Como se destacar na disputa por talento?

Publicado: 28 de outubro de 2021

Qualquer empresa que precisa contratar está se vendo obrigada a se ajustar rapidamente à realidade competitiva do mercado. Isso vale especialmente para posições de tecnologia. A batalha para encontrar e reter talentos digitais não dá sinais de trégua, em grande parte porque quase todos os papéis agora precisam lidar com funções digitais ou requerem um certo grau de familiaridade com a tecnologia.

De acordo com o LinkedIn, mais de 150 milhões de empregos relacionados à tecnologia serão criados globalmente nos próximos cinco anos, com inteligência arttificial (IA), ciência de dados e experiência de usuário (UX) na liderança dos papéis mais procurados. A escassez de talentos já é realidade para muitas empresas. Em uma pesquisa recente com líderes globais de tecnologia, mais da metade relatou que sua organização estava sendo prejudicada pela escassez de habilidades, especialmente em áreas como cibersegurança e gestão da mudança.

Habilidades mais escassas

Fonte: Harvey Nash/KPMG

Essas lacunas podem ter um alto custo econômico. Segundo estimativas, a escassez global de mão de obra no setor de tecnologia, mídia e telecomunicações chegará a 4 milhões de profissionais e representará US$ 450 bilhões em perda de produção econômica até 2030 – levando a consultoria especialista em recrutamento Korn Ferry a alertar que a revolução digital "pode estar prestes a se deparar com um obstáculo".

O crescimento do trabalho remoto vem adicionando uma camada de complexidade a esse quadro, com implicações positivas e negativas. A capacidade de contratar em qualquer lugar, em teoria, dá às organizações empregadoras acesso a novos pools de talentos. Mas, ao mesmo tempo, os ambientes virtuais de trabalho tornam processos fundamentais, como treinamentos e evolução da cultura, mais difíceis. Em uma pesquisa com profissionais nos EUA, quase um terço afirmou sentir que os treinamentos e a integração de novas contratações haviam piorado com a pandemia.

As realidades demográficas e uma força de trabalho cada vez mais móvel significam que as empregadoras podem ter que aceitar o fato de que a incompatibilidade de oferta/demanda de talentos é permanente e contratar em um ritmo que atenda às suas necessidades sempre será um desafio. A digitalização e a rápida ascensão de novas formas de trabalhar também estão evidenciando, mais do que nunca, que a contratação é apenas parte de uma abordagem efetiva para o talento, e que as estratégias para desenvolver e reter pessoas também precisam evoluir junto com as novas realidades.

I. Expandindo o conceito de talento

De acordo com Joanna Parke, Chief Talent Officer da Thoughtworks, conforme as condições mudam, um princípio fundamental vem surgindo para potenciais empregadoras: a busca por talentos em tecnologia não deve se limitar aos tecnologistas. Em vez de buscar especialistas em tecnologia, ela explica, as empresas devem ter como objetivo encontrar pessoas “capazes de trabalhar em períodos de incerteza.”

Essa busca envolve priorizar menos a experiência e as certificações, e enfatizar "soft skills" prontas para sobreviver ao futuro. “Procuramos no processo de contratação pessoas que tenham paixão e alta aptidão para aprender, que sejam curiosas, altamente colaborativas e que gostem de criar impacto como parte de uma equipe”, explica ela.

Marcus Thorpe,  Global Head of Recruitment da Thoughtworks, afirma que os muitos anos de dados de recrutamento acumulados em seu antigo empregador, o Google, deixaram uma coisa evidente: “a única correlação direta entre excelência em uma entrevista e excelência como profissional se dava quando uma pessoa candidata demonstrava habilidade de aprendizado durante o processo.”

“Quando se trata da diferença entre bom e excelente em relação a talentos, a curiosidade intelectual é o maior diferencial”, acrescenta. Isso não quer dizer que as habilidades tecnológicas se tornarão obsoletas de repente – em vez disso, "há um espectro", diz Parke. “Para muitas de nossas funções, procuramos pessoas que tenham habilidades técnicas específicas, mas características e valores culturais costumam ser mais difíceis de ensinar.”

