Perspectives
Introdução: Crescimento em tempos incertos
À medida que os líderes empresariais se aproximam de um novo ano, muitos estão se preparando para mudanças disruptivas e para a contínua incerteza econômica e geopolítica. Uma pesquisa recente do Conference Board, sediado nos EUA, constatou que a confiança dos CEOs diminuiu no final de 2024, devido a uma perspectiva geralmente mais fraca. Não há escassez de possíveis causas de preocupação, com outra pesquisa de CEOs globais pela KPMG identificando questões de cadeia de suprimentos, operacionais e de cibersegurança como as principais ameaças percebidas ao crescimento dos negócios.
Principais ameaças ao crescimento, como visto pelos CEOs: 2015-2024
No entanto, os líderes permanecem, em equilíbrio, esperançosos – sobre a economia e o potencial das tecnologias emergentes para impulsionar receitas e eficiência. A maioria também está mantendo e investindo em planos de crescimento, com o objetivo de se posicionar para aproveitar as oportunidades futuras.
“Sempre haverá alguma parte da economia ou do mundo com demanda”, destaca Mike Mason, Chief AI Officer da Thoughtworks. “Se você não crescer, está encolhendo. Estagnação é morte, e nenhuma empresa gostaria de admitir isso. Portanto, os líderes precisam pensar e agir sobre o crescimento na maior parte do tempo.”
“Se você não crescer, está encolhendo. Estagnação é morte, e nenhuma empresa gostaria de admitir isso. Portanto, os líderes precisam pensar e agir em relação ao crescimento na maior parte do tempo.”
Mike Mason
Chief AI Officer da Thoughtworks.
O que mudou é que o crescimento não é mais necessariamente algo a ser buscado a todo custo. “As organizações sempre buscaram crescer e fornecer retornos aos acionistas”, diz Chris Murphy, Chief Client e Revenue Officer, Thoughtworks. “Mas eles estão fazendo isso de uma maneira muito mais focada e intencional agora do que há três ou quatro anos atrás.”
Essa tendência está mudando as abordagens de investimento em tecnologia, que é cada vez mais vista como vital para a expansão, mas também está sendo avaliada com mais rigor.
“Estamos saindo de um surto de tecnologia pós-pandemia”, observa Murphy. “Houve uma pressa para reorganizar os negócios em direção a um modelo mais virtual, o que teve o efeito de antecipar muitos dos investimentos em tecnologia. Mas com o aumento dos custos de capital, muitos dos casos de negócios que antes faziam muito sentido agora não fazem mais. As empresas tiveram que se reorganizar rapidamente em torno da questão: Como é o retorno sobre o investimento em um novo mundo onde a incerteza econômica é maior e o dinheiro fica subitamente mais caro?”
“As pessoas ainda são cautelosas com relação a onde estão gastando seu dinheiro, e é difícil fazer com que as empresas se comprometam com projetos de longo prazo por causa disso”, diz Andy Nolan, Diretor de tecnologias emergentes da Thoughtworks. “Eles querem ver os resultados cedo e provar o seu valor rapidamente.”
Nesta edição da Perspectives, as pessoas especialistas da Thoughtworks definiram o plano para uma estratégia de tecnologia de apoio ao crescimento que mantém os gastos e as ambições sob controle e, ao mesmo tempo, fornece valor onde é importante, permitindo que a empresa atinja o que Murphy considera um equilíbrio delicado.
“Quase nenhuma organização tem o luxo de ignorar custos e complexidade”, diz ele. “Mas, ao mesmo tempo, ninguém tem o luxo de recuar, de não se concentrar no cliente ou de não impulsionar novas oportunidades de crescimento.”
i. Definição de nível: Integrando estratégia de negócios e tecnologia
As apostas em torno do investimento em tecnologia aumentaram em meio a um maior foco nos custos e com o aumento da IA generativa (GenAI) inflando os orçamentos e expectativas.
“Trabalho em aprendizado de máquina (machine learning) e IA há 15 anos e, nos últimos dois anos, falei com mais conselheiros e diretoria executiva do que em toda a minha carreira”, diz Nolan. “A conversa é muitas vezes um mandato do conselho para descobrir o que a organização está fazendo em torno da IA e como ela está sendo adotada para alcançar resultados de crescimento ou otimização de custos. É empolgante, mas também um pouco assustador, porque há uma desconexão entre a realidade e onde está o exagero.”
Um estudo do Google descobriu que quase três quartos das empresas estão obtendo retornos sobre o investimento da GenAI. Os especialistas da Thoughtworks também ajudaram as organizações a extrair ganhos significativos de eficiência e produtividade dos projetos de GenAI, normalmente aplicando a tecnologia para aumentar as funções em vez de substituir as pessoas.
“O crescimento e a eficiência impulsionados pela IA estão na agenda de todos, não necessariamente cortando funcionários, mas reduzindo os tempos de ciclo e obtendo melhores resultados”, diz Mason. “Recentemente, conversei com o CIO de uma empresa de alimentos e bebidas usando IA para marketing. A última coisa que ele ia fazer era demitir alguém da equipe de marketing. Mas ele tem uma lista de 500 vinhos que quer comercializar, e a equipe só pode fazer os 100 melhores; se eles tiverem suporte de IA, podem chegar a 200 ou 300.”
Apesar desses exemplos, uma pesquisa recente do Gartner mostrou que provar o valor dos projetos de IA continua sendo a principal barreira para uma maior adoção.
“Alguns dos números que estamos vendo dá às empresas uma falsa noção dos possíveis benefícios da IA”, diz Nolan. “Estamos em uma janela de oportunidades agora, onde as organizações precisam demonstrar rapidamente o valor tangível. Nos próximos seis a doze meses, provavelmente começaremos a ver a maré mudar um pouco em relação à adoção de IA. Os recursos financeiros podem acabar para algumas dessas iniciativas, ou a atenção será direcionada para outras áreas da organização.”
Extrair valor da IA depende, acima de tudo, de garantir que os investimentos em IA e tecnologia estejam diretamente vinculados às metas de negócios. “A estratégia tecnológica precisa estar no centro da sua estratégia de negócios e precisa ser criada em conjunto”, observa Mason. “Toda organização está tentando reunir essas coisas para obter um melhor alinhamento e também uma melhor percepção da tecnologia sobre como ela pode ser aplicada aos seus negócios.”
Nas organizações mais eficazes, esse alinhamento se reflete na liderança. “A tecnologia requer essencialmente duas funções”, explica Murphy. “O primeiro é a estratégia, que liga o cenário tecnológico ao cenário empresarial, para que você esteja construindo os produtos e ativos digitais certos para alcançar suas metas organizacionais. A segunda é a execução, ou seja, ter a capacidade e o conhecimento para entregar rapidamente esses produtos e ativos digitais de alta qualidade ao mercado. Em empresas que alcançam ambos, muitas vezes você vê a liderança tecnológica no conselho, refletindo a importância de entender o cenário tecnológico em mudança.”
Quando os clientes pedem ajuda para aplicar a IA aos seus negócios, a Thoughtworks “tenta entender a estratégia de negócios em primeiro lugar e, com base nisso, identificar oportunidades para aproveitar a IA para acelerar essa estratégia”, explica Nolan. “Olhar para a organização com uma lente de IA pode ser útil, mas também pode ser perigoso, porque você pode perseguir coisas que são distrações. Se você puder vincular seu projeto de IA à estratégia, ele terá a visibilidade, o apoio da liderança e o investimento necessário para que isso aconteça.”
As iniciativas de IA tendem a funcionar mal quando a integração com a estratégia de negócios está ausente, e “todos estão correndo e fazendo sua própria coisa”, como Nolan diz. Esses projetos podem não apenas falhar em apoiar o crescimento; na verdade, podem causar mais atrito.
“A IA por si só não vai necessariamente resolver os problemas de uma organização, mas vai pressionar os pontos doloridos”, diz Mason. “Se você não tiver plataformas escaláveis ou dados limpos que possam se mover entre sistemas, é improvável que a IA corrija isso para você. Você pode fazer com que as equipes de uma empresa criem pequenos experimentos de IA, buscando direções diferentes, não compartilhando aprendizados, talvez até mesmo gastando muito dinheiro por meio de esforços duplicados. Esse é um problema de governança tecnológica, piorado pela empolgação em torno da IA.”
ii. Cultivar dados como um ativo e modernizar a infraestrutura legada
Aproveitar a IA para oportunidades de crescimento pode destacar as fraquezas com a mesma frequência que colabora para a transformação. E um dos maiores pontos fracos para muitas empresas são os dados.
“Não é segredo que a maioria das organizações enfrentou desafios na captura, organização e administração de dados”, diz Murphy. “Mas, de repente, esse desafio foi levado aos holofotes como um problema fundamental que precisa ser resolvido rapidamente para aproveitar as oportunidades de rápido progresso no universo da IA.”
Os dados tornaram-se ainda mais críticos com o aumento da IA porque ela serve como um diferencial, destaca Nolan.
“Há muitas ferramentas prontas que as organizações podem simplesmente pagar para começar a aproveitar a IA e obter algum tipo de aumento de produtividade”, ele explica. “Mas não é realmente uma vantagem competitiva se todos tiverem acesso às mesmas soluções. As organizações que já investiram em sua modernização tecnológica e em sua infraestrutura de dados estão em melhor posição para adotar a IA do que aquelas que não investiram. A realidade é que qualquer organização que queira construir um fosso defensável em torno de si mesma precisa aproveitar seus próprios dados.”
“A realidade é que qualquer organização que queira construir um fosso defensável em torno de si mesma precisa aproveitar seus próprios dados.”
Chris Murphy
Chief Client e Revenue Officer, Thoughtworks
Isso está alimentando um novo foco na estratégia e governança de dados – ou “entender como você pode garantir a integridade e as origens dos dados, desde as mentalidades modernas em torno do tratamento de dados como um produto de primeira classe que pode ser habilitado como um acelerador para o progresso de uma empresa”, como Murphy diz. “Tudo isso apoia a ascensão das plataformas de dados como um ativo organizacional fundamental.”
“Há uma pergunta renovada sobre quem deve ser responsável pelos dados, seja um diretor de dados ou Chief de IA”, observa Mason. “Definitivamente, não é algo que serve para todos; o importante é ter clareza sobre quem vai impulsionar as iniciativas de dados.”
Nolan testemunhou um aumento bem-vindo nas empresas que criaram grupos de governança de dados e IA para garantir que novas ferramentas sejam adotadas “de forma sensata, para que não tenham problemas com ética e viés, ou artigos de jornais na primeira página escritos sobre eles”.
Para melhorar o acesso e a transparência, a Thoughtworks defende uma abordagem descentralizada para os dados “que mapeia a realidade dos dados dentro de uma empresa, que é de propriedade de diferentes partes da organização, com diferentes tipos de experiência”, diz Mason. “A democratização do acesso aos dados, pensando nos dados como um produto com um conjunto de consumidores, é cada vez mais uma maneira crítica de ter sucesso.”
No entanto, alcançar isso requer uma abordagem integrada e descentralizada semelhante à infraestrutura, o que para empresas que executam sistemas antigos é mais fácil de dizer do que fazer.
“A tecnologia é um facilitador fundamental para a maioria das organizações crescerem e alcançarem seus objetivos de negócios”, diz Murphy. “Mas também pode ser um gargalo importante. As decisões ao longo de décadas adicionaram a complexidade acidental cumulativa. Adicionar novas funcionalidades e trazer novos produtos ao mercado que são essenciais para alcançar o crescimento pode ser um processo demorado, porque você precisa se integrar e permanecer dependente desse miasma de aplicativos legados.”
Embora transformar a tecnologia em um acelerador não seja um processo da noite para o dia, Murphy observa que a Thoughtworks tem visto muitos clientes alcançarem o sucesso por meio de uma abordagem de “corte fino”. Isso implica “criar fatias de novas funcionalidades que geram valor para a organização, que mostram retorno sobre o investimento enquanto também modernizam os principais componentes do patrimônio legado”, explica ele. “Isso é particularmente relevante dada a normalização do custo de capital.”
Ferramentas emergentes como o CodeConcise da Thoughtworks permitem que as organizações aproveitem a IA para ajudar em um processo de modernização que se tornou urgente e contínuo.
“Estamos trabalhando com vários clientes que têm grandes bases de código legado, combinando GenAI com técnicas de análise mais tradicionais para criar gráficos de conhecimento que representam e melhoram a compreensão do sistema legado”, explica Murphy.
iii: Dores de crescimento: Enfrentando limitações de talentos
Além da infraestrutura, preparar as equipes para uma corrida de crescimento impulsionada pela tecnologia pode ser outro desafio. Muitas empresas ainda estão enfrentando a escassez de habilidades tecnológicas, às vezes com sérias consequências para o crescimento. Uma pesquisa da IDC descobriu que quase dois terços dos líderes de TI norte-americanos sentem que a falta de habilidades resultou na falta de objetivos de crescimento de receita para suas organizações.
Ao mesmo tempo, aproveitar a nova tecnologia nem sempre envolve empregar um exército de especialistas.
“A barreira à entrada é muito menor do que era antes”, diz Nolan. “Muitas ferramentas amadureceram até o ponto em que um engenheiro full-stack pode desenvolver uma solução GenAI sem realmente ter profundo conhecimento de IA. Um pequeno trecho das funções existentes para adicionar elementos de IA é, portanto, uma maneira econômica de começar a aproveitar a tecnologia.”
Isso significa que, na contratação, o foco deve ser no talento e na aptidão para aprender, em vez de habilidades específicas, observa Murphy.
“Estamos vendo muitas organizações perseguindo unicórnios, competindo por um grupo muito pequeno e muito caro de pessoas que têm habilidades essenciais em dados, infraestrutura ou arquitetura, mas esquecendo que a tecnologia está sempre em um estado de fluxo, e que em breve esses conjuntos de habilidades serão datados como qualquer outro”, diz ele. “Você realmente precisa construir sua organização de tecnologia para que ela esteja repleta de pessoas curiosas e com uma mentalidade de crescimento, para poder se adaptar e responder à medida que o cenário muda.”
“Você realmente precisa construir sua organização de tecnologia para que ela esteja repleta de pessoas curiosas e com uma mentalidade de crescimento, para poder se adaptar e responder à medida que o cenário muda.”
Chris Murphy
Chief Client e Revenue Officer, Thoughtworks
Uma das habilidades mais importantes, porém raras, que os especialistas da Thoughtworks veem é a capacidade de posicionar e explicar a tecnologia de uma forma que deixe claro para a empresa como ela pode apoiar as estratégias de crescimento.
“Há uma grande distância entre ver um anúncio de uma solução e realmente fazer com que ele funcione dentro de sua organização, para que os empresários reais que entendem seu processo de negócios obtenham valor da ferramenta”, diz Mason.
Ter tecnólogos que possam servir como ponte com o negócio é especialmente importante no que Nolan cita como o aspecto mais difícil do desenvolvimento de talentos – habilidades edificantes nos níveis de diretoria e diretoria.
“Não ter alguém na sala que realmente obtenha a tecnologia e como ela funciona pode ser perigoso, porque as pessoas aceitam a exagero e os problemas começam a surgir”, ele explica. “Não precisa ser um tecnólogo, mas você precisa de alguém com um entendimento intuitivo para ajudar a estabelecer uma estratégia de IA sustentável, explicar a importância da governança de dados, ética e viés e colocar as coisas no caminho certo.”
Definir o tom do topo pode incentivar o resto da organização a aprender e experimentar a IA de forma responsável e segura.
“Isso significa realmente fornecer ferramentas de IA, não se afastar do ChatGPT e insistir que ninguém vai usá-las”, destaca Mason. “É melhor fornecer ferramentas aprovadas onde você tenha uma ideia do que está acontecendo com os dados, e há garantias de que, se alguém carregar um PowerPoint da empresa, ele não será usado para treinar uma versão futura de um LLM.”
iv. Controle de custos e débito técnico
Além de repensar as abordagens em relação aos talentos, as empresas estão submetendo os gastos com tecnologia a um exame mais minucioso.
Como Murphy destaca, muitas empresas ficaram desapontadas na última década, quando migrações para a nuvem destinadas a reduzir custos não conseguiram alcançar esse resultado. Isso está contribuindo para mais cautela em relação aos investimentos em IA – cautela que Mason acredita ser, até certo ponto, justificada.
“US$ 30 por mês para uma ferramenta de IA pode não parecer muito, mas quando você tem 10.000 funcionários, você precisa fazer os cálculos”, diz ele. “Dependendo da função de alguém, pode ser difícil quantificar os ganhos de produtividade. Às vezes, você confia nas pessoas que dizem como elas veem as ferramentas de IA economizando tempo e ajudando-as a criar melhores resultados.”
Assim como a nuvem, os custos dos investimentos em IA podem superar rapidamente quaisquer benefícios de eficiência se as implementações não forem cuidadosamente planejadas ou se direcionarem para as coisas erradas.
“Há apenas uma certa quantidade de otimização de processo que você pode fazer com a IA antes de chegar ao chão de fábrica e custará mais dinheiro para que um ser humano analise a produção”, diz Nolan. “No momento, não estamos nem perto de substituir humanos por sistemas de IA, e eu aconselharia ativamente as empresas a não fazer isso.”
“No momento, não estamos nem perto de substituir humanos por sistemas de IA, e eu aconselharia ativamente as empresas a não fazer isso.”
Andy Nolan
Diretor de tecnologias emergentes, Thoughtworks
Ver a IA como uma oportunidade equivalente em tempo integral (FTE) ou de economia de custos é “observá-la através da lente errada”, acrescenta Nolan. “A criatividade trazida com novos avanços na IA para alcançar o crescimento da receita desenvolvendo novos produtos e novos modelos de negócios é muito mais empolgante.”
Um exemplo é um cliente da Thoughtworks que comissionou a criação de um chatbot interno para ajudar a orientar os usuários pela documentação da empresa. “Isso provocou uma sensação de inovação da qual todos poderiam participar”, diz Nolan. “Os funcionários poderiam desenvolver seus próprios prompts para otimizar seus trabalhos e melhorar as coisas com as quais se importavam. Esse tipo de aumento pode não ser um benefício comercial, mas ajudará na retenção e na proposta de valor do funcionário.”
Os riscos de investir insuficientemente em tecnologia também não podem ser ignorados. Quando a infraestrutura de tecnologia não consegue acompanhar o crescimento dos negócios, “você acaba criando uma dívida de tecnologia que precisa pagar mais tarde”, diz Nolan. E, em algum momento, a dívida de tecnologia se acumulará ao ponto de o crescimento diminuir ou parar.
Os sinais indicadores de problemas incluem investimentos em tecnologia que produzem retornos visíveis reduzidos ou inexistentes; o ritmo das melhorias ou a desaceleração dos lançamentos de novos produtos; e produtos lançados se tornando cada vez mais instáveis.
Para evitar isso, é preciso “liberar o dinheiro que mantém as luzes acesas e usá-lo para criar produtos e serviços melhores para os clientes”, diz Mason. “Se você está se afogando em débitos técnicos, torna-se impossível fazer isso.”
Murphy destaca que as empresas tradicionais e digitalmente nativas inevitavelmente confrontam a mesma pergunta difícil quando a função de tecnologia atinge uma certa escala: “Como você permite que suas equipes de tecnologia operem de forma eficaz e eficiente, para abraçar as oportunidades mais recentes e as vantagens que você tem com seus dados legados e propriedade técnica, em vez de ser limitado por isso?”
“As empresas que erram gastam todo o tempo lidando com problemas legados e não trazem novos produtos para o mercado”, diz ele. “Por outro lado, as empresas que buscam apenas trazer novos produtos para o mercado e ignoram a dívida técnica começam a se tornar muito ineficientes.”
O débito técnico é outro desafio que pode ser resolvido por meio de uma estratégia de corte fino que, em vez de tentar corrigir tudo de uma vez, concentra iniciativas tecnológicas e investimentos em torno de funções específicas que abrangem todos os produtos e aspectos do negócio, “abordando o legado ao mesmo tempo em que aborda o futuro”, observa Murphy.
Valor iterativo
vi. Parcerias e criação de ciclos de mudança virtuosos
Ao tentar garantir que a tecnologia apoie a trajetória de crescimento da empresa, as empresas também devem ter em mente que não precisam ir sozinhas. Na verdade, fazer isso pode prejudicar a empresa.
“O cenário tecnológico agora é tão amplo que é uma exigência muito grande para uma organização ter capacidade em todos os seus aspectos”, explica Mason. “Uma estratégia de minimizar dependências de terceiros pode fazer com que as organizações sofram, porque são forçadas a colocar as pessoas em funções onde não têm a experiência necessária.”
“O cenário tecnológico agora é tão amplo que é uma exigência muito grande para uma organização ter capacidade em todos os seus aspectos.”
Mike Mason
Chief AI Officer, Thoughtworks
“Especialmente com tecnologias como IA, é muito fácil fazer as coisas erradas, por isso, garantir essa experiência por meio de uma empresa parceira é muito importante”, acrescenta. “A outra coisa que as parcerias trazem e que as empresas podem beneficiar é a perspectiva intersetorial.”
“O ecossistema está explodindo no momento, e é difícil distinguir ferramentas úteis que poderiam ter um impacto daqueles que são mais da moda”, concorda Nolan. “Ter parcerias confiáveis que possam ajudar você a navegar por esse espaço em rápida movimentação é fundamental. Não há nada melhor do que aprender o que os outros no mercado estão fazendo de forma transparente.”
Mesmo assim, “a estratégia de negócios agora está tão integralmente relacionada à estratégia de tecnologia que todas as organizações precisam ter uma tecnologia interna líder, forte, e robusta”, diz Murphy. “As organizações bem-sucedidas têm uma função central que entende profundamente o negócio e a tecnologia existentes e está envolvida de forma crítica na definição da estratégia, mas também com um ou mais parceiros de primeira linha que podem trazer inputs para essa estratégia, além de colaborar com ideias de uma perspectiva externa que a organização precisa para prosperar.”
“É muito importante ser específico sobre quais recursos são realmente importantes ter internamente e quais você trabalhará com um parceiro para evoluir com o tempo”, observa Mason. “Você também precisa saber o suficiente sobre uma determinada tecnologia para poder gerenciar uma empresa parceira que esteja fornecendo conhecimento especializado nela - caso contrário, você estará completamente dependente dela.”
As melhores empresas parceiras de tecnologia não atuam apenas como consultoria; elas trabalham diretamente com as clientes para identificar e perceber oportunidades de valor adicional.
“A execução de aplicativos, por exemplo, costuma ser um processo em que você pega um software novinho em folha, que passou anos desenvolvendo, e depois tenta encontrar o conjunto de pessoas mais em conta possível para passar para suporte”, diz Mason. “É aí que as aplicações morrem. Você tem todo esse valor bloqueado, e o software não pode continuar a evoluir. A abordagem da Thoughtworks é revitalizar os sistemas em execução na produção para desbloquear valor e adicionar novos recursos. As organizações precisam tornar a modernização contínua, otimizando os resultados ao longo do tempo.”
“Se as organizações conseguirem obter o equilíbrio certo entre o interno e o externo, entre a tecnologia e a estratégia, elas terão um ciclo de autorreforço em que novos produtos são lançados com sucesso usando os recursos mais recentes e geram maior crescimento da receita e melhores margens, permitindo maior reinvestimento”, diz Murphy.
Juntamente com parcerias sólidas, o desenvolvimento de um “sistema de alerta antecipado” interno, prestando muita atenção às novas tendências tecnológicas e desenvolvendo a capacidade da empresa de agir de acordo com elas, pode ajudar a impulsionar o crescimento futuro. Os especialistas da Thoughtworks incentivam as clientes a se envolverem com pesquisas do setor focadas no futuro, como os relatórios Technology Radar e Looking Glass da empresa, a interagirem com tecnologistas e colegas em eventos do setor e a aproveitarem oportunidades de educação e desenvolvimento de suas habilidades.
“O sensoriamento externo está se tornando fundamental - compreender não apenas o que está acontecendo em seu setor, mas também o que está acontecendo no espaço tecnológico, para poder enxergar além do que se vê e prever quais serão as próximas tendências e começar a fazer apostas agora”, diz Murphy. “Muitas dessas apostas estarão erradas, mas uma ou duas podem estar certas e lhe darão essa vantagem competitiva.”
“Ao desenvolver sistemas, não há problema em tomar uma decisão com base nas informações que você tem hoje, mas certifique-se de que a arquitetura que você está desenvolvendo seja evolutiva, para que você possa trocar peças à medida que esse cenário continua a mudar.”
Andy Nolan
Diretor de tecnologias emergentes, Thoughtworks
“Você pode fazer uma aposta hoje que pode não ser a melhor aposta em 12 meses”, diz Nolan. “Portanto, ao desenvolver sistemas, não há problema em tomar uma decisão com base nas informações que você tem hoje, mas certifique-se de que a arquitetura que você está desenvolvendo seja evolutiva, para que você possa trocar peças à medida que esse cenário continua a mudar.”
“A principal capacidade organizacional que vai distinguir os vencedores do século XXI dos perdedores é a capacidade de adotar a mudança”, diz Mason. “Este ano, a IA é uma grande coisa. Mas daqui a alguns anos, podemos ver o quântico entrar em cena, ou avanços na realidade aumentada. Se você tiver uma ideia de para onde as coisas estão indo, terá cada vez menos tempo para capitalizar. Você precisa de estratégia, tecnologia e estrutura organizacional alinhadas para que, quando essa percepção chegar, você esteja pronto para guiar.”
Modelo de tecnologia para crescimento
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