在人才争夺战中脱颖而出

任何开展招聘工作的企业都在迅速适应应聘者市场的现实。这一点，对于技术岗位来说最为突出。寻找和留住数字人才的竞争并没有缓和迹象，很大程度上是因为现在几乎所有岗位都涉及数字功能或需要对技术有一定的了解。

领英指出，仅未来五年内，全球就将创造超过 1.5 亿个技术相关岗位，其中人工智能 (AI)、数据科学和用户体验 (UX) 是需求最大的几个岗位。人才短缺已经成为许多企业的日常问题。最近一项对全球技术领袖的调查显示，超过一半的人表示其所在的组织面临缺乏技能导致的障碍，这一现象在网络安全和变革管理等领域尤为明显。

最紧缺的技能

来源: Harvey Nash/KPMG

这些不足可能带来巨大经济成本。据估计，到 2030 年，全球技术、媒体和电信行业劳动力缺口将超过 400 万人，经济产出损失将达到 4500 亿美元。领先的招聘专业公司光辉国际警告称：数字革命“可能即将到来”。

远程办公的兴起使情况变得更加复杂，其影响有积极的，也有消极的。理论上来说，能够在任何地方雇佣劳动者意味着雇主能够获得新的人才资源。但与此同时，虚拟工作环境也加大了培训和文化建设等重要过程的困难。一项针对美国员工的调查显示，近三分之一的员工认为新冠肺炎疫情爆发后，新员工的入职培训和其他培训的难度增大。

人口的现实情况和劳动力流动性日渐升高意味着雇主可能必须接受两点，即人才供需不匹配是永久性问题，以及满足招聘需求总会是一项充满挑战的工作。数字化和新工作方式的快速兴起也使企业比以往任何时候都更清楚，招聘只是获取人才的有效途径之一，企业还需要根据新的现实情况制定发展和留住人才的战略。

i. 拓宽人才的定义

Thoughtworks 首席人才官 Joanna Parke 表示，随着情况转变，潜在雇主需要认识到一条日益重要的原则：不要仅仅在技术人员中寻找技术人才。她解释道，企业应该寻找的不是技术专家，而是“善于在不确定情况下工作的人”。

这种人才搜索方向要求企业不能太强调经验和资质证书，而应重视不过时的“软”技能。她解释说：“招聘过程中，我们要寻找的是富有激情，学习能力强，有好奇心，合作意愿高，喜欢与团队共同创造影响力的人。”

Thoughtworks 全球招聘负责人 Marcus Thorpe 表示，他的前雇主谷歌多年来积累的招聘数据明确了一点：“面试中表现卓越与工作中表现卓越之间唯一的直接联系就是应聘者在面试过程中是否展现出学习能力。”

他补充说：“求知好学是优秀人才和杰出人才之间的决定性差距。”Parke 指出，并不是说技术技能会突然过时，而是“存在一系列需要考虑的因素。我们确实要为我们的许多岗位寻找具备特定技术能力的人，但文化特征和价值观往往是更难教授的。”

她补充说：“我们发现，要争夺人才，我们就必须扩大人才引进的范围，同时做更多培训和人才发展的工作。”“这并不是要在对新员工或公司自身有价值的任何事情上妥协，而是要认识到并非每个人都有机会学习到相同的技能、做法和工作方式。”

要评估不同的技能，就需要调整传统的面试流程和技能测试方式。

Parke 指出：“在面试中提出有关好奇心或性格的问题是一回事，从行为中看出这些特质又是另一回事。”“即使是远程面试，我们也会设置让 Thoughtworks 员工与应聘者合作，共同提出建议或提出问题从而解决问题的环节。你会看到应聘者如何反应，看出应聘者的热情度以及他们最终接受了多少建议。这就是我们试图创造的时刻——透过某个应聘者预先计划的反应，真正了解其真实想法。”

Thorpe 表示，“最好的面试”有时可能有点像辩论，我们可以看出应聘者在多大程度上愿意接受（以礼貌友善方式提出的）对其思维方式的挑战。”“作为企业，我们在给予反馈时会非常慎重。因此能够接受挑战或接受建设性的引导对我们的员工来说是很重要的特质。面试必须确保应聘者对改变或新想法持开放态度。如果应聘者确实如此，他们很可能有助于对这些想法以及我们的客户产生影响。”

ii. 了解员工需求，鼓励员工来找你

疫情也迫使公司重新思考寻找新人才的方式。实施校园宣讲、开放日等最有效的传统招聘方法已经变得更加困难，甚至无法实现了。Parke 指出，企业以雇主身份营销自己，并通过新渠道接触潜在的新员工变得更加重要。

她解释说：“我们的确加大了力度来开展雇主品牌建设、招聘营销，以及尝试以不同方式接触人才。”“我们采用有效的方式来讲故事，使自己脱颖而出。我们想通过展示和讲述（而不是单纯地念出这些文字）来突出自己在使命、文化和工作方式方面与其他公司的不同之处。

所以，看看我们的社交渠道，你就会发现，真正的 Thoughtworks 员工讲述自己的事业和亲身经历是我们突出的重点。” 

Thorpe 说：“每个人都想和优秀的人共事，这就是催生文化元素的因素。“在科技界，很多人的智商、情商都很高，但优秀的人同时也很谦虚，这三种品质往往不会同时出现。吸引人才的关键点在于真实性——作为雇主，如果你能够真诚地展示真实的价值主张，并证明新员工将能与优秀的人共事，那么说服新员工加入公司就会变得更容易。”

有效的故事叙述方式、扩大范围以及证明组织使命感的沟通信息往往能引起新一代人才的共鸣。咨询公司爱德曼最近实施的一项信任指标调查显示，“信仰型”员工的数量增加，超过 60% 的被调查者会基于自己的价值观或信仰选择雇主、决定离职或回避潜在雇主。这一趋势在年轻员工和新兴市场员工群体中更加普遍。

信仰和价值观现在是关键的人才激励因素

来源：爱德曼

Thoughtworks 最近的一项数字人才调查也突出表明了疫情如何显著提高应聘者对安全感以及为更大团队或事业做贡献的重视程度。

例如，近一半的被调查者表示，新冠肺炎疫情增强了孤立感，但也有许多被调查者从工作生活平衡和获得管理层支持方面看到了疫情的积极影响。过度劳累和/或缺乏认可在驱使员工离开岗位方面产生了比疫情前更大的作用。最重要的是，员工重视诸如感觉自己为推动软件行业进步做贡献、受雇于具有包容性的雇主、让世界变得更美好等因素（见 Thoughtworks 调查中突出显示的回答）。

如今的技术人员重视成为更大事业的一分子

资料来源：2021 年 Thoughtworks 调查 - 被调查者为美国、英国、德国、巴西和印度的 100 名技术人员，调查问题为：“你最看重工作的哪些方面？”[阴影区域表示被调查者强烈同意]

Parke 解释说：“人们仍然关心薪酬和职业发展。但是，我们看到了转变——人们感到孤立、过度劳累和被低估。我们认为，疫情在这方面产生了作用。”

Parke 认为，这与疫情推动的技术加速有直接联系。她表示：“诸如增加技术应用、应对不断变化的客户需求等企业目标给员工带来了压力。企业需要面对的客户有些以前从未使用过网上银行业务或者从未在网上购物，现在却要经常做这些事；企业还需要服务更多客户，满足更多的期望。”

Parke 表示，如此一来，“人们正在更多地考虑待遇、受重视和成长的可能。“三年前我们看到员工的观点更偏向个人主义，而现在员工更看重成为某项事业的一份子。”

这说明了营造多样化、开放包容，让各类人才都感到被接受和鼓励的工作场所具有重要意义。Parke 说：“我们不断听到员工（尤其是新员工）表示，他们非常看重能在集体中拥有归属感，敢于在其中展现真我，发表意见，以及能作为共同解决问题的团队成员不怕犯错。”

吸引人才的另一个因素是让人才知道他们的岗位具有重要意义，能够达成切实成果，这些成果可以是技术、商业或者社会方面的，其中，社会成果是越来越被看重的方面。Thorpe 指出，这往往是小企业得以胜过大型、知名企业的地方。

