Gestión del cambio: Por qué es importante y cómo hacer que se mantenga

1. Introducción: Los argumentos para la gestión del cambio

A medida que la transformación digital se convierte en el centro de atención de un mayor número de organizaciones, aumenta la conciencia de que la tecnología, por muy crucial que sea, es solo una parte de la ecuación. Los estudios realizados por organizaciones muy implicadas en esta práctica, como Thoughtworks, muestran que, más que las soluciones técnicas, son los factores "blandos", como las personas implicadas, la búsqueda de los partners adecuados y la capacidad de formular una visión clara, los que impulsan los resultados de la transformación.

Los verdaderos secretos del éxito de la transformación

"¿Qué importancia tuvo cada uno de los siguientes aspectos para impulsar el éxito de su organización en la modernización/transformación digital?"

Source: Forrester / Thoughtworks

Además de los sistemas adecuados, las empresas necesitan un enfoque estructurado e intencionado para definir una estrategia de transformación y asegurarse de que sus equopos se mantienen a bordo durante todo el proceso; en otras palabras, la gestión del cambio. "Cada vez son más las organizaciones que se dan cuenta del valor y la importancia de la disciplina de la gestión del cambio, ya que es la base de gran parte de lo que las organizaciones necesitan para tener éxito", afirma Kiran Rouzie, Head of Technology Strategy, North America en Thoughtworks.

Sin embargo, muchas empresas siguen luchando contra lo que implica la gestión del cambio y cómo hacerlo bien. "A menudo hay una brecha entre la estrategia y la ejecución, y el hecho de contar con los recursos necesarios para ser eficaces", dice Rouzie. "Es un error común subestimar el impacto de una iniciativa de transformación digital y no considerar cómo aprovechar la gestión del cambio para mejorar la adopción, la utilización y maximizar el ROI - o pensar que la gestión del cambio no es más que un plan de comunicación."

"Otro concepto erróneo es que el cambio es lineal o iterativo - es ambos", señala. "Las fases del cambio que experimenta un individuo son lineales, mientras que los aspectos de cómo se implementa el cambio pueden ser iterativos. Es más, muchas organizaciones asumen que el cambio puede producirse rápidamente o a la fuerza".             

La confusión es comprensible, porque la gestión del cambio puede ser un proceso delicado. "La parte transaccional implica la coordinación, las herramientas y el aumento de las habilidades, lo que puede lograrse con un equipo de gestión de proyectos competente", dice el especialista de dominio de Thoughtworks, Peter Barnes. "Pero la otra parte es orgánica y afecta al compromiso y la motivación de los equipos. Es mucho más elástica y consume más tiempo, requiere un liderazgo fuerte y es la diferencia clave entre la gestión del cambio y la gestión de proyectos."  

"Un programa de gestión del cambio no consiste únicamente en gestionar el cambio como una serie de actividades en un plan", coincide Dee Wauchope, Organization Transformation Principal, Thoughtworks. "No es un proyecto que hay que gestionar: es una misión que hay que impulsar

Para las empresas que lo hacen bien, las recompensas son múltiples. Los estudios sugieren que las organizaciones que aplican eficazmente la gestión del cambio a una iniciativa tienen seis veces más probabilidades de alcanzar sus objetivos.

La posibilidad de cumplir los objetivos aumenta con el éxito de los programas de gestión del cambio

Correlación de la eficacia de la gestión del cambio con el cumplimiento de los objetivos

Fuente: Prosci

"Un programa de gestión del cambio bien orquestado ayuda a los empleados a sentirse preparados, equipados y apoyados a lo largo del viaje de transformación digital", dice Rouzie. "Por el contrario, cuando la gestión del cambio se descuida, se ejecuta mal o solo se ejecuta parcialmente, las organizaciones pueden esperar enfrentarse a problemas como la prolongación de los plazos del proyecto, los excesos de costes, la baja adopción y la utilización. Sobre todo, por lo que hemos visto, los empleados pueden verse sorprendidos, abrumados y acosados por el cambio."  

