Experiencia del cliente: Medir la rentabilidad real de la sorpresa y el deleite

Cuando se trata de la importancia de la experiencia del cliente (CX), pocas empresas necesitan convencerse.

En una encuesta reciente realizada por Harvard Business Review y Salesforce, las empresas la consideraron su prioridad número uno a corto plazo, por encima incluso del aumento de los ingresos y la reducción de costes.

Pero una cosa es reconocer que la experiencia del cliente tiene valor y otra muy distinta establecer definitivamente si "merece la pena". Las organizaciones se enfrentan a la necesidad no sólo de ofrecer a los clientes experiencias cada vez más fluidas, eficientes y sencillas, sino también de garantizar que todo lo que hacen al servicio del cliente genere realmente beneficios para la empresa. 

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Más de la mitad de los encuestados sitúan la CX entre los cinco principales profesionales de su empresa

Source: HBR/Salesforce

Se ha demostrado que la inversión en CX produce beneficios en conjunto. Forrester, por ejemplo, ha calculado que para los fabricantes de automóviles del mercado masivo, un aumento de un punto en CX puede traducirse en 1.000 millones de dólares adicionales en ingresos. Identificar el ROI de proyectos o iniciativas individuales de CX puede ser más difícil, pero es importante porque la CX es cara, especialmente cuando implica tecnologías emergentes como la IA o el metaverso. Como han advertido organizaciones como KPMG, si no se controlan, los costes de deleitar al cliente pueden superar rápidamente cualquier valor potencial generado y dañar el resultado final. 

"Las personas de alto nivel saben que la experiencia del cliente es algo que no pueden ignorar", afirma Edward Hutchins, jefe de producto de Thoughtworks. "Pero la experiencia del cliente es un espacio enorme y puede suponer desde cientos de miles hasta un proyecto de miles de millones de dólares. Entonces, ¿en qué momento se sabe cuánto hay que invertir realmente en CX? ¿Cuál es el nivel adecuado de CX para la empresa y cómo se justifica? Averiguar esto es donde entran en juego los retos". 

Dianne Inniss, estratega principal de experiencia del cliente e innovación de Thoughtworks, señala que parte de la dificultad se debe a que la experiencia del cliente requiere una mentalidad diferente a la de otros tipos de gasto en tecnología.

"A menudo, cuando las empresas abordaban las inversiones en tecnología en el pasado, formaban parte de una medida de recorte de costes, por lo que era fácil decir: 'bueno, ganamos estas eficiencias y reducimos este número de costes'", explica. "Pero con la experiencia del cliente se busca el otro lado del balance, las oportunidades de crecimiento".

Con la experiencia del cliente, las preguntas pasan a ser: "¿Cómo conseguimos más clientes? ¿Cómo conseguimos que repitan? ¿Cómo aumentamos la cesta de la compra de un cliente cada vez que nos compra algo? Responder a estas preguntas puede requerir más especulación", añade. "Las empresas buscan formas de cuantificar las apuestas que hacen en sus inversiones en clientes y de medir los resultados de forma continua, para poder vincular la inversión a los beneficios. Y eso es complicado".

Según Joe Murray, Chief Digital Officer de Thoughtworks en Norteamérica, pocas cosas contribuyen más al valor de los accionistas de una empresa que aumentar el valor de la marca. Y la inversión en una experiencia de cliente que genere mayores niveles de compromiso con su marca frente a la competencia es una forma poderosa de conseguirlo. 

Sin embargo, la medición y la consecución del retorno de la inversión en experiencia del cliente a menudo se ven enturbiadas por la idea de que la tecnología es la respuesta a todos los problemas de la organización. Este punto de vista es especialmente prevalente en CX, con muchas soluciones y tecnologías comúnmente adoptadas en las fases pico del "ciclo de bombo" de la tecnología.

"Está claro que la tecnología es un potente facilitador, pero sólo se obtienen resultados empresariales cuando se pone al servicio de una experiencia del cliente bien diseñada", afirma Murray. "La mera compra de tecnología, pensando que la mejor práctica está incorporada, nunca proporciona mucha diferenciación y, a menudo, sólo amplifica un modelo subyacente de relación con el cliente que no funciona. Y modernizar la tecnología sin una intención clara de lograr una experiencia de cliente más diferenciada suele ser muy caro, con resultados empresariales decepcionantes."

Evitar este tipo de decepciones requiere alinear la organización en torno a los objetivos de CX; elegir y defender los proyectos de CX adecuados; y evaluar cuidadosamente su rendimiento. En este número de Perspectives, los expertos de Thoughtworks exploran cómo enfocar estos procesos y garantizar que las inversiones en la satisfacción del cliente generen beneficios duraderos para la empresa. 

La alineación de toda la empresa sienta las bases para el rendimiento de CX 

Para que los esfuerzos de la organización en materia de experiencia del cliente sean eficaces y estén bien enfocados, es necesario que todos los implicados se comprometan.

"La orientación al cliente tiene que venir de arriba, pero nosotros pensamos en la experiencia del cliente como una iniciativa de toda la empresa", dice Inniss. "Las buenas experiencias dependen de la mayoría de los elementos de la empresa, porque incluso la gente que no se ve en la parte de atrás influye en lo que ocurre en la parte de delante". 

Un supermercado, por ejemplo, puede tener la caja registradora o las plataformas online como principales puntos de contacto con el cliente, pero las cadenas de suministro también tienen que funcionar a la perfección en el back end para garantizar que los productos estén disponibles y se entreguen de la forma que esperan los clientes. 

Inniss señala que los principales responsables de la toma de decisiones en materia de CX suelen estar en marketing, como primera función de cara al cliente. Los directores digitales (CDO) y los directores técnicos (CTO) también desempeñan un papel importante como responsables de los puntos de contacto con el cliente, cada vez más digitales. Y muchas organizaciones subestiman el impacto que los líderes operativos pueden tener en los proyectos de CX. 

"Las plataformas de experiencia del cliente no sólo implican tecnología, sino también los procesos y las personas que atienden a los clientes", explica Inniss. "El departamento de operaciones debe participar y comprender cómo deben cambiar esos procesos y ayudar a los tecnólogos a entender qué limitaciones empresariales deben tenerse en cuenta. Y, por supuesto, las finanzas tendrán que dar el visto bueno a todas estas cosas". 

Contar con un alto cargo que trabaje en todas estas funciones para representar el punto de vista del cliente -un director de atención al cliente o "wrangler", como dice Inniss- es una forma de introducir coherencia y enfoque en el planteamiento de CX de la organización.

"Cada vez vemos más empresas que tienen un director de experiencia que informa al director general, o más presupuesto de tecnología que es propiedad del director de marketing, porque su tarea es la experiencia del cliente", dice Murray. "Pero muchas empresas todavía están funcionalmente aisladas y carecen de una visión compartida diseñada en torno al valor del cliente". 

Los silos conducen casi inevitablemente a rupturas en lo que Murray llama la "cadena de empatía" con el cliente. Por ejemplo, el equipo de marketing puede haber adquirido un profundo conocimiento de los arquetipos y retos de los clientes a través de extensas investigaciones y entrevistas. Pero si esta perspectiva no se transmite como algo natural a los equipos que crean aplicaciones de cara al cliente, no desarrollarán empatía con las necesidades y dificultades del cliente, y esa falta de conexión se hará evidente en el producto final. 

"La empatía con el cliente es fundamental en los métodos de diseño humano que se utilizan para diseñar una experiencia de cliente diferenciada", afirma Murray. "Los silos funcionales tienden a crear traspasos innecesarios entre equipos que degradan el nivel de empatía incorporado a la experiencia, perdiendo gran parte de la intención del diseño".

Fallos similares ocurren cuando las empresas se organizan en torno a líneas de productos, en lugar de los objetivos o el viaje del cliente. Murray cita las empresas de telecomunicaciones, que a menudo tienen unidades separadas que venden planes de telefonía móvil, servicios de cable, Internet en casa y quizás incluso seguridad doméstica, cuando lo que la mayoría de los clientes buscan en realidad es una solución única para todas estas cosas. 

"Los consumidores quieren un estilo de vida digital simplificado y asequible, pero se sienten constantemente frustrados porque hay una proliferación de dispositivos y servicios que no están configurados para la forma en que quieren vivir", afirma. "Las empresas afirman que valoran la experiencia del cliente, pero no entienden que debe diseñarse intencionadamente desde fuera hacia dentro, como una coreografía de personas, tecnología y espacio físico." 

Otra pieza fundamental de la experiencia del cliente que las organizaciones tienden a pasar por alto son los empleados de primera línea. En una encuesta reciente realizada por la empresa de investigación IDC, el 85 % de las organizaciones encuestadas coincidieron en que la mejora de la experiencia y el compromiso de los empleados se traducía directamente en una mejor experiencia de servicio y una mayor satisfacción de los clientes y, en última instancia, en más ingresos.

Las empresas de todo el mundo ven una conexión CX/EX

¿Qué impacto en la experiencia del cliente (CX) ha observado al mejorar sus métricas de experiencia del empleado (EX)?

Fuente: IDC

"Es un círculo que se refuerza mutuamente", afirma Inniss. "Los empleados satisfechos trabajan mejor para los clientes satisfechos, que son más amables con los empleados, lo que hace que ellos mismos se sientan más valorados y comprometidos. Por eso, cuando analizamos la experiencia, nos fijamos en el impacto tecnológico o en los puntos de contacto con el cliente, pero también en lo que hay debajo; es decir, la capa crítica de empleados que atienden las necesidades del cliente. La organización tiene que proporcionarles la tecnología, los recursos, la formación y el apoyo para que sean mejores defensores del cliente". 

Medir el retorno de la inversión también da sus frutos, ya que aumenta la concienciación sobre el valor de la experiencia del cliente entre los empleados y los directivos, señala Hutchins. Y garantizar que los empleados y otros miembros de la organización se impliquen, apoyen e inviertan en las iniciativas de CX contribuye a su vez a que el ROI sea positivo. 

"Si se trabaja de forma que se pueda validar y cuantificar el valor que tienen las grandes experiencias, también puede repercutir en los empleados", afirma. "Los empleados pueden ver el impacto de su trabajo en los clientes y también el impacto financiero en la empresa. Eso puede crear un poderoso sentido de propósito y satisfacción a nivel interno".  

"Una gran experiencia de los empleados es un motor importante de una experiencia diferenciada de los clientes", coincide Murray. "A raíz de la pandemia, la interacción humana se ha vuelto aún más valiosa. Cuando los empleados de cara al cliente disfrutan de la tecnología, bien diseñada en torno a su forma de trabajar, se comprometen e invierten más en la misión de CX."

Prioritizing: The portfolio approach and ‘small bets’ 

Priorizar: El enfoque de cartera y las "pequeñas apuestas 

Aunque las organizaciones son muy conscientes de la necesidad de invertir en CX, a menudo el reto no es sólo conseguir financiación para iniciativas de CX, sino sacar el máximo partido de la financiación que obtienen, según Inniss. Esto es especialmente cierto cuando se trata de decisiones de invertir en proyectos innovadores en los que hay una certeza limitada sobre el rendimiento financiero. 

"En algunas iniciativas podemos hablar de parámetros muy concretos en torno a la generación de ingresos, como el aumento del tamaño de la cesta o la reducción de las bajas", afirma Inniss. "Pero en última instancia hay un arte y una ciencia en torno a la definición de los resultados deseados - en particular cuando se hacen apuestas especulativas, donde la información que se tiene se basa puramente en las tendencias de investigación iniciales y análisis históricos."

Sin embargo, eso no debería disuadir a las organizaciones de intentarlo. Como señala Inniss, tiene más valor probar y aprender, en lugar de limitarse a triunfos seguros que simplemente le limitan a seguir al rebaño. La clave está en encontrar un equilibrio. 

"Hay cosas que están sobre la mesa para ofrecer una experiencia de cliente eficaz; otras que son más sofisticadas tecnológicamente y aportan elegancia y facilidad", dice Inniss. "Y luego están las que son verdaderamente innovadoras, que traspasan los límites y, por tanto, arriesgadas, como la CX en el metaverso". 

Dependiendo del apetito de riesgo de la empresa, la cartera podría estar formada por un 40% de iniciativas "table stakes", otro 40% dedicado a perfeccionar experiencias y el 20% restante reservado para explorar la vanguardia. "Las empresas que prefieren una cartera más conservadora podrían considerar una proporción 40-50-10", afirma Innis. Lo principal es que con un enfoque de cartera, las organizaciones pueden gestionar mejor los riesgos de su inversión y garantizar que la estrategia de CX no se vea paralizada si alguna iniciativa no funciona.

Un portafolio CX bien equilibrado

Fuente: Thoughtworks

Hutchins señala que distinguir entre los proyectos que pueden aumentar los ingresos o reducir los costes de forma inmediata y los que están vinculados a oportunidades a largo plazo es clave para identificar de forma realista el ROI potencial de una inversión en CX y saber cuándo dar el paso. El metaverso es un buen ejemplo. 

"Si una empresa quiere invertir en una iniciativa de CX que tiene muchas probabilidades de generