变革管理：为什么重要，以及如何坚持下去

1. 引言：变革管理剖析

随着数字化转型成为越来越多的企业关注的焦点，企业更加深刻地认识到，技术虽然至关重要，但也只是变革管理的一部分。包括Thoughtworks在内，一些深度参与变革管理实践的企业研究发现，推动变革取得切实成果的关键并不在于技术解决方案，而在于各种“软”因素，例如员工的参与度、合适的合作伙伴，以及企业制定明确愿景的能力。

确保变革成功的真正秘诀

“在推动贵公司成功实现现代化/数字化转型方面，以下各因素分别发挥了多大作用？”

来源: Forrester / Thoughtworks

除了确立正确的系统之外，企业还需要采取一种意图明确的结构化方法来制定转型战略，并确保其员工在整个过程（即变革管理）中都能参与其中。Thoughtworks北美技术战略主管Kiran Rouzie表示：“越来越多的企业开始意识到变革管理的价值和重要性，因为它对企业取得成功所需的众多因素起到了重要的支撑作用。”

然而，许多企业仍不明白做好变革管理需要具备哪些因素，以及应如何正确实施变革管理。Kiran Rouzie表示：“战略和执行，以及企业拥有的有效必要资源之间，往往存在偏差。低估数字化转型计划的影响，没考虑到应如何妥善利用变革管理来提高采用率和利用率以实现投资回报率的最大化，或者认为变革管理只不过是一种沟通计划，这些都是当下普遍存在的错误认识。”

她还指出：“当下普遍存在的另一个错误认识是，变革要么呈线性发展，要么呈迭代发展，而实际上变革同时存在这两种特性。个人体验到的变革阶段呈线性发展，而如何实施变革管理可能呈迭代发展。此外，许多企业误认为变革可以一蹴而就，甚至可以强行进行变革。” 

因为变革管理是一个微妙的过程，所以出现上述错误认识是可以理解的。Thoughtworks领域专家Peter Barnes表示：“变革的一个方面是事务性的，涉及协调、工具和技能提升等多个因素，这些因素可以通过组建一个优秀的项目管理团队来实现。变革的另一个方面则具有‘有机性’，对员工的敬业度和积极性具有一定的影响性。这方面更具弹性，也更耗时，需要强有力的领导来进行管理。这也是变革管理和项目管理之间的重要不同之处。”

Thoughtworks企业转型负责人Dee Wauchope认为：“变革管理计划不仅仅是将变革作为计划中的一系列活动或者一个项目进行管理，而是将其作为一个企业孜孜以求的使命。”

企业正确进行变革管理，可获得多方面的回报。研究表明，当企业将变革管理有效应用于某项计划时，其实现目标的可能性将增加六倍。

变革管理计划成功，有助于增加企业实现目标的可能性

变革管理的有效性与实现目标之间的相关性

来源: Prosci

Kiran Rouzie表示：“精心策划的变革管理计划有助于员工在整个数字化转型过程中做好相关准备、胜任新工作职责，以及获得相应的支持。相反，如果企业忽视变革管理、执行不力或仅执行部分变革计划，就可能会面临变革计划进度延期、成本超支、采用率和利用率低等方面的问题。最重要的是，从我们所了解的情况来看，在这种情况下，员工可能受变革困扰，感到猝不及防，不知所措。” 

正如Dee Wauchope所指出的那样，如果让员工感到困惑，可能会导致他们认为变革是在有意针对他们，而不是由他们来主导变革。此外，这还可能会导致员工在变革过程中产生负面情绪和抵制情绪。

Dee Wauchope指出，无论对于哪种类型的企业，变革管理的最佳实践都大致相似，适用于任何企业的变革计划。变革管理最佳实践涵盖人员、流程和技术等重要领域。此外，她还指出变革管理是以实现目标为导向的，因为在变革管理中，“必须了解‘为什么’，才能清楚地知道‘如何做’和‘做什么’。”

2. 确定变革管理的必要性并且树立明确的期望 

变革管理计划的规模或范围可能会有所不同，但无论何时，只要企业的目标是要成功采用、利用创新技术或流程，尤其是当这些技术或流程会对相关人员产生影响时（Kiran Rouzie指出，大多数变革必然会对相关人员产生影响），实施变革管理计划就是可取的。 

此外，她还说明：“就数字化转型而言，无论是由预期驱动还是由不可预测的变化驱动，往往都会改变原有的企业文化。当你需要维持企业文化变革时，当你想保证项目或计划乃至获得成功时，当你想确保整个企业转型成功时，做好变革管理至关重要。” 

Peter Barnes说：“我将对人员影响程度的阈值，作为定义变革的标准。如果你对员工的角色、职责、以及履行职责的理由，或者应如何做等方面作出适度变革，就会促进员工不断探索提升自身成功实现变革的能力，保持参与变革的积极性，并且持续创造价值。” 

他补充道：“企业不应将变革局限于实现某个最终目标，然后就宣告变革结束，而应更进一步，让企业员工做好持续进行变革的准备，对于大多数企业而言，变革都是持续性的。” 

虽然业务领导者可能会考虑变革管理方面的财务情况，或者只将其应用于一定规模的项目中，但Kiran Rouzie指出，已有众多其他可靠案例或触发因素表明变革管理势在必行。 

她说：“变革管理与企业的愿景、目的或目标存在偏差；抵制参与变革或反对发起变革；缺乏进行变革所需的知识，或企业文化中缺乏加强变革的机制等等；这些情况都存在于日常工作场所中，影响着我们，或给我们造成一定的阻碍，但这也是我们实施变革的动机。” 

Dee Wauchope指出，当企业决定进行数字化转型时，企业应诚实地审视自身，明确是哪些根本原因导致企业受到制约或面临挑战。同时，企业需认识到仅靠技术不一定能解决这些问题。 

她认为：“也许围绕变革管理的最大错误认识就是误以为企业想解决的任何问题，都能通过技术来解决。通常，在解决问题时，技术确实可以提供巨大的帮助，但它的作用有限，仅限于对企业员工和相关流程提供支持。” 

变革管理的常见错误观念

1.只要实施新技术即可解决相应问题 

2.整个变革管理过程完全由项目团队单独负责

3.需要确定一个具体的截止日期

4.可以快速推进变革 

5.变革管理只不过是一种沟通计划

6.员工参与变革的体验呈线性发展

7.投资回报率并非首要考虑因素

Kiran Rouzie指出：所有这一切都意味着，在规划数字化转型，计划引导员工拥抱变革并提升技术能力时，企业“需要评估其领导者的能力、整体组织生态系统、价值观、支持、激励机制以及总体架构”。 

变革需深入到企业结构中，组织设计、运营模式、人才和变革方面的准备等都是会对变革结果产生影响的重要因素。虽然变革管理涉及到企业中的每个人，但此方面的知识和分析能力通常是领导者需要掌握的专属领域。 

这涉及变革管理中的另一个常见错误认识，即当需要领导者在变革过程中激励员工，坚定地引领变革方向时，却只是让项目团队全权负责监督和实施变革计划。 

Peter Barnes指出：“领导者亲自支持、指导员工完成变革流程，是其一项非常重要的职责，这项任务需领导亲力亲为，不可假手于人。”

3. 在变革管理方面争取支持

虽然领导力对变革管理至关重要，但绝不能采用“自上而下”的权威模式。在过去的几十年中，随着组织架构和员工期望的变化，变革管理方式也发生了变化，从“瀑布式”自上而下方法发展为很多敏捷方法。

Peter Barnes认为：“以前普遍采用的等级制组织架构和权威模式现已淘汰，取而代之的是更具同理心且更适合人才发展的新模式，这种新模式可以赋予员工更多的选择。在此新模式下，员工也成为了变革管理的执行者，这对提高整体业务绩效至关重要。” 

领导者需有足够的能力亲身示范，确保参与变革的员工能清楚明白参与变革所需的行为要求、观念模式以及工作方式，这不仅能确保员工行动的一致性，还能为员工提供关键动力和灵感源泉。