Como señala Wauchope, dejar a los empleados desconcertados puede dar lugar a la percepción de que el cambio se hace hacia ellos en lugar de con ellos, y potencialmente generar un sentimiento negativo y resistencia en torno al cambio.

Independientemente del contexto de la organización, las mejores prácticas de gestión del cambio son ampliamente similares y aplicables a cualquier iniciativa de transformación, señala Wauchope. Abarcan las áreas críticas de personas, procesos y tecnología. Pero todas están orientadas en torno a un sentido de propósito, porque en la gestión del cambio "es necesario entender el 'por qué', para poder saber con éxito que el 'cómo' y el 'qué' funcionarán", señala.

2. Identificar la necesidad de gestionar el cambio y gestionar las expectativas 

Los programas de gestión del cambio pueden variar en tamaño o alcance, pero son aconsejables siempre que las organizaciones pretendan adoptar y utilizar con éxito tecnologías o procesos innovadores, especialmente cuando esas tecnologías o procesos afectan a las personas, lo que, como señala Rouzie, es inevitable.  

"La transformación digital, ya sea impulsada por un cambio esperado o imprevisible, suele dar lugar a un cambio en la cultura de la organización", explica. "La gestión del cambio es fundamental cuando, en última instancia, se necesita sostener ese cambio cultural, cuando se aborda un proyecto, un programa o una transformación de toda la empresa que es imprescindible."  

"Un criterio que utilizo para definir el cambio transformacional es el umbral del nivel de impacto humano", dice Barnes. "Cuando estás cambiando lo suficiente las funciones de las personas, lo que hacen y por qué, o cómo lo hacen, se pone en duda su capacidad para realizar ese cambio con éxito, para seguir comprometidos y para seguir aportando valor." 

"En lugar de intentar ir del punto A al B y detenerse ahí, las organizaciones deben dar un paso más y preparar a las personas dentro de la organización para lo que, para la mayoría de las organizaciones, será un cambio continuo en el futuro", añade. 

Aunque los directivos de las empresas quieran ver una justificación financiera para la gestión del cambio, o que sólo se aplique a proyectos de cierta envergadura, Rouzie señala que otros múltiples anclajes o catalizadores pueden indicar que es una necesidad. 

"La falta de alineación con la visión, las metas o los objetivos del cambio en sí; la resistencia a participar o liderar el cambio; el desconocimiento de lo que hay que cambiar, o de los mecanismos dentro de la cultura para reforzar esos cambios", dice. "Son ejemplos que pueden tener lugar todos los días en el lugar de trabajo, que afectan a la gente, o que causan suficiente dolor, como para que haya un incentivo para actuar". 

Wauchope señala que cuando las organizaciones deciden someterse a una transformación digital, deben comenzar con un esfuerzo honesto para determinar las causas fundamentales de las limitaciones o desafíos de la empresa, y reconocer que la tecnología por sí sola no necesariamente los abordará. 

"Tal vez la mayor idea errónea en torno a la gestión del cambio es que la tecnología arreglará cualquier problema que la organización esté tratando de resolver", dice. "La tecnología suele ser una gran ayuda para resolver los problemas, pero sólo es tan buena como su capacidad para apoyar a las personas y los procesos que una organización necesita tener en su lugar". 

Conceptos erróneos comunes sobre la gestión del cambio

1.    El problema puede solucionarse simplemente con la implantación de nuevas tecnologías

2.   El equipo del proyecto es el único responsable de gestionar el proceso de cambio

3.   Hay una fecha de finalización definida

4.   El cambio puede aplicarse rápidamente 

5.   La gestión del cambio no es más que un plan de comunicación

6.  El retorno de la inversión no tiene por qué ser una consideración primordial 

Todo esto significa que, cuando se planifica una transformación digital y se pretende dirigir a las personas a través de la adopción del cambio, junto con sus capacidades tecnológicas, las organizaciones "necesitan evaluar su liderazgo, el ecosistema organizativo general, los valores, la habilitación, las recompensas y la estructura general", señala Rouzie. 

Al profundizar en la estructura, factores como el diseño organizativo, los modelos operativos, el talento y la preparación para el cambio pueden ser fundamentales para los resultados de la transformación. Aunque la gestión del cambio implica a todo el mundo, este tipo de conocimiento y análisis organizativo suele ser competencia de la dirección. 

Esto se relaciona con otro error común en la gestión del cambio: hacer que la responsabilidad de supervisar y ejecutar el proyecto recaiga enteramente en el equipo del proyecto, cuando se necesitan líderes comprometidos para dar impulso y dirección al viaje. 

"Tener líderes que apoyen y guíen a la gente a través del proceso es fundamental, y es un elemento que no se puede externalizar", señala Barnes.

3. Reunir a los campeones de la gestión del cambio

Aunque el liderazgo es vital para la gestión del cambio, no es en absoluto un proceso estrictamente "descendente". Junto con los cambios en las estructuras organizativas y las expectativas de los empleados, las prácticas de gestión del cambio han evolucionado en las dos últimas décadas, pasando de un enfoque "en cascada" a otro alineado con las metodologías ágiles.

"Las estructuras organizativas jerárquicas, y la autoridad que a menudo se ejerce como parte de ellas, han dado paso a un comportamiento más empático, más adecuado a un mercado de talento en el que los empleados tienen abundantes opciones", dice Barnes. "La gestión del cambio puede formar parte de la experiencia del equipo, que es fundamental para el rendimiento general de la empresa". 

Los líderes con capacidad para demostrar los comportamientos, la mentalidad y la forma de trabajar que esperan de quienes deben participar en el cambio pueden ser una fuente clave de motivación, y de inspiración, para que los equipos actúen en consonancia.

"Tener personas en el liderazgo que vivan esos valores y den ejemplo es algo muy importante", señala Wauchope. "Si dices que todo el mundo tiene que cambiar, pero la gente que lidera lo está haciendo bien y no lo necesita, no va a funcionar".  

Un primer paso sólido es posicionar el programa de gestión del cambio en el nivel adecuado para que reciba el patrocinio y la atención necesarios. En particular, si la iniciativa de transformación surge de una organización de TI o de productos, señala Rouzie, puede ser necesario elevarla y centralizarla para ganar la prominencia y la tracción necesarias para tener éxito.

"El patrocinio es el principal factor de fracaso o éxito de los esfuerzos de gestión del cambio", afirma. "Un patrocinador principal debe participar de forma activa y visible para dar credibilidad al programa y autorizar la financiación, el apoyo o los recursos continuos necesarios". 

La eficacia del patrocinador influye directamente en el éxito de las iniciativas de gestión del cambio

Correlación de la eficacia del patrocinador con el cumplimiento de los objetivos

Fuente: Prosci

El patrocinio puede estar encabezado por el director general o centralizado en una oficina de transformación dedicada, pero cuanto más intersección haya con las diferentes partes de la empresa, mejor. "He visto que en las organizaciones que están muy aisladas o en las que los equipos son muy competitivos entre sí, la gestión del cambio centralizada es la que tiene más posibilidades de éxito, porque hay alguien que es objetivo, gestiona y supervisa su éxito, en lugar de que sea propiedad de la agenda personal de alguien", explica Rouzie. 

La comunicación es otra consideración importante. Como señala Rouzie, los líderes también se definen por la capacidad de articular una visión clara y convincente del cambio, y de asegurarse de que se entiende bien.

Dado que, como señala Barnes, las transformaciones digitales a gran escala pueden tener repercusiones mucho más allá de las paredes de la organización, los líderes empresariales también tienen la obligación de pensar en cómo el cambio inminente podría afectar a la forma de vida de las personas a las que se dirige, y en las posibles consecuencias éticas o de reputación. 

"Las organizaciones suelen analizar el impacto del cambio dentro de sus propios límites: lo que significa para las funciones de los equipos, sus líneas jerárquicas y qué y cómo hacen su trabajo", afirma. "Sin embargo, los cambios en la estructura organizativa y las formas de trabajo pueden repercutir en la vida personal y social de la gente". 

El compromiso de la dirección no puede evaporarse tras la fase de planificación o aprobación. Para diseñar e integrar un cambio significativo, las organizaciones deben ver a través de tres fases clave alineadas con la forma en que las personas se mueven a través del viaje del cambio: preparación, ejecución y refuerzo.

4. Preparación: Sentar las bases mediante un diálogo abierto 

La preparación para el cambio puede realizarse en múltiples frentes, como la reestructuración de la organización o la creación de la infraestructura adecuada. Pero en la gestión del cambio, todo se reduce a conseguir el apoyo de las personas y los equipos afectados, y a ayudarles a navegar por el proceso. 

Los expertos de Thoughtworks son unánimes a la hora de subrayar la importancia de dar a las personas o equipos que se enfrentan a un cambio la sensación de que están participando plenamente en él, y no de que se les arrastra. Para ello, es necesario informar a las personas de cómo debe abordarse el cambio y asegurarse de que entienden la razón de ser y el objetivo. Si no se hace así, se pueden producir problemas de adopción cuando la implantación esté en pleno apogeo.

"Las organizaciones suelen pensar que ya han comunicado algo seis o siete veces, por lo que los empleados deberían saber qué se está cambiando y por qué", dice Rouzie. "Subestiman las actividades de alineación necesarias para preparar el liderazgo y elaborar las declaraciones de misión y visión, así como la necesidad de pre-socialización, consiguiendo que todo el mundo esté a bordo, y asegurándose de que están adecuadamente preparados para someterse a los esfuerzos de transformación."

Los obstáculos al cambio suelen tener su origen en la falta de concienciación, lo que vuelve a poner de manifiesto la necesidad de una comunicación clara y constante.

Los equipos están más comprometidos y confiados cuando los líderes comunican el impacto del cambio de forma convincente

Fuente: Gallup

El mejor enfoque para transmitir el propósito general y el objetivo previsto de un programa de gestión del cambio puede depender de las prioridades de la audiencia. 

"Si se presenta una propuesta de gestión del cambio a un grupo de personas con mentalidad financiera, es posible que se quiera destacar el retorno de la inversión en términos de generación de ingresos o reducción de los gastos operativos", explica Rouzie. "Si se trata de conseguir el patrocinio de personas muy interesadas en el desarrollo de una cultura organizativa sólida, es posible que quieran escuchar los resultados desde esa perspectiva. Pero independientemente de la audiencia, debe haber una visión claramente comunicada que incluya un sentido de urgencia para el cambio."

Asegurarse de que la estrategia de cambio se entiende bien no puede limitarse a articular el mensaje. También implica conseguir la afirmación de todos los niveles de la organización de que entienden y apoyan cómo se traducirá de los conceptos a la ejecución. Para ello es necesario establecer un circuito de retroalimentación a través del cual los empleados puedan expresar sus opiniones sin temor a las repercusiones, y puedan confiar en que esas opiniones serán escuchadas. 

"Si la organización tiene una cultura de mando y control, el cambio es más difícil de aplicar, debido a la falta de aceptación", señala Wauchope. "En estos casos, el cambio de cultura debe producirse al mismo tiempo que el cambio de tecnología y procesos. Las organizaciones que han tenido éxito a la hora de llevar a cabo el cambio son las que tienen una cultura de auténtico deseo de hacer lo correcto por sus equipos, clientes y la empresa."

Nada de esto quiere decir que si a los equipos no les gusta el cambio, haya que archivar todos los planes, señala Rouzie. "Lo que sí significa es que hay que tener en cuenta su opinión y el punto en el que se encuentran en el proceso a la hora de desarrollar la estrategia de gestión del cambio y el plan de ejecución, y realizar ajustes durante la fase de ejecución en función de la opinión que reciban". 

"Es increíblemente importante escuchar a los equipos, porque la gente que lidera suele estar tan alejada del día a día de la organización que puede tener una visión completamente sesgada", coincide Wauchope. 

La cuestión es, pues, cómo recoger la información honesta y sin filtros que una organización necesita para crear una verdadera empatía con todas los stakeholders o partes interesadas. 

"Muchas empresas dicen que tienen un enfoque que da prioridad al feedback y las opiniones, pero si no han creado un entorno psicológicamente seguro para que la gente quiera compartirlas abiertamente, se verán limitadas en lo que son capaces de recoger y actuar", señala Rouzie.  

Para crear ese espacio seguro en el que los equipos se sientan lo suficientemente cómodos como para decir lo que piensan, las organizaciones pueden considerar la posibilidad de contar con la ayuda de agentes de cambio influyentes y de confianza, afirma. Para asegurarse de que reflejan una visión completa, estas personas influyentes deben proceder de los niveles de la organización más representativos del público objetivo o de los grupos afectados. 

Normalmente es "en el nivel de equipo donde las organizaciones obtienen la mejor feedback dentro de un entorno de alta confianza", dice Barnes. "Si quieres feedback, quieres que sea valioso y veraz. Tienes que demostrar que lo escuchas y que tomas medidas". Esa reproducción del feedback, resumirlo y luego demostrar cómo está influyendo en tu dirección es realmente poderosa." También es clave ser explícito desde el principio sobre el valor del feedback y luego crear una combinación de canales para recogerlo, de modo que la gente pueda, hasta cierto punto, elegir cómo participar. 

"Los puntos de contacto de la comunicación bien diseñados, desde actividades estructuradas como los town halls, hasta encuestas anónimas, técnicas de marketing de respuesta directa y canales internos de redes sociales, pueden emplearse para crear un compromiso significativo que provoque una respuesta más honesta", afirma Rouzie.  

Según Barnes, un alto nivel de compromiso regular, confianza y transparencia puede aliviar en gran medida, o incluso evitar, los contratiempos como las dimisiones o la actividad sindical que a veces surgen cuando la transformación afecta a las personas o a su trabajo personalmente. Pero el enfoque más eficaz de todos es mostrar que el feedback cuenta. 

A medida que la iniciativa de gestión del cambio se pone en marcha, la participación activa y visible de los líderes es más importante que nunca, coinciden los expertos de Thoughtworks. También lo es su disposición a ser abiertos y honestos. 

"La integridad desempeña un papel importante cuando se dirige a las personas a través del cambio", señala Barnes. "Los líderes que muestran su humanidad y proporcionan apoyo pueden ofrecer un resultado notablemente diferente en comparación con los que dependen únicamente del equipo de gestión de proyectos para liderar el programa".

5. Ejecución: Mantener y medir el éxito

Sólo es posible darse cuenta y aprovechar el valor del cambio cuando los equipos no sólo acompañan el viaje, sino que siguen estando ahí al final. "Sin ese nivel de apropiación, el compromiso y la motivación empezarán a decaer una vez que el gestor del cambio se marche y se hayan completado los elementos técnicos de la transformación", explica Barnes.  

Esto requiere alinear a los equipos con la visión de la gestión del cambio no sólo al principio, sino también tomar medidas para reforzar esa alineación a lo largo de la vida del programa.   

Por esta razón, Wauchope recomienda a las organizaciones que inicien sus esfuerzos de gestión del cambio con pasos más pequeños que tengan una probabilidad relativamente alta de éxito, como medio para crear impulso y proporcionar "puntos de prueba" para futuros cambios.  

"Los ejercicios de validación pueden conseguir victorias rápidas y obtener la aceptación necesaria para aplicar con éxito iniciativas de mayor envergadura", señala. "Nunca se insistirá lo suficiente en la necesidad de llevar a las personas en el viaje del cambio y mostrarles constantemente los beneficios". 

Las organizaciones también deben prestar especial atención a los grupos que pueden estar recibiendo -o al menos sienten que están recibiendo- el extremo más corto del palo en el proceso de gestión del cambio.  

Uno de los problemas que surgen con frecuencia en los grandes proyectos de transformación de la empresa es la creación de "ciudadanos de segunda clase", es decir, las personas que se quedan atrás para mantener las luces encendidas mientras se construye la nueva tecnología o proceso", señala Barnes. "Involucrarlos puede ser difícil, pero contribuirá significativamente al éxito del programa". 

La gestión del cambio nunca debe ser rígida, pero las metodologías establecidas pueden proporcionar una estructura y unas técnicas que ayuden a las organizaciones a involucrar a los equipos con más confianza.

"Existe una fuerte correlación entre la metodología de entrega y el feedback", señala Barnes. "Los cambios a gran escala en 'cascada' suelen fracasar porque la gente se pierde en el camino y no llega al final del trayecto. Las metodologías ágiles o iterativas, en cambio, permiten a las organizaciones tomar la temperatura en múltiples niveles con frecuencia, y ajustarse en consecuencia."  

"Las formas ágiles de ofrecer soluciones son muy similares a la forma en que las organizaciones tienen que ir a implementar un cambio", coincide Wauchope. "Ambos emplean los conceptos de asegurar que todo el mundo se sienta capacitado e involucrado en lo que está sucediendo; tener puntos de control regulares para evaluar si las cosas están funcionando; tener una línea de base y medir contra eso a medida que avanza la iniciativa; y estar preparado para pivotar si es necesario."   

La necesidad de evaluar periódicamente los progresos significa que los parámetros son importantes, aunque éstos varían en función de los objetivos del programa. 

En términos generales, las organizaciones pueden elegir entre tres categorías principales: el rendimiento de la organización (incluidos los rendimientos financieros), el rendimiento individual (como el aumento de la productividad o la satisfacción en el trabajo) y la propia gestión del cambio organizativo (como el índice de adopción del cambio).

"Lo fundamental es encontrar un equilibrio entre ellas y saber cuáles son las más importantes", señala Rouzie. "También es posible que lo que las organizaciones midan al principio no sea lo que acabe siendo más significativo más adelante. Las propias métricas deben ser supervisadas y revisadas continuamente a medida que evoluciona la madurez de los esfuerzos de cambio de una organización."  

"Lo que se mida depende del cambio que las organizaciones intenten lograr, pero la satisfacción de los equipos y los clientes son métricas que a menudo merecen ser examinadas", dice Wauchope.

For Barnes, a key measure of success is not necessarily bringing everyone along – “but rather, how many of the people that you want to bring with you on the journey are still with you at the end. That can be measured in several ways, from both a human and systems perspective.” 

The ‘end’ however is best understood as a constantly evolving target. “It’s important to note that change management programs do not often come with defined start and end dates,” Rouzie explains. “They’re more akin to a bell curve: the peak is when organizations are at the height of their transformational journey and ability to make changes. The downswing is when organizations move to the evolutionary, business-as-usual phase, which is ongoing. The first leg of that journey is preparing for the changes.” 

6. Reforzamiento: De la gestión del cambio a la integración del cambio

A menudo, cuando las organizaciones llegan a esta fase evolutiva crucial, los programas de gestión del cambio se enfrentan a una desaparición prematura. 

"El refuerzo es el principal paso en el que las empresas pierden el impulso y la energía para seguir llevando adelante el cambio", señala Rouzie. "Alterar la mentalidad, los hábitos y los procesos requiere práctica, y se necesita refuerzo para adoptar los cambios de modo que se conviertan en el nuevo negocio habitual".

Según Rouzie, reforzar el cambio implica establecer estructuras o procesos que perduren más allá del propio programa: "todo, desde nuevas funciones o responsabilidades laborales, hasta incentivos tangibles para los tipos de comportamientos que se alinean con los objetivos del programa, pasando por ofrecer oportunidades de feedback y aprendizaje continuos". De hecho, los estudios demuestran que estos mecanismos pueden duplicar a veces la probabilidad de éxito de la transformación.

Integrar los nuevos cambios en los procesos cotidianos allana el camino hacia el éxito de la transformación

Mayor probabilidad de éxito en las transformaciones

Fuente: McKinsey

Reforzar el cambio es especialmente relevante para las transformaciones digitales, ya que a menudo alteran fundamentalmente la forma en que las personas realizan su trabajo, para bien. 

El impacto de la digitalización en los equipos de campo es un buen ejemplo, señala Barnes. Según su experiencia, los equipos de campo suelen sentirse amenazados cuando se dan cuenta de que una gran parte de su flujo de trabajo se va a digitalizar. "Pero cuando se les mostró que los conocimientos que acumulaban iban a quedar plasmados en una nueva tecnología y que persistirían mucho después de que se retiraran, empezaron a ver el valor", dice. "Estos cambios de mentalidad eliminan parte de la resistencia al cambio y ayudan a que perdure". 

Las organizaciones pueden identificar y formar a personas para que continúen como agentes de cambio y mantengan el impulso incluso después de que expire un programa formal, señala Wauchope. 

"Busque personas que no sólo sean organizadas y puedan supervisar el cambio desde una perspectiva de gestión de proyectos", dice. "Busque a aquellos que entiendan la organización, que trabajen para ella y que cuenten con la confianza tanto de los equipos como de la C-suite". El equipo de personas o los departamentos de recursos humanos son buenos lugares donde buscar porque pueden entender el terreno de una forma que otros directivos de la organización no entienden, ya que los factores de gestión del cambio suelen contribuir a los KPI de los que son responsables"

A medida que los cambios se convierten en algo habitual, es probable que, al cabo de unos años, las mejoras consiguientes empiecen a estabilizarse, señala Wauchope. "En ese momento, las organizaciones pueden querer reevaluar si son útiles más cambios. Conservar los mecanismos establecidos inicialmente para facilitar o supervisar el cambio, y seguir utilizándolos de forma continua, puede ayudar a las organizaciones a comprender el grado de eficacia del cambio a largo plazo."

"Aunque los mecanismos son importantes, el factor más crítico para que el cambio sea duradero es que los líderes sigan comportándose de forma que incentiven a los equipos a hacer lo mismo", dice Rouzie.

Independientemente de que las prácticas y procesos que pretenden inculcar perduren en el tiempo, no cabe duda de que los programas de gestión del cambio están animando a las organizaciones a explorar, y adoptar, mejores formas de trabajar. 

Al perseguir la gestión del cambio, "las organizaciones están reuniendo a líderes de toda la empresa para que colaboren de formas que no habían hecho antes, porque reconocen que no basta con construir nuevas tecnologías o crear nuevos procesos", afirma Rouzie. "Empiezan a ver que las personas desempeñan un papel importante en estos logros, y que no pueden ser ignoradas".

Y lo que es más importante, la gestión del cambio ayuda a la empresa a flexionar su músculo adaptativo, una capacidad vital en un entorno caracterizado por los cambios económicos, tecnológicos y de los clientes que obligan regularmente a las empresas a cambiar de rumbo.

"En última instancia, el cambio es difícil", dice Wauchope. "Pero si la gente experimenta los beneficios del mismo, y hace uso de los mecanismos establecidos para seguir midiendo el progreso, y los líderes mantienen una cultura abierta y escuchan a sus equipos, entonces es posible que la organización evite pasar por otra iniciativa de gestión del cambio a gran escala a corto plazo." 

"Si las organizaciones consiguen incorporar el cambio que desean, es posible que cambien sus requisitos para los programas explícitos de gestión del cambio", afirma Barnes. "Es muy probable que todo el proceso sea más fácil la próxima vez, porque las organizaciones conservan más de la capacidad incrustada en su ADN".