Thorpe 表示：“没有人希望自己无足轻重。这就是雇主可以用来推销自己，与那些人人都在大集体中默默无闻，且可能在一个项目上工作多年却毫无成效的企业形成对比的地方。驱使员工跳槽的主要原因是要让他们能够发挥作用，并感觉到自己对所从事的项目作出了有价值和有成效的贡献。你可以称之为祖父母效应——人们希望能够带着一些自豪与祖父母谈论自己所做的工作。”

Thorpe 补充说，卓越的人才也在寻找有趣的技术工作机会。“有趣的定义可能因人而异——可能在于技术是否是新的，是否是尖端的，也可能在于技术的规模。但这些人才会思考诸如他们写的代码是否影响了成千上万人的购买习惯？或者他们在最新一代的技术上的努力是否提高了自己的技术技能等等一些问题。”

可持续的人才战略是以艰难但重要的举措为基础的，这些举措包括培养包容性文化、关注员工福祉、确保员工和组织从事有意义的工作。然而，紧张的劳动力市场正驱使一些组织采取不计后果的短期行为，比如对应聘者进行“逼签”，让应聘者要么在紧迫的期限内孤注一掷，要么眼睁睁看着机会毁掉。

Parke 表示：“美国的竞争很激烈，但在国际上，许多国家的竞争更加激烈。在澳大利亚、新加坡等人才市场小于经济规模而边境口岸已经关闭的地方，由于试图度过高增长期的企业争抢同一批的人才，已经出现了疯抢的抢人大战。我们不断听到种种应聘者面临接受工作机会的压力或以着实有些不合理的方式匆忙走完招聘流程，却并不太可能长期留在企业好好工作的故事。”

Thorpe 表示同意，他说：“总有一些公司愿意付出更多，这些公司比你更加迫切。“但是，如果应聘者只为了钱而加入公司，他们在文化上是否适合公司呢？他们是会留在公司，希望学到更多知识，还是当收到领英的新信息，告诉他们每年会多给他们 1000 美元时，就会回复消息呢？你得考虑一下大局。我们最终要做的是确保应聘者对所做的决定感到满意，并且是为长期的职业发展而来。如果你从一开始就对他们施加压力，那这可不是个好消息。”

iii. 让沟通和绩效管理超越地点的限制

尽管各地的应聘者竞争日益激烈，Thoughtworks 的经验表明，向远程或混合办公转变有助于更广泛撒网寻找人才。重要的是，企业同时要向客户证明，服务供应商未必需要时时刻刻都在同一个地点办公。

Thorpe 说：“我们一直有分布式团队，有能力整合现场顾问和远程顾问来支持客户。“新冠肺炎疫情爆发前，客户往往更愿意让我们的顾问与自己的员工在现场并肩工作。现在，办公室关闭后，客户意识到我们能够用远程和分布式人才为他们提供同样的支持。”

他补充说：“这样的经历让许多客户大开眼界，未来我们将看到一个截然不同的世界，客户会更愿意依赖场外支持。这使我们有更多机会从目前已经开展业务的国家的不同地区聘请人才以及将招聘范围拓展到其他国家。”

随着混合办公成为大多数工作场所战略的固定内容，员工能享受到更大的灵活性，通勤带来的压力和心理影响得到减轻。然而，企业必须权衡远程办公的好处及其对培养关系、联系和团队归属感的潜在伤害。

远程办公的优缺点

来源：Hubble（条形反映多选问题中被选频率最高的选项）

Thoughtworks 的研究表明，员工个体的经验几乎完全取决于团队领导创造的环境。混合办公使得组织采用新方法，慎重考虑如何形成沟通和互动机会以确保个人和团队表现出色显得尤为重要。

使用团队意向工具包是 Thoughtworks 的经验之一，这类工具包在团队成立过程中管理团队，确保团队成员的需求和愿望得到认可，并引入沟通和共事方式的确定性。破冰活动或团队建设活动也很有用，可以现场、远程甚至同时进行。有时，可以采取一些明了易懂的积极行动，比如领导看望员工，再问一些表示关心的问题。

Parke 表示：“远程环境中，员工倾向于坚持所做的工作和留在所在的团队。我们发现，员工体验的好坏恰恰在于一些非常基本的事情，比如对员工的生活表现出兴趣，或者在员工开始工作之前询问其状况。这些都是简单的日常行为，但却非常有效。”

由于难以留意员工的上下班时间以及员工在工位上工作的专心程度，远程办公也带来了一些绩效管理问题。不少企业倾向于通过全面监控来更好地了解员工在家是否真的在工作。ExpressVPN 最近调查了 2000 家雇主，结果显示，78% 的雇主表示他们或多或少使用员工监控软件，只有不到四分之三的雇主承认绩效考核时会使用监控数据。

Thoughtworks 的人才专家认为，这种方法是错误的。Parke 说：“对员工缺乏信任将带来更大的问题。如果远程办公加大了绩效管理难度，那么你可能用错方法了。无论员工在哪里工作或如何工作，尽可能发现和消除绩效考核中的偏见，公平对待员工都是非常重要的。”

在混合办公环境中管理员工需要将关注点从感知转移到实际结果。正如 Parke 所说：“你的思想需要从‘我每天都见到简，我喜欢这个员工，所以我认为她很棒，我要在绩效考核中给她一个好成绩’转变为‘我为这份工作制定了明确、客观、可衡量的预期结果，我们的绩效对谈将围绕这些结果进行’。”

在绩效考核过程中纳入全方位评审也会有所帮助。Parke 指出：“即使在远程环境中，其他团队成员也知道谁在做贡献，谁遇到了难题，谁已经退出了。

无论采用怎样的结构，任何正式的绩效考核都应辅以定期的反馈回路，让员工了解自己的表现变化。

Thorpe 表示：“反馈是双向的，公司需要在内部结构上进行投资，使反馈可以进行，并确保每个人都能很容易地提供和接受反馈。重点在于，对员工的认可不仅仅是基于员工所做的工作，更要基于员工所发挥的作用。”

iv. 持续学习和发展是留住人才和取得成效的关键

反馈是使员工得以学习、成长和进一步扩大影响力的重要步骤。Thorpe 认为，归根到底，这是解决技能人才短缺和不断吸纳求知好学、高积极性员工的最有效方法。他表示：“毫无疑问，对出色的工作给予奖励和适当认可是迄今为止最有力的留住人才的工具。”

最近人才从大型科技公司流向规模较小、有发展前景的企业的现象就是恰当的例子。Parke 指出：“如果员工感觉自己被困住，比如没有学到任何东西或没有成长，或者员工的事业没有进展，他们就不可避免地会选择离开。”

员工需要明确的职业道路来实现成长。同时，发展路径的划分不能太严格，以至于员工没有寻求帮助的空间。其目标应该是一个适当的载体，使人们对未来的角色及其影响有一定的清晰认识，并且能在各种可能的路径上得到帮助。本质上，这个目标应该是一张灵活的网，而不是一把梯子。

Thoughtworks 被认证为“Great Place to Work”。我们通过正式、非正式培训和实践培训为员工的职业道路提供支持。Thoughtworks 员工有导师和教导者，在公司期间的整个职业生涯中，还有机会承担额外的角色，探索不同的职业路径。

首先，新员工会到 Thoughtworks 大学参加固定的培训项目，技术技能和软技能是项目的重点内容，旨在让参与者与全球各地的同事建立终身关系。同时，新员工还会接受领导力培训。这样既能确保领导者具备发挥团队最大作用的技能，也确保这种技能不断更新。

其他公认的领先雇主也在类似的专门入职和培训计划上进行了投资。例如，商业分析软件提供商 SAS 实施“SAS 学术”项目 ，该项目提供课堂和在职学习，让员工逐渐融入全职角色。施耐德电气则开设了多所“学院”和“能源大学”。这些学院是专门针对领导力发展、客户教育和销售卓越开设的，而“能源大学”则拥有丰富的能效和数据中心在线课程。

来源：Thoughtworks 大学课程教材

Parke 指出，随着上任大量技术性工作由职业转型人员承担，调整入职流程，支持更广泛的人才，对于促进新员工在其岗位上取得成功和提升组织的多样性来说至关重要。

缺少直接经验的人员承担技术性工作

来源：世界经济论坛

Parke 说：“尽管具备技术技能是我们许多岗位的先决条件，但我们确实会雇佣能很好适应公司文化但需要更多技术培训的应聘者。我们一直在制定适合具备不同技术技能的应聘者的招聘计划。我们的新员工中，有的经过三天岗前培训就能加入客户项目，而有的则需要更多的时间，这个过程最长的需要两年。”

为确保教育的持续性以及让员工时常接触新想法，Thoughtworks 还强调非正式体验性学习机会，其中既包括个人午餐分享会，也包括进一步开展培训，鼓励员工与同行互动的积极聊天渠道和社交平台等。导师制是这一过程的另一关键要素。

Thorpe 说：“我们的目标是利用已有的基础设施涵盖尽可能多的群体。Thoughtworks 详尽周到地确保有需要的员工可以找到伙伴、导师和教导者。除了与直线经理和领导团队的关系之外，我们希望给员工提供尽可能多的机会从不同的视角学习。”

关于持续职业发展，Thorpe 认为重要的一点是要让员工选择他们希望探索的职业路径，其中包括给员工提供改变职业路径的选择。

Thorpe 表示：“大多数人都需要在职业生涯的某个时刻在成为领导者还是专业领域的领先个人贡献者之间进行抉择。最优秀的公司会支持员工向任何一个方向发展，并且有既定的机制，允许员工在 12 个月后反悔，并回到原来的发展路径上。”

Thorpe 指出：“员工不应因勇敢和做出有风险的决定而受到惩罚。企业有责任保持各项流程的灵活性，就像企业期望员工在工作上具有灵活的思维模式一样。”

v. 更新人才策略，并使策略保持人性化 

许多组织正寻求通过人工智能 (AI) 等工具来缓解寻找和留住人才方面持续存在的压力，比如减少对人工的依赖，或者不断提高招聘流程本身的效率。

例如，消费品巨头联合利华通过利用人工智能软件分析应聘者在面试期间的行为，预计现在每年在招聘上节省约 10 万小时。沃达丰和英特尔等公司也在探索类似的方法。

其中心思想在于，可以将原本用于管理人工流程和与不合适的应聘者交谈的资源转而用来与可能更合适的应聘者接触，将人力资源定位为更具战略性且懂商业语言的部门。但是，尽管人工智能有望在人才获取中得到越来越多的应用，但人工智能也可能在招聘过程中引入偏见或其他问题。

此外，Thoughtworks 等被认为杰出雇主的企业是否重视对话、协作和团队合作，这表明他们可能不会像许多公司预期的那样通过自动化来重整招聘或技术人才布局。Parke 指出“（自动化的引入）速度比许多人想象的要慢得多。这个过程很难，需要大量的投资和很长的时间才能完成。”

Thorpe 说：“最优秀的公司总是为应聘者提供与人交流以及提出问题并得到答案的机会。”

“我们可以利用技术从大型应聘者库中识别有前途的人才，但是我们向潜在应聘者传递的信息才是首先吸引人才与我们交流的因素。同时，也恰恰是应聘者与面试官在招聘过程中建立的关系才能最终说服最优秀的人加入企业。”

Parke 认为，如果企业试图确保自己一直是与时俱进且有吸引力的雇主，最重要的不是简化人力资源流程或试图在数据科学等快速崛起的领域疯狂雇佣人才，而是应该减少对专业技能的关注，并接纳各类有求知欲、有兴趣、有热情的人才。企业还应该优先保留自己的独特之处，并在最有必要的时机突出人情味的一面。

Parke 说：“建立关系、联系、亲近感和归属感的确变得更加困难了。但这只是使企业更有必要更注重面对面交流，在交流过程中，无论对方是应聘者、客户还是内部人员，其重点都应该围绕关系和社区建设以及知识共享。我们周围的世界无疑已经发生了巨大变化，但我们的追求和实践并没有改变。”