiência de cliente, e não atrapalhando”, afirma ele. “Seja lidando com sistemas legados existentes ou novas tecnologias, ter uma compreensão mais profunda de como resolver os problemas de clientes e alinhar isso aos resultados é o que realmente importa.”