Perspectives
Introducción: Crecimiento en un momento incierto
A medida que los líderes empresariales se encuentran en la cúspide de un nuevo año, muchos están preparándose para el cambio disruptivo y la continua incertidumbre económica y geopolítica. Una encuesta reciente del Conference Board de EE. UU. reveló que la confianza del CEO disminuyó a finales de 2024, debido a una perspectiva generalmente más débil. No hay escasez de posibles causas de preocupación, y otra encuesta de CEOs globales realizada por KPMG identifica los problemas de la cadena de suministro, operativos y de ciberseguridad como las principales amenazas percibidas para el crecimiento del negocio.
Principales amenazas para el crecimiento, tal y como ven los CEOs: 2015-2024
Sin embargo, los líderes siguen, en equilibrio, con esperanza, sobre la economía y el potencial de las tecnologías emergentes para impulsar los ingresos y la eficiencia. La mayoría también se aferran e invierten en planes de crecimiento, con el objetivo de posicionarse para aprovechar oportunidades futuras.
“Siempre habrá alguna parte de la economía o del mundo que vea demanda”, señala Mike Mason, director de IA de Thoughtworks. “Si no creces, estás retrocediendo. El estancamiento es la muerte, y ninguna empresa querría admitirlo. Por lo tanto, los líderes deben pensar y actuar en función del crecimiento la mayor parte del tiempo”.
“Si no creces, estás retrocediendo. El estancamiento es la muerte, y ninguna empresa querría admitirlo. Por lo tanto, los líderes deben pensar y actuar sobre el crecimiento la mayor parte del tiempo”.
Mike Mason
Director de IA, Thoughtworks
Lo que ha cambiado es que el crecimiento ya no es necesariamente algo que se deba perseguir a toda costa. “Las organizaciones siempre han buscado crecer y proporcionar rentabilidad a los accionistas”, dice Chris Murphy, Director de clientes e ingresos de Thoughtworks. “Pero lo están haciendo de una manera mucho más centrada e intencionada ahora que hace tres o cuatro años”.
Esta tendencia está cambiando los enfoques de inversión en tecnología, que se considera cada vez más vital para la expansión, pero también se evalúa de forma más rigurosa.
“Estamos saliendo de un aumento de la tecnología después de la pandemia”, señala Murphy. “Se apresuró a reorganizar el negocio hacia un modelo más virtual, lo que tuvo el efecto de adelantar mucho gasto tecnológico. Pero con el aumento de los costos de capital, muchos de los casos de negocio que antes tenían mucho sentido ahora no lo tienen. Las empresas han tenido que reorganizarse rápidamente en torno a la pregunta: ¿Cómo es el retorno de la inversión en un nuevo mundo en el que la incertidumbre económica es mayor y el dinero es repentinamente más caro?”
“La gente sigue siendo cautelosa con respecto a dónde gastan su dinero, y es difícil conseguir que las empresas se comprometan con proyectos a largo plazo por eso”, dice Andy Nolan, Director de Tecnologías Emergentes de Thoughtworks. “Quieren ver los resultados pronto y demostrar valor rápidamente”.
En esta edición de Perspectives, los expertos de Thoughtworks establecieron el plan para una estrategia tecnológica de apoyo al crecimiento que mantiene el gasto y las ambiciones bajo control a la vez que proporciona valor donde importa, lo que permite a la empresa encontrar lo que Murphy enmarca como un delicado equilibrio.
“Casi ninguna organización tiene el lujo de ignorar el coste y la complejidad”, dice. “Pero al mismo tiempo, nadie tiene el lujo de dar un paso atrás, de no centrarse en el cliente o de no impulsar nuevas oportunidades de crecimiento”.
i. Configuración de niveles: Integración de la estrategia empresarial y tecnológica
Las apuestas en torno a la inversión en tecnología han aumentado en medio de un mayor enfoque en los costos, y con el aumento de la IA generativa (GenAI) inflando los presupuestos y las expectativas.
“Llevo 15 años trabajando en machine learning (aprendizaje automático) e IA y, en los últimos dos años, he hablado con más juntas directivas y ejecutivos C-Level que en toda mi carrera”, dice Nolan. “La conversación suele ser un mandato de la junta directiva para averiguar qué está haciendo la organización en torno a la IA y cómo se está adoptando para lograr resultados de crecimiento o optimización de costos. Es emocionante, pero también un poco aterrador, porque hay una desconexión entre la realidad y dónde está la publicidad”.