“Estamos descobrindo que, para competir por talentos, temos que ampliar as lentes sobre as pessoas que estamos trazendo e ampliar nossos esforços de aprendizado e desenvolvimento de talentos”, acrescenta ela. “Não se trata de ceder em algum aspecto que seja valioso para a nova contratação ou para nós – é simplesmente reconhecer que nem todas as pessoas tiveram a oportunidade de desenvolver as mesmas habilidades, práticas e formas de trabalhar.”

Tentar avaliar diferentes habilidades exige ajustes no processo tradicional de entrevista e na forma como as habilidades são testadas.

“Uma coisa é fazer perguntas sobre curiosidade ou temperamento em uma entrevista; outra é ver essas coisas em ação ”, observa Parke. “Mesmo remotamente, no processo de entrevistas ainda temos uma etapa em que Thoughtworkers trabalham com pessoas candidatas na resolução de um problema, dando sugestões ou fazendo perguntas sobre a forma como estão abordando o problema. Você pode ver como as pessoas respondem a isso, seu nível de entusiasmo, o quanto aceitam feedbacks. Esses são os momentos que estamos tentando criar – nos quais você realmente vai além das respostas padrão e consegue ver como alguém realmente pensa.”

As melhores entrevistas “às vezes podem ser debates, para observar se as pessoas estão abertas a serem desafiadas em suas maneiras de pensar”, diz Thorpe. “Como somos muito intencionais em fornecer feedback como empresa, é importante que nosso pessoal seja capaz de ser desafiado ou redirecionado de forma construtiva. A entrevista deve garantir que as pessoas candidatas estejam abertas a mudanças ou novas ideias. E se estiverem, provavelmente serão capazes de ajudar a influenciar essas mudanças e também nossas clientes.”

II. Descobrindo o que as pessoas que trabalham em sua empresa desejam – e incentivando-as a abordar você

A pandemia também está forçando as empresas a repensar a forma como buscam novos talentos. Algumas das técnicas tradicionais de recrutamento – como visitas e eventos abertos – tornaram-se mais difíceis ou mesmo impossíveis. Parke observa que se torna ainda mais vital para as empresas investir no marketing de si mesmas como empregadoras, e em alcançar pessoas candidatas em potencial por meio de novos canais.

“Certamente aumentamos nossos esforços em relação à marca empregadora, marketing de recrutamento e à tentativa de alcançar as pessoas de maneiras diferentes”, explica ela. “Nós nos destacamos por ter uma abordagem consolidada para contar histórias. Queremos voltar o foco para nossa missão, nossa cultura e nossas formas de trabalhar, aspectos que sabidamente nos diferenciam de outras empresas – contando e mostrando, e não apenas repetindo palavras de efeito.”

Se você acompanha nossos perfis nas redes sociais, já deve ter visto que damos espaço para Thoughtworkers reais contarem suas histórias sobre carreiras e experiências profissionais.

“Todo mundo quer trabalhar com pessoas excepcionais, e é aí que o elemento cultural entra em ação”, diz Thorpe. “No mundo da tecnologia, há muitas pessoas que têm QIs e QEs acima da média, mas pessoas excepcionais não tem egos exagerados, e essas três coisas nem sempre se combinam. A chave aqui é a autenticidade –  se você conseguir demonstrar genuinamente uma proposta de valor autêntica como organização empregadora, e que as novas contratações terão colegas de trabalho excepcionais, atrair esses talentos será uma tarefa relativamente fácil.” 

Uma narrativa sólida, alcance e comunicação em sintonia com o senso de propósito da organização tendem a ressoar com as novas gerações de talentos. A mais recente pequisa Trust Barometer, realizada pela consultoria Edelman, mapeia a ascensão de perfis profissionais “movidos por crenças e valores”, com mais de 60% das pessoas entrevistadas afirmando escolher, deixar ou evitar organizações empregadoras com base em seus valores ou crenças. Essa perspectiva é ainda mais prevalente entre jovens profissionais e em mercados emergentes.

Crenças e valores são os principais motivadores de talentos

Fonte: Edelman

Uma pesquisa recente sobre talentos digitais conduzida pela Thoughtworks também destacou como a pandemia aumentou significativamente o valor que profissionais atribuem a um senso de segurança e de contribuição para uma equipe ou causa maior.

Por exemplo, quase metade das pessoas entrevistadas afirmou que a COVID-19 aumentou a sensação de isolamento, mas muitas também viram os aspectos positivos da pandemia em termos de equilíbrio entre vida profissional e pessoal e obtenção de apoio da liderança. Sobrecarga de trabalho e/ou falta de reconhecimento foram motivadores muito maiores para as pessoas deixarem seus empregos do que a pré-pandemia. Acima de tudo, as pessoas valorizam fatores como sentir que fazem parte da evolução da indústria de software, trabalhar em uma empresa inclusiva e contribuir para tornar o mundo um lugar melhor.

Tecnologistas hoje valorizam fazer parte de algo maior

Fonte: Thoughtworks, por meio de pesquisa conduzida em 2021 com 100 tecnologistas nos EUA, Reino Unido, Alemanha, Brasil e Índia.

A pergunta era: "Quais aspectos do seu trabalho são mais significativos para você?” 

[As áreas destacadas indicam forte concordância das pessoas entrevistadas]

“As pessoas ainda se preocupam com sua remuneração e desenvolvimento de carreira”, explica Parke. “Mas estamos vendo uma mudança – e sentimos que a pandemia desempenhou um papel determinante – no sentido de que as pessoas se sentem mais desconectadas, sobrecarregadas e subestimadas.”

Na opinião de Parke, isso está diretamente conectado à aceleração da tecnologia alimentada pela pandemia. “Algumas das ambições das empresas – fazer mais com a tecnologia, para responder às mudanças nas demandas de clientes – colocam pressão sobre seu pessoal”, observa ela. “Você tem pessoas que nunca realizaram operações bancárias ou compras online antes e agora o fazem o tempo todo; mais clientes para atender e mais expectativas para satisfazer.”

O resultado é que “as pessoas estão pensando mais em como serão tratadas, se sentem-se valorizadas e com oportunidades de crescimento”, diz ela. “O que vimos há três anos era uma visão muito mais individualista, enquanto agora se trata mais de fazer parte de algo.”

Isso mostra a importância de cultivar um ambiente de trabalho diverso e inclusivo, no qual talentos de todos os tipos sejam aceitos e incentivados. “A sensação de pertencer a um lugar onde você tem segurança psicológica para ser quem você é, expressar sua opinião e cometer erros como parte de um processo de descoberta coletivo é algo repetidamente apontado como extremamente valioso, especialmente por novas contratações”, conclui Parke.

Outro grande atrativo para o talento é o conhecimento de que seu papel é importante e gera resultados tangíveis, sejam tecnológicos, comerciais ou, cada vez mais, sociais. Thorpe observa que esta é uma área em que as empresas menores geralmente podem superar suas concorrentes maiores e mais conhecidas.

“Ninguém quer ser um peixe pequeno em um grande lago”, observa ele. “E sendo assim, você pode se rotular como uma empregadora diferente das empresas em que as pessoas são entidades sem rosto em uma equipe numerosa, muitas vezes trabalhando durante anos em um projeto que não se concretiza. A principal razão pela qual as pessoas escolhem sair é a possibilidade de criar impacto e sentir que estão contribuindo de maneira gratificante para os projetos em que estão trabalhando. Você pode chamar isso de efeito “avós” – as pessoas querem ser capazes de falar com avós sobre o trabalho que estão fazendo com certo nível de orgulho.”

Talentos excepcionais também procuram oportunidades de trabalhar em tecnologias interessantes, acrescenta Thorpe. “A definição de interessante pode variar de pessoa para pessoa – pode ser nova, pode ser de ponta ou em termos de escala. Mas elas se perguntarão coisas como: estão influenciando os hábitos de compra de milhares de pessoas com o código que estão escrevendo? Ou trabalhando na versão mais recente de uma tecnologia para aprimorar suas habilidades técnicas?”

Uma estratégia de talento sustentável é baseada em etapas meticulosas, mas significativas, como a promoção de uma cultura inclusiva, contribuindo para o bem-estar geral e garantindo que tanto as pessoas quanto a organização estejam engajadas em um trabalho significativo. 

“A competição é difícil nos Estados Unidos, mas ainda pior em muitos países globalmente”, diz Parke. “Em lugares como Austrália e Singapura, onde os mercados de talentos são relativamente pequenos em comparação com suas economias e as fronteiras foram fechadas, há um frenesi absoluto, pois as empresas que tentam passar por um período de alto crescimento competem pelo mesmo talento. Estamos ouvindo histórias sobre pessoas candidatas sendo pressionadas a aceitar ofertas de uma forma que, honestamente, é um pouco exagerada e provavelmente não servirá bem às empresas a longo prazo.”

“Sempre há empresas dispostas a pagar mais, e mais desesperadas do que você”, concorda Thorpe. “Mas se uma pessoa candidata está se inscrevendo apenas por fins monetários, ela vai se encaixar culturalmente? Ela ficará para aprender mais ou responderá à próxima mensagem do LinkedIn que receber com uma oferta de US$ 1000 extras por ano? Você tem que pensar no quadro geral. Em última análise, o que queremos é garantir que as pessoas candidatas se sintam confortáveis com a decisão que estão tomando, e que construam uma carreira longa na organização. Se você as pressiona desde o primeiro dia, essa não é uma boa mensagem.”

III. Criando uma comunicação – e uma gestão de desempenho – independente de localização

Enquanto a competição por talento está acelerando em todos os lugares, a experiência da Thoughtworks mostra que a mudança para o trabalho remoto ou híbrido pode ajudar a criar uma rede mais ampla de talentos. É importante ressaltar que isso também ajuda a demonstrar a clientes que nem sempre é necessário que as pessoas que prestam serviços estejam na mesma sala.

“Sempre tivemos equipes distribuídas e capacidade de oferecer suporte a clientes com um modelo híbrido de consultoria local e remota”, diz Thorpe. “Antes da COVID, clientes muitas vezes preferiam que nossas pessoas consultoras trabalhassem no local, lado a lado com seus times internos. Agora, com os escritórios fechados, perceberam que podemos apoiar igualmente bem com talentos remotos e distribuídos.”

“A experiência abriu os olhos de muitas clientes, e veremos um mundo muito diferente no futuro, no qual clientes se sentirão mais confortáveis ​​com o suporte externo”, acrescenta. “Isso nos dá mais oportunidades de contratar em diferentes regiões de países onde atualmente estamos presentes, e também de expandir para novos.”

Com o trabalho híbrido se tornando uma parte permanente da maioria das estratégias de trabalho, profissionais também estão desfrutando de maior flexibilidade e de algum alívio da pressão e dos impactos psicológicos do deslocamento. No entanto, os benefícios do trabalho remoto devem ser balanceados ​​com os danos potenciais para cultivar relacionamentos, conexões e o sentimento de pertencer a uma equipe.

As vantagens e desvantagens do trabalho remoto

Fonte: Hubble

A pesquisa da Thoughtworks aponta que a experiência individual depende quase exclusivamente do ambiente que a liderança da equipe cria. O trabalho híbrido torna ainda mais importante que as organizações adotem novas abordagens e sejam intencionais na forma como criam oportunidades de comunicação e interação para garantir o sucesso de indivíduos e equipes.

Exemplos da experiência da Thoughtworks incluem kits de ferramentas específicos para os objetivos de cada equipe, conduzindo as equipes por um processo de construção para garantir que as necessidades e desejos dos indivíduos sejam reconhecidos. Também são úteis as atividades quebra-gelo ou de formação de equipe realizadas pessoalmente, remotamente ou mesmo simultaneamente. 

“Em um ambiente remoto, as pessoas tendem a se concentrar no trabalho que estão fazendo e em suas equipes”, diz Parke. “Descobrimos que são as coisas realmente básicas, como mostrar interesse em suas vidas ou perguntar sobre como estão antes de mergulhar no trabalho, que diferenciam uma boa e uma má experiência. São atos simples do dia a dia, mas são poderosos e impactantes.”

Ao possibilitar menos controle sobre as entradas e saídas das pessoas, ou quão intensamente elas estão ligadas às suas estações de trabalho, o trabalho remoto também levanta algumas questões sobre a gestão de desempenho. Muitas empresas optaram por modelos de vigilância completa para saber se seu pessoal está realmente trabalhando em casa. Em um estudo recente da ExpressVPN, 78% das 2000 pessoas consultadas relataram usar software de monitoramento em algum nível, e pouco menos de três quartos admitiram usar dados de vigilância para as avaliações de desempenho.

Na visão de especialistas em talento da Thoughtworks, essa abordagem é equivocada. “A falta de confiança nas pessoas é indicativa de problemas muito maiores”, diz Parke. “Se a gestão de desempenho se tornou mais difícil com o trabalho remoto, provavelmente você está fazendo isso errado. É extremamente importante descobrir e eliminar, tanto quanto possível, os vieses no processo de avaliação de desempenho, tratando todas as pessoas de forma justa, independentemente de onde ou como estão trabalhando.”

Gerenciar pessoas em um ambiente de trabalho híbrido requer mudar o foco das percepções para resultados tangíveis. Como Parke coloca: “Você precisa deixar de pensar 'eu vejo Jane todos os dias e gosto dela. Portanto, acho que ela é ótima e vou dar-lhe uma boa avaliação de desempenho' para 'eu tenho resultados nítido, objetivos e mensuráveis ​​que espero deste trabalho, e nossa conversa de desempenho é baseada nesses resultados.”

Também pode ser útil incorporar uma revisão de 360 ​​graus no processo de avaliação de desempenho. “Mesmo em um ambiente remoto, outros membros da equipe saberão quem está contribuindo e quem não está”, observa Parke.

Independentemente de como é estruturada, qualquer avaliação de desempenho formal deve ser complementada por um ciclo de feedback regular que dá às pessoas uma visão sobre como estão se saindo em uma base contínua.

“O feedback é uma avenida de mão dupla”, diz Thorpe. “As empresas precisam investir em uma estrutura interna que permita que o feedback aconteça e que garanta que todas as pessoas se sintam confortáveis ​​em dar e receber esse feedback. Trata-se de reconhecer não apenas pelo trabalho que estão fazendo, mas especificamente pelo impacto que estão causando.”

IV. Aprendizagem contínua e desenvolvimento de talentos como chaves para reter – e para obter resultados

O feedback é uma parte essencial para fornecer às pessoas oportunidades de aprender, crescer e ampliar ainda mais seu impacto – o que, de acordo com Thorpe, é, em última análise, a maneira mais eficaz de abordar a escassez de habilidades e manter pessoas motivadas e intelectualmente curiosas a bordo. “Sem dúvida, recompensas e reconhecimento por um trabalho bem feito são de longe as ferramentas mais poderosas para reter talentos”, diz ele.

O recente fluxo de talentos de grandes empresas de tecnologia para empresas menores e promissoras é um bom exemplo. “As pessoas inevitavelmente irão embora caso se sintam estagnadas, como se não estivessem crescendo ou aprendendo nada”, observa Parke.

Um plano de carreira definido é necessário para permitir o crescimento. Ao mesmo tempo, os caminhos de desenvolvimento não podem ser muito estritamente definidos, não deixando os funcionários sem espaço para recurso. O objetivo deve ser um meio termo, onde as pessoas tenham alguma nitidez sobre seus papéis futuros e seu impacto, e sejam ajudadas em vários caminhos possíveis – em essência, uma teia flexível em vez de uma escada.

A Thoughtworks apoia os planos de carreira com uma combinação de treinamento formal, informal e prático. Thoughtworkers têm acesso a mentorias, bem como oportunidades para assumir funções estendidas e explorar diferentes trilhas de carreira ao longo de sua jornada na empresa.

Novas contratações frequentam a Thoughtworks University para participar de programas de treinamento que priorizam habilidades técnicas e sociais. O treinamento de lideranças também é realizado para garantir que líderes desenvolvam as habilidades necessárias para extrair o melhor de suas equipes – e que essas habilidades sejam constantemente atualizadas. 

Outros empregadoras reconhecidos investem em programas similares de integração e treinamento dedicados. A fornecedora de software de análise de negócios SAS, por exemplo, possui o programa ‘SAS Academics’, que oferece aprendizado teórico e prático para introduzir pessoas em funções de tempo integral, enquanto a Schneider Electric opera várias 'academias' dedicadas ao desenvolvimento de liderança, educação de clientes e excelência em vendas, além da 'Energy University', que disponibiliza uma variedade de cursos online sobre eficiência energética e data centers.

Fonte: Material do programa Thoughtworks University

Parke observa que com um número significativo de posições de tecnologia sendo ocupadas por pessoas em mudança de carreira, ajustar o processo de integração levando em conta o suporte a uma gama maior de talentos é importante para garantir o sucesso das novas contratações em suas funções, contribuindo assim para a diversidade da organização.

As vagas de tecnologia estão sendo preenchidas por pessoas sem experiência anterior na área

Fonte: World Economic Forum

“Embora as habilidades técnicas sejam pré-requisitos para muitas de nossas funções, contratamos pessoas que se adaptam bem à cultura da empresa, mas exigem mais treinamento técnico”, diz ela. “Estamos desenvolvendo programas de admissão que atendem a profissionais com habilidades técnicas variadas. Temos pessoas que se juntam a nós, passam por três dias de orientação e estão prontas para trabalhar em um projeto de cliente, enquanto outras podem levar até dois anos.”

Para garantir que a educação seja contínua e que as pessoas sejam regularmente expostas a novas ideias, a Thoughtworks também enfatiza oportunidades de aprendizagem informal e experiencial, de sessões descontraídas de aprendizagem a canais de bate-papo ativos e plataformas sociais que levam o treinamento um passo adiante e encorajam as pessoas a interagir com seus pares. A tutoria é outro elemento-chave desse processo.

“Nosso objetivo é cobrir o maior número possível de bases com a infraestrutura que implementamos”, diz Thorpe. “Na Thoughtworks, procuramos garantir que temos mentoria e apoio disponíveis para quem os deseja. Queremos dar aos indivíduos tantas oportunidades de aprender de diferentes perspectivas quanto possível.”

Quando se trata de desenvolvimento contínuo de carreira, para Thorpe, a consideração essencial é dar às pessoas opções sobre os caminhos que desejam explorar – incluindo a opção de mudar o percurso.

“As pessoas não devem ser punidas por serem corajosas e tomarem decisões arriscadas”, observa Thorpe. “As empresas têm como responsabilidade serem ágeis nos processos, da mesma forma como esperam que as pessoas adotem uma mentalidade ágil em seu trabalho.”

V. Atualizando a abordagem de talento – e mantendo-a humana  

Diante da pressão implacável para encontrar e reter talentos, muitas organizações procuram ferramentas de inteligência artificial (IA) como saída – seja para reduzir sua dependência de seres humanos ou para tornar o próprio processo de recrutamento mais eficiente.

A gigante de bens de consumo Unilever, por exemplo, atualmente economiza cerca de 100.000 horas de recrutamento por ano usando um software de IA que analisa o comportamento de pessoas candidatas durante as entrevistas. A Vodafone e a Intel estão entre as empresas que exploram abordagens semelhantes.

A ideia é que os recursos gastos gerenciando processos manuais e interagindo com pessoas candidatas erradas podem ser realocados, posicionando o RH como um departamento mais estratégico e capaz de falar a linguagem dos negócios. Mas embora o uso de IA na aquisição de talentos deva crescer, esse uso também apresenta problemas, como a introdução de vieses no processo de contratação.

Além do mais, a ênfase no diálogo, colaboração e trabalho em equipe exibida por empresas reconhecidas como empregadoras excepcionais, indica que a automação pode não ter o impacto que muitas empresas esperam nas contratações ou no cenário de talentos de tecnologia. “A adoção está acontecendo de forma muito mais lenta do que muita gente pensa”, observa Parke. “É difícil, é preciso muito investimento e muito tempo para acertar.”

“As melhores empresas são aquelas que sempre fornecem uma interface humana e oportunidades para que as pessoas candidatas façam perguntas e tenham suas dúvidas respondidas durante o processo”, analisa Thorpe.

“Podemos usar a tecnologia para identificar talentos promissores em um grande grupo de profissionais, mas é a mensagem que entregamos a pessoas candidatas em potencial que as atrairá para falar conosco em primeiro lugar. E, em última análise, é a relação entre pessoa candidata e pessoa entrevistadora construída durante o processo de recrutamento que vai convencer as melhores pessoas de se juntar à empresa.”

Acima de tudo, de acordo com Parke, em vez de simplificar os processos de RH ou tentar contratar freneticamente em campos em rápido crescimento como ciência de dados, as empresas que buscam continuar relevantes e atraentes como empregadoras devem reduzir o foco em habilidades especializadas e permanecer abertas a perfis questionadores, engajados e talentosos. 

“A construção de relacionamentos, conexões e sentimentos de proximidade e pertencimento definitivamente se tornou mais difícil na nova realidade", observa ela. “A necessidade de ser intencional em relação às interações face a face tornou-se ainda mais crítica, para que quando essa hora chegar, seja com pessoas candidatas, clientes ou internamente, o foco esteja nas relações, no desenvolvimento de um senso de comunidade e no compartilhamento de conhecimento.”