Dee Wauchope指出：“确保企业高层以身作则，亲自践行这些价值观，是一件非常重要的事情。如果你要求人人都参与变革，但却将企业高层排除在外，认为他们无需参与，那么企业就无法顺利推行变革了。” 

向合适层级的人员推介变革管理计划，以便获得必要的支持和关注，这是实施变革管理的第一项重要举措。Kiran Rouzie指出，特别是当信息技术企业或生产型企业计划实施变革时，可能需要进行相关升级和集中管理，从而得到员工关注和支持，确保变革成功推进。

“支持是决定变革管理工作成败的首要因素。”她指出，“主要支持者应积极主动地参与变革管理，提高变革管理计划的可信度，同时负责授权提供必要的持续运作资金、支持或资源。”

支持者发挥的作用，将直接影响变革管理计划能否成功

支持者发挥的作用与实现目标之间的相关性

来源: Prosci

可以由首席执行官带头提供支持，或由专门的转型变革办公室进行集中管理，但与企业不同部门的交集越多越好。Kiran Rouzie解释道：“我发现，在那些真正孤岛式组织中，以及在内部团队之间竞争激烈的企业中，集中化的变革管理是取得成功的最佳途径，因为这样就可以让一些客观公正的人员对变革进行管理、监督，助力变革取得成功，而不是任由变革遭受个人议程影响。” 

沟通是另一个需要考虑的重要因素。Kiran Rouzie指出，领导者还应具有足够的能力，可清楚坚定地向员工陈述变革愿景，确保其得到员工的充分理解。

正如Peter Barnes认为的那样，大规模的数字化转型产生的影响不仅仅局限于企业内部。因此，企业领导也有责任思考即将到来的变革可能会对其目标受众的生活方式带来哪些方面的影响，以及变革在道德或企业声誉方面又会产生什么样的影响。 

他表示：“企业通常只考虑变革对企业内部带来的影响——即对员工职责、汇报关系以及员工的工作内容和方式等方面产生的影响。然而，组织架构和工作方式的变化，实际上也会影响员工的个人生活和社会生活。” 

领导层的变革承诺不能在计划完成后或宣布计划结束后就消失殆尽。为了实现切实的变革，并将其融入企业中，企业必须贯彻三个关键阶段的工作，即准备、执行和强化。这三个阶段与员工在变革过程中的行动相对应。

4.准备阶段：通过公开对话做好准备工作 

变革的准备工作涉及多个方面，包括组织架构重组或建立合理的基础设施。但在变革管理中，归根结底是要获得变革所涉及的员工和团队的支持，并在变革过程中指引其前进的方向。 

Thoughtworks的专家一致强调，确保员工或团队主动且充分地参与到变革中来是至关重要的，且不应让他们以被动的状态参与变革计划。这就需要让员工知晓变革是如何推进的，并确保他们理解推动变革的根本原因和目标分别是什么。当变革全面推进时，未能做到这一点将预示着变革难以落实。

Kiran Rouzie说：“企业通常认为沟通了六七次之后，员工应该已清楚了变革的内容及其原因。他们低估了各项协调活动的难度，此类活动包括让领导层做好准备，确定使命和愿景声明，前期沟通准备，以及让每个员工都参与其中，并确保他们做好相关的充分准备，以推进变革。”

变革的障碍往往源于员工对变革缺乏认识，这再次凸显了持续明确的沟通的必要性。

当领导以令人信服的方式，清楚告知员工变革所能带来的影响时，员工就会更加投入，而且更加充满信心

来源: Gallup

应根据受众的优先事项，确定对变革管理计划的首要目的和预期目标进行宣传的最佳方法。 

Kiran Rouzie解释道：“如果你向关注财务的人提出一个变革管理建议，那么在建议中，你需要注重强调投资回报率，如何产生收入，或减少运营费用等等。如果试图从那些希望在改善企业文化方面进行大力投资的人处获得支持，就要明白这类支持者都希望能从企业文化角度了解变革所能带来的成果。此外，切记无论沟通对象是谁，都必须向其清楚地展示变革的愿景，并陈述变革的紧迫性。”