Un estudio de Google reveló que casi tres cuartas partes de las empresas están obteniendo rendimientos de la inversión en GenAI. Los expertos de Thoughtworks también han ayudado a las organizaciones a extraer importantes ganancias de eficiencia y productividad de los proyectos de GenAI, normalmente aplicando la tecnología para aumentar las funciones en lugar de reemplazar a las personas por completo.
“El crecimiento y la eficiencia impulsados por la IA están en la agenda de todo el mundo, no necesariamente reduciendo el personal, sino reduciendo los tiempos de ciclo y obteniendo mejores resultados”, dice Mason. “Hace poco estaba hablando con el CIO de una empresa de alimentos y bebidas que utilizaba IA para marketing. Lo último que iba a hacer fue despedir a alguien de su equipo de marketing. Pero tiene una lista de 500 vinos que quiere comercializar, y el equipo solo puede hacer los 100 mejores; si tienen soporte de IA, pueden llegar a 200 o 300”.
A pesar de estos ejemplos, una encuesta reciente de Gartner demostró que el valor de los proyectos de IA sigue siendo la principal barrera para una mayor adopción.
“Algunos de los números que vemos arrojados a las empresas dan una falsa sensación de los posibles beneficios de la IA”, dice Nolan. “Estamos en una ventana de oportunidades ahora en la que las organizaciones necesitan demostrar rápidamente un valor tangible. En los próximos seis a 12 meses, probablemente empezaremos a ver cómo la marea cambia un poco en la adopción de la IA. La financiación puede agotarse para algunas de estas iniciativas, o la atención cambiará a otras áreas de la organización”.
Extraer valor de la IA depende, sobre todo, de garantizar que las inversiones en IA y tecnología estén vinculadas directamente a los objetivos empresariales. “La estrategia tecnológica debe estar en el centro de su estrategia empresarial, y deben crearse conjuntamente”, señala Mason. “Todas las organizaciones están intentando unir esas cosas para lograr una mejor alineación, y también una mejor visión de la tecnología sobre cómo se puede aplicar a su negocio”.
En las organizaciones más eficaces, esta alineación se refleja en el liderazgo. “La tecnología requiere básicamente dos funciones”, explica Murphy. “La primera es la estrategia: vincular el panorama tecnológico con el panorama empresarial, para que esté creando los productos y activos digitales adecuados para lograr sus objetivos organizativos. El segundo es la ejecución; es decir, tener la capacidad y el conocimiento para entregar esos productos y activos digitales de alta calidad al mercado rápidamente. En las empresas que logran ambas cosas, a menudo se ve el liderazgo tecnológico en la junta directiva, lo que refleja la importancia de comprender el cambiante panorama tecnológico”.
Cuando los clientes piden ayuda para aplicar la IA a su negocio, Thoughtworks “intenta comprender la estrategia empresarial primero y sobre todo, y basándose en eso, identificar oportunidades para aprovechar la IA para acelerar esa estrategia”, explica Nolan. “Mirar a la organización con una lente de IA puede ser útil, pero también puede ser peligroso, porque podría perseguir cosas que sean distracciones. Si puedes vincular tu proyecto de IA con la estrategia, obtendrás la visibilidad, el apoyo del liderazgo y la financiación que necesitas para hacerlo realidad”.
Las iniciativas de IA tienden a funcionar mal cuando no hay integración con la estrategia empresarial, y “todos se están escapando y haciendo lo propio”, como dice Nolan. Tales proyectos no solo pueden no apoyar el crecimiento, sino que pueden causar más fricción.
“La IA por sí sola no necesariamente va a resolver los problemas de una organización, sino que empujará los puntos adoloridos”, dice Mason. “Si no tienes plataformas escalables o datos limpios que puedan moverse entre sistemas, es poco probable que la IA lo solucione por ti. Puede conseguir que los equipos de una empresa hagan pequeños experimentos de IA, que se dirijan en diferentes direcciones, que no compartan aprendizajes, que incluso gasten mucho dinero a través de esfuerzos duplicados. Ese es un problema de gobernanza tecnológica, empeorado por la emoción en torno a la IA”.
ii. Cultivar los datos como un activo y modernizar la infraestructura heredada
Aprovechar la IA para las oportunidades de crecimiento puede resaltar debilidades tan a menudo como permita la transformación. Y un punto débil importante para muchas empresas son los datos.
“No es ningún secreto que la mayoría de las organizaciones se han enfrentado a desafíos en la captura, organización y gobierno de datos”, dice Murphy. “Sin embargo, de repente, ese desafío se ha puesto en el centro de atención como un problema fundamental que debe resolverse rápidamente para aprovechar las oportunidades de rápido progreso en el espacio de la IA”.
Los datos se han vuelto aún más críticos con el aumento de la IA porque sirve como diferenciador, señala Nolan.
“Hay muchas herramientas listas para usar que las organizaciones pueden pagar simplemente para empezar a aprovechar la IA y obtener algún tipo de aumento de la productividad”, explica. “Pero no es realmente una ventaja competitiva si todos los demás tienen acceso a las mismas soluciones. Las organizaciones que ya han invertido en su modernización tecnológica y su infraestructura de datos están en una mejor posición para adoptar la IA que las que no lo han hecho. La realidad es que cualquier organización que quiera construir un foso defendible alrededor de sí misma necesita aprovechar sus propios datos”.
"La realidad es que cualquier organización que quiera construir un foso defendible alrededor de sí misma necesita aprovechar sus propios datos".
Chris Murphy
Director de ingresos y clientes, Thoughtworks
Esto está alimentando un nuevo enfoque en la estrategia y la gobernanza de datos, o “entender cómo puede garantizar la integridad y los orígenes de los datos, hasta las mentalidades modernas en torno al tratamiento de los datos como un producto de primera clase que se puede habilitar como un acelerador para el progreso de una empresa”, como lo dice Murphy. “Todo esto respalda el auge de las plataformas de datos como activo organizativo fundamental”.
“Hay una pregunta sobre quién debería estar a cargo de los datos, ya sea un director de datos o un director de IA”, señala Mason. “Definitivamente no es una “talla única” que sirve para todos; lo importante es tener claro quién va a impulsar las iniciativas de datos”.
Nolan ha sido testigo de un bien recibid aumento en las empresas que establecen grupos de gobierno de datos e IA para garantizar que se adopten nuevas herramientas “de una manera sensata, para que no tengan problemas con la ética y los sesgos, o artículos de prensa de primera página escritos sobre ellos”.
Para mejorar tanto el acceso como la transparencia, Thoughtworks aboga por un enfoque descentralizado de los datos “que se adecua a la realidad de los datos dentro de una empresa, que es que es propiedad de diferentes partes de la organización, con diferentes tipos de experiencia”, dice Mason. “La democratización del acceso a los datos, pensando en los datos como un producto con un conjunto de consumidores, es cada vez más una forma crítica de tener éxito”.
Sin embargo, lograrlo requiere un enfoque de infraestructura igual de integrado y descentralizado, que para las empresas que funcionan con sistemas heredados antiguos es más fácil de decir que de hacer.
“La tecnología es un factor clave para que la mayoría de las organizaciones crezcan y logren sus objetivos empresariales”, dice Murphy. “Pero también puede ser un cuello de botella clave. Las decisiones a lo largo de décadas han añadido complejidad acumulada accidental. Añadir nuevas funcionalidades y lanzar nuevos productos al mercado que son críticos para lograr el crecimiento puede ser un proceso que requiere mucho tiempo porque tiene que integrarse y seguir dependiendo de este miasma de aplicaciones heredadas”.
Aunque convertir la tecnología en un acelerador no es un proceso de un día para otro, Murphy señala que Thoughtworks ha visto a muchos clientes lograr el éxito a través de un enfoque de “corte fino” o thin slice. Esto implica “desarrollar secciones de nuevas funcionalidades que aporten valor a la organización, que muestren el retorno de la inversión y, al mismo tiempo, modernicen los componentes clave de la propiedad heredada”, explica. “Eso es particularmente relevante dada la normalización del coste del capital”.
Las herramientas emergentes como CodeConcise de Thoughtworks permiten a las organizaciones aprovechar la IA para ayudar con un proceso de modernización que se ha vuelto urgente y continuo.
“Estamos trabajando con varios clientes que tienen grandes bases de código heredadas, combinando GenAI con técnicas de análisis más tradicionales para crear gráficos de conocimiento que representen y mejoren la comprensión del sistema heredado”, explica Murphy.
iii: Dolores de crecimiento: Afrontar las limitaciones de talento
Más allá de la infraestructura, preparar a los equipos para una carrera de crecimiento impulsada por la tecnología puede ser otro desafío. Muchas empresas siguen lidiando con la escasez de habilidades tecnológicas, a veces con graves consecuencias para el crecimiento. Las investigaciones de IDC han descubierto que casi dos tercios de los líderes de TI norteamericanos sienten que la falta de habilidades ha hecho que sus organizaciones no cumplan con los objetivos de crecimiento de ingresos.
Al mismo tiempo, aprovechar las nuevas tecnologías no siempre implica emplear a un ejército de especialistas.
“La barrera de entrada es mucho más baja de lo que era antes”, dice Nolan. “Muchas herramientas han madurado hasta el punto de que un ingeniero normal de pila completa puede desarrollar una solución GenAI sin tener realmente una profunda experiencia en IA. Por lo tanto, un ligero número de funciones existentes para añadir elementos de IA es una forma rentable de empezar a aprovechar la tecnología”.
Esto significa que en la contratación, el enfoque debe estar en el talento y la aptitud para aprender en lugar de habilidades específicas, señala Murphy.
“Estamos viendo a muchas organizaciones persiguiendo unicornios, compitiendo por un grupo muy pequeño y muy caro de personas que tienen habilidades básicas en datos, infraestructura o arquitectura, pero olvidando que la tecnología siempre está en un estado de flujo, y que pronto esos conjuntos de habilidades se anticuarán como cualquier otro”, dice. “Realmente necesita construir su organización tecnológica para que esté llena de personas que tengan curiosidad y una mentalidad de crecimiento, para poder adaptarse y responder a medida que el panorama cambia”.
“Realmente necesita construir su organización tecnológica para que esté llena de personas que tengan curiosidad y una mentalidad de crecimiento, para poder adaptarse y responder a medida que el panorama cambia”.
Chris Murphy
Director de ingresos y clientes, Thoughtworks
Una de las habilidades más importantes, aunque más raras, que ven los expertos de Thoughtworks es la capacidad de posicionar y explicar la tecnología de una manera que deje claro a la empresa cómo puede apoyar las estrategias de crecimiento.
“Hay una gran distancia entre ver un anuncio de una solución y conseguir que funcione dentro de su organización, para que los empresarios reales que comprenden su proceso comercial obtengan valor de la herramienta”, dice Mason.
Contar con tecnologistas que puedan servir como puente con el negocio es especialmente importante en lo que Nolan cita como el aspecto más difícil del desarrollo del talento: mejorar las habilidades a nivel de los ejecutivos C-Level y de la junta directiva.
“No tener a alguien en la sala que realmente entienda la tecnología y cómo funciona puede ser peligroso, porque la gente se interesa y los problemas empiezan a crecer”, explica. “No tiene por qué ser un/a tecnologista, pero necesita a alguien con una comprensión intuitiva para ayudar a establecer una estrategia de IA sostenible, explicar la importancia de la gobernanza de datos y la ética y los sesgos, y hacer las cosas bien encaminadas”.
Establecer el tono “desde arriba” puede animar al resto de la organización a aprender y experimentar con la IA de una manera responsable y segura.
“Eso significa proporcionar herramientas de IA, no alejarse de ChatGPT e insistir en que nadie las vaya a usar”, señala Mason. “Es mejor proporcionar herramientas aprobadas en las que se tenga una idea de lo que está sucediendo con los datos, y hay garantías de que si alguien carga un PowerPoint de la empresa, no se utilizará para entrenar una versión futura de un LLM”.
iv. Control de costos y deuda técnica
Además de replantearse los enfoques del talento, las empresas están sometiendo el gasto tecnológico a un mayor escrutinio.
Como señala Murphy, muchas empresas se han sentido decepcionadas durante la última década cuando las migraciones a la nube que pretendían reducir costos no lograron ese resultado. Esto contribuye a la precaución hacia las inversiones en IA, precaución que Mason cree que, en cierta medida, está justificada.
“30 USD al mes para una herramienta de IA puede que no suene mucho, pero cuando tienes 10 000 empleados, puedes hacer las matemáticas”, dice. “Dependiendo de la función de alguien, puede ser difícil cuantificar las ganancias de productividad. En ocasiones, dependes de que las personas te digan cómo ven las herramientas de IA ahorrándoles tiempo y ayudándoles a crear mejores resultados”.
Al igual que la nube, los costos de las inversiones en IA pueden superar rápidamente cualquier beneficio de eficiencia si las implementaciones no se planifican cuidadosamente o no se dirigen a las cosas incorrectas.
“Solo hay una cierta cantidad de optimización de procesos que puedes hacer con la IA antes de llegar a un fondo y solo te costará más dinero tener un humano para revisar el resultado”, dice Nolan. “No estamos cerca de sustituir a los humanos por sistemas de IA en este momento, y aconsejaría activamente a las empresas que no lo hagan”.
“No estamos cerca de sustituir a los humanos por sistemas de IA en este momento, y aconsejaría activamente a las empresas que no lo hagan”.
Andy Nolan
Director de tecnologías emergentes, Thoughtworks
Considerar la IA como un equivalente a tiempo completo (FTE) o una oportunidad de ahorro de costos es “mirarla a través de la lente equivocada”, añade Nolan. “La creatividad que viene con los nuevos avances en IA para lograr el crecimiento de los ingresos mediante el desarrollo de nuevos productos y nuevos modelos de negocio es mucho más emocionante”.
Un ejemplo es un cliente de Thoughtworks que encargó la creación de un chatbot interno para ayudar a dirigir a los usuarios a través de la documentación de la empresa. “Esto generó un sentido de innovación en el que todos podían participar”, dice Nolan. “Los empleados podrían desarrollar sus propias indicaciones para optimizar sus trabajos y mejorar las cosas que les importaban. Ese tipo de mejora podría no ser un beneficio comercial, pero ayudará con la retención y la propuesta de valor para los empleados”.
Los riesgos de invertir insuficientemente en tecnología tampoco se pueden ignorar. Cuando la infraestructura tecnológica no sigue el ritmo del crecimiento del negocio, “termina creando deuda técnica que tiene que devolver más tarde”, dice Nolan. Y en algún momento, la deuda técnica se acumulará hasta el punto de que el crecimiento se ralentice o se detenga.
Los signos reveladores de problemas incluyen inversiones tecnológicas que producen rentabilidades menores o nulas; el ritmo de las mejoras o la ralentización de los lanzamientos de nuevos productos; y productos que se lanzan cada vez más inestables.
Evitar esto requiere “liberar dinero de mantener las luces encendidas y poner esos dólares para usar y crear mejores productos y servicios para los clientes”, dice Mason. “Si se está ahogando en deuda técnica, es imposible hacerlo”.
Murphy señala que las empresas tradicionales y digitalmente nativas se enfrentan inevitablemente a la misma pregunta difícil cuando la función tecnológica alcanza una escala determinada: “¿Cómo permite que sus equipos tecnológicos operen de forma eficaz y eficiente, para aprovechar las últimas oportunidades y las ventajas que tiene con sus datos heredados y su patrimonio técnico, en lugar de verse limitado por ellos?”
“Las empresas que lo hacen mal pasan todo su tiempo lidiando con problemas heredados y no llevan nuevos productos al mercado”, dice. “Por otro lado, las empresas que solo buscan lanzar nuevos productos al mercado e ignorar la deuda técnica empiezan a ser muy ineficientes”.
La deuda técnica es otro desafío que puede resolverse a través de una estrategia de división delgada que, en lugar de intentar arreglar todo a la vez, concentra las iniciativas tecnológicas y la inversión en torno a funciones específicas que recortan todos los productos y aspectos del negocio, “abordando el legado a la vez que aborda el futuro”, señala Murphy.
Valor iterativo
vi. Partnerships y creación de ciclos de cambio virtuosos
Al intentar garantizar que la tecnología respalde la trayectoria de crecimiento de la empresa, las empresas también deben tener en cuenta que no tienen que hacerlo solas. De hecho, intentar eso puede frenar a la empresa.
“El panorama tecnológico es ahora tan amplio que es una gran petición que una organización tenga capacidad en todos sus aspectos”, explica Mason. “Una estrategia de minimizar las dependencias de terceros puede hacer que las organizaciones sufran, porque se ven obligadas a poner a las personas en funciones donde no tienen la experiencia necesaria”.
“El panorama tecnológico es ahora tan amplio que es una gran petición que una organización tenga capacidad en todos sus aspectos”.
Mike Mason
Director de IA, Thoughtworks
“Especialmente con tecnologías como la IA, es bastante fácil hacer las cosas incorrectas, por lo que asegurar esa experiencia a través de un socio es muy importante”, añade. “La otra cosa que aportan los socios y de la que pueden beneficiarse las empresas es la perspectiva entre sectores”.
“El ecosistema está explotando en este momento y es difícil distinguir herramientas útiles que podrían tener un impacto de las que son más exageradas”, afirma Nolan. “Tener socios de confianza que puedan ayudarle a navegar por ese espacio en rápido movimiento es clave. No hay nada mejor que aprender lo que otras personas del mercado están haciendo de forma transparente”.
Aun así, “la estrategia empresarial está ahora tan integralmente relacionada con la estrategia tecnológica que todas las empresas necesitan tener una organización tecnológica interna sólida, sólida y líder”, dice Murphy. “Las organizaciones que tienen éxito tienen una función central que comprende el negocio y la tecnología existente en profundidad, y están involucradas de forma crítica en el establecimiento de la estrategia, pero también uno o más de los mejores socios de su clase que son capaces de actuar como aportes a esa estrategia, así como aportar el pensamiento externo que esa organización necesita para prosperar”.
“Es muy importante ser específico sobre qué capacidades son realmente importantes tener en la empresa y cuáles trabajarán con un socio para evolucionar con el tiempo”, señala Mason. “También necesitas saber lo suficiente sobre una tecnología en particular para poder gestionar a un socio que está proporcionando experiencia en ella; de lo contrario, estás completamente en deuda con ellos”.
Los mejores socios tecnológicos no solo actúan como asesores, sino que trabajan directamente con los clientes para identificar y aprovechar oportunidades de valor adicional.
“Ejecutar aplicaciones, por ejemplo, a menudo ha sido este proceso en el que se toma una nueva pieza de software brillante que ha pasado años construyendo, y luego se trata de encontrar el conjunto de personas más barato posible al que entregarlo para obtener asistencia”, dice Mason. “Ahí es donde las aplicaciones mueren. Tienes todo este valor bloqueado y el software no puede seguir evolucionando. El enfoque de Thoughtworks es revitalizar los sistemas en ejecución en producción para desbloquear valor y añadir nuevas funciones. Las organizaciones necesitan que la modernización sea continua, a la vez que optimizan los resultados con el tiempo”.
“Si las organizaciones son capaces de obtener el equilibrio entre la tecnología y la estrategia internas y externas, obtienen un ciclo de autorreforzamiento en el que los nuevos productos se lanzan con éxito utilizando las capacidades más recientes y crean un mayor crecimiento de los ingresos y mejores márgenes, lo que permite una mayor reinversión”, dice Murphy.
Junto con sólidas asociaciones, desarrollar un “sistema de alerta temprana” interno prestando mucha atención a las nuevas tendencias tecnológicas y desarrollando la capacidad de la empresa para actuar sobre ellas puede ayudar a impulsar el crecimiento futuro. Los expertos de Thoughtworks animan a los clientes a participar en investigaciones de la industria centradas en el futuro, como los informes de Technology Radar y Looking Glass de la empresa, a establecer contactos con tecnólogos y compañeros en eventos de la industria, y a aprovechar oportunidades para la educación y el desarrollo de habilidades.
“La detección externa se está volviendo crítica: comprender no solo lo que está sucediendo en su sector, sino lo que está sucediendo en el espacio tecnológico, poder ver a la vuelta de la esquina y predecir cuáles podrían ser las próximas tendencias, y comenzar a hacer apuestas ahora”, dice Murphy. “Muchas de esas apuestas serán incorrectas, pero una o dos pueden ser correctas y te darán esa ventaja competitiva”.
"Al desarrollar sistemas, está bien tomar una decisión basada en la información que tienes hoy, pero asegúrate de que la arquitectura que estás desarrollando es evolucionable, para que puedas cambiar de pieza a medida que este panorama sigue cambiando".
Andy Nolan
Director de tecnologías emergentes, Thoughtworks
“Puedes hacer una apuesta hoy que puede no ser la mejor en 12 meses”, dice Nolan. “Así que, al desarrollar sistemas, está bien tomar una decisión basada en la información que se tiene hoy, pero es importante asegurarse de que la arquitectura que está desarrollando sea evolucionable, para que se pueda cambiar de pieza a medida que este panorama siga cambiando”.
“La capacidad organizativa clave que va a distinguir a los ganadores del siglo XXI de los perdedores es la capacidad de aceptar el cambio”, dice Mason. “Este año, la IA es algo importante. Pero en unos años, podríamos ver que quantum entra en primer plano, o avances en la realidad extendida. Si obtienes información sobre adónde van las cosas, tendrás menos tiempo para aprovecharla. Necesitas una estrategia, tecnología y estructura organizativa alineadas para que cuando llegue esa información, estés listo para maniobrar”.
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