要想确保相关人员能充分地理解变革战略，就不能仅仅局限于阐明具体战略内容。此外，变革需获得企业各层面人员的肯定，确保他们能理解并支持如何将变革从概念转化为实际行动。这需要企业建立一个循环反馈渠道，确保员工可以通过该渠道表达自己的观点，并获得重视，而不必担心受到任何影响。 

Dee Wauchope指出：“如果企业文化注重指挥与控制，那么变革就难以实施，因为员工在这样的企业中缺乏认同感。在这种情况下，进行技术和流程变革的同时，需要同步推进企业文化革新。只有那些真正希望为员工、客户和自身做正确事情的企业，才能成功实现变革。”

Kiran Rouzie指出，所有这些并不意味着，因为员工抗拒变革，就要搁置各项变革计划。“这意味着，在制定变革管理的战略及执行计划时，必须考虑员工提出的反馈意见以及他们在流程中扮演的角色。同时，在执行阶段应根据收到的反馈意见对变革计划进行相应的调整。” 

Dee Wauchope也同意这一点，她指出：“倾听员工的意见是一件非常重要的事情，因为企业高层往往远离企业的日常工作，他们的观点有可能不是绝对正确的。” 

那么问题就来了，企业应如何收集真实的、完整的员工反馈，确保企业与所有利益相关者都能建立起以同理心为基础的关系？ 

Kiran Rouzie指出：“许多企业表示，尽管他们将收集反馈作为一项要务，但如果没有为员工创造出一个让其内心感到安全的环境，激发他们公开分享反馈的意愿，那么企业仍无法收集到足够多的员工反馈意见。”

她说，企业可以考虑寻求值得信赖且有影响力的变革代理人帮助其构建一个安全的反馈渠道，以便员工能够畅所欲言，说出自己的真实想法。为了确保员工能真实地表达自己的观点，我们应从企业各层级中，选出最能代表目标员工或受变革影响的员工，作为变革代理人。 

Peter Barnes指出，通常“高度信任的环境仅存在于企业的各团队层面中，并且从该层面获得的反馈在质量方面是最好的。如果企业想要获得反馈，那么企业肯定希望获得的反馈是有价值且真实的。企业必须向员工证明自身已采取相关措施，认真倾听员工提出的反馈意见。对反馈意见进行审视、总结，然后公开展示企业是如何将反馈意见纳入到企业的变革管理计划中的，这是非常重要的一项措施。”同样重要的是，企业需要从一开始就向员工阐明反馈意见的价值，然后构建多种渠道来收集反馈意见，这样在一定程度上，有助于鼓励员工提出反馈意见。 

Kiran Rouzie指出：“精心设计的沟通接触点，从类似Town Hall的组织化活动，到匿名调查、直复营销技术，再到企业内部的社交媒体渠道，皆可以用来鼓励员工提出有意义且真实的反馈意见。” 

根据Peter Barnes的说法，企业高层的定期参与、信任、以及透明度等因素，可在很大程度上缓解甚至防止主动离职或工会活动等带来的负面影响，这些负面影响有时候会在企业变革期间出现，进而影响员工的工作。切记，最有效的方法是向员工说明其提出的反馈意见对企业变革非常重要。 

Thoughtworks的专家一致认为，在变革管理计划推进期间，领导的积极参与比以往任何时候都重要。同样，在此期间，员工公开诚实地提出反馈的意愿也比以往任何时候都重要。 

Peter Barnes指出：“当领导在变革中指引员工前进时，诚信至关重要。与那些完全依靠项目管理团队推进计划的领导者相比，向员工展现人性光辉、提供支持的领导者，可以带来明显不同的结果。”

5. 执行阶段：保持变革与衡量成功

只有确保员工能充分参与到变革中来，且在变革成功后仍愿意为企业效力，才能真正实现和体现变革的价值。Peter Barnes解释道：“如果员工没有一定程度的企业主人翁意识，一旦变革引领者离开，且技术层面的转型完成，员工的参与度和动力就会开始减弱。” 

这就要求企业不仅要在变革计划开始时，确保员工在愿景方面与变革管理的愿景保持一致，而且企业还需采取相应的措施，在整个变革计划周期内强化这种一致性。 

出于这个原因，Dee Wauchope建议企业将变革管理计划拆分为几个小步骤，各个击破。这样每个小步骤可以获得相对较高的成功概率，亦可为后续变革造势并提供“依据”。 

她指出：“进行变革试验有助于加快变革成功的步伐，并且有助于在实施更宏大的变革计划时，获得所需的支持，确保变革计划成功推进。让员工参与到变革过程中来的同时，还需要不断向其灌输、强调变革的好处和必要性。” 

企业还应特别关注那些在变革管理过程中，可能会处于（或至少感觉到他们正处于）不利形势的弱势员工群体。 

Peter Barnes指出：“在大型企业中经常出现的一个问题是，变革会产生‘二等公民’，实际上就是那些在新技术或流程构建过程中的边缘员工。让此类员工参与变革可能会困难重重，但他们却能对变革取得成功做出重大贡献。” 

虽然无论在任何时候，变革管理都不应该僵化不变，但如果企业有一套既定的方法，则可以为变革管理提供框架和策略，帮助企业在变革方面，以更大的信心获得员工的支持。

Peter Barnes指出：“提交反馈的渠道和激励员工提出反馈之间存在着很强的相关性。“大规模的‘瀑布式’自上而下变革经常失败的原因是人们在变革旅途中迷失了方向，因而无法到达终点。另一方面，敏捷的方法或迭代方法可以帮助企业在多个层面上密切检测变革情况，并及时进行相应调整。” 

Dee Wauchope同意这一点，并指出：“可提供解决方案的敏捷方法与企业实施变革的方式极其相似。这两种方法拥有共同的理念：确保每个员工都感到自己具有相应的权力，同时确保每个员工都能参与到变革的计划中来；定期检查、评估变革计划的进展情况；制定基本标准，并在变革计划推进过程中根据基本标准对其进展进行衡量；随时做好准备，以便在必要时对变革计划的方向进行调整。” 

由于企业需要根据度量标准定期对变革计划的进度进行评估，所以度量标准非常重要。此外，度量标准应因变革计划目标不同而有所差异。 

从广义上来讲，企业可以从以下三个主要类别中进行选择：企业绩效（企业财务收益）、个人绩效（如提高生产力或工作满意度）和企业变革管理（如变革的采用率）。

Kiran Rouzie指出“关键是要在这些因素和那些已知的、最重要的因素之间取得平衡。“企业一开始认为需要进行衡量的重要因素，最后却可能会被排除在重要因素的行列之外。随着企业在变革方面越来越成熟，需要对度量标准持续进行必要的审核和修订。” 

Dee Wauchope表示：“需要对哪些因素进行衡量，取决于企业希望实现的变革目标。但是，无论在何种情况下，员工满意度和客户满意度都是变革方面的重要衡量指标。”

正如Peter Barnes所说的那样，衡量变革成功的重要标准不是让每个员工都成为变革者，“而是，追随企业踏上变革征途的人在变革完成后依然愿意践行变革。有鉴于此，我们可以从人和系统等两种因素出发，通过多种方式开展衡量。” 

此外，建议企业最好将“终点”理解为一个不断变化的目标。Kiran Rouzie解释道：“请注意，变革管理计划通常不会有明确的开始日期和截止日期，这一点非常重要。变革管理的推进过程更加类似于钟形曲线：曲线顶峰表示企业正处于变革高潮时期，且其在变革方面的实力处于巅峰状态。曲线下滑部分是指企业已进入不断调整的正常运营阶段，且在此阶段变革仍在持续。曲线的第一部分表示企业在为变革做准备的阶段。” 

6. 强化阶段：从变革管理过渡到嵌入式变革

强化阶段是变革的关键阶段，当企业进入此阶段时，变革管理计划往往会面临过早夭折的问题。 

Kiran Rouzie指出：“当企业丧失继续推进变革的动力和活力时，采取强化措施是推动企业继续变革的关键。企业需要通过实践和强化，才能适应变革所带来的变化，改变思维方式、习惯和流程，进而确保变革常态化。”

根据Kiran Rouzie的说法，变革的强化阶段涉及构建可在变革计划内持续运行的结构或流程——“这囊括了新的工作角色或职责，与项目目标一致的有形激励机制，以及提供持续反馈和学习机会等方方面面。”事实上，研究表明，在某些情况下，这种机制可确保变革成功的概率翻倍。

将新的变革融入日常流程中，为成功转型铺平道路

提高变革成功的可能性

来源: McKinsey

强化变革与数字化转型之间的关系尤其紧密，因为数字化转型往往会从根本上改变员工的工作方式——这种改变将会是永久持续性的。 

Peter Barnes指出，数字化对现场办公员工带来的影响就是一个很好的例子。根据他的经验，当现场办公员工意识到其工作流程中的很大一部分将实现数字化时，往往会感到自身受到了威胁。Peter Barnes说：“但当企业向此类员工证明，他们积累的知识将应用于新技术中，并且在他们退休后仍然会被长期应用于新技术中后，此类员工就能看见变革的价值所在了。这种思维方式的转变可以显著消除变革中的一些阻力，促进变革的持续推进。” 

Dee Wauchope指出，企业可以通过挑选出合适的人员，并对其进行培训，让他们作为持续变革的代理人。这样一来，即使变革计划结束后，整个企业上下也能继续保持变革氛围。 

她说：“我们应寻找具有组织能力且能够从项目管理角度出发，监督变革的人员。寻找那些了解企业、为企业工作、并且受到员工和企业管理层信任的人。变革管理所涉及的因素往往会影响员工团队或人力资源部门所负责的关键绩效指标，因此这两个部门的人员可能比企业中的其他管理者更加了解变革的情况。有鉴于此，我们最好从员工团队或人力资源部门中挑选变革代理人。”

Dee Wauchope指出，随着变革常态化，几年后，各项后续的变革就会开始逐渐趋于平稳态势。“那个时候，企业可能需要对进一步变革是否有用进行重新评估。企业应保留最初为促进或监测变革而设立的机制，并继续应用这些机制。这样有助于企业了解变革在长期范围内的有效性。”

Kiran Rouzie认为：“虽然机制很重要，但保障变革继续持续下去的最关键因素却是让领导者在变革方面，保持对员工的持续激励。”

无论领导者在变革方面向员工灌输的实践和流程是否会随着时间的推移而消失，但毫无疑问，变革管理计划有助于鼓励企业去探索、应用更好的工作方式。 

Kiran Rouzie表示：“在推进变革管理的过程中，企业会努力促进不同部门的领导者以前所未有的方式进行合作，因为企业认识到仅仅采用新技术或制定新流程是远远不够的。企业开始意识到，员工在帮助实现变革目标中发挥着重要作用，这是不能被忽视的重要因素。”

更为重要的是，变革管理有助于企业构建其适应能力。在经济、技术和客户需求快速变化的商业环境中，企业需要不断改变方向。在这种情况下企业的适应能力至关重要。

Dee Wauchope说：“总而言之，实施变革并不是一件容易的事情。“但是，如果员工体会到变革的好处，便会愿意利用已建立的机制持续衡量变革进程；同时，如果领导者愿意保持开放型企业文化，认真倾听员工的意见，那么在短期内，企业就可能不需要再次实施大规模的变革管理计划了。” 

Peter Barnes认为：“如果企业成功地贯彻落实了其想要实现的变革，那么其已明确的变革管理计划的要求就可能要进行一定的调整。在下一次变革中，整个变革过程很可能会变得相对容易，因为相对第一次变革，企业‘基因’中拥有了更多有助于接纳变革的能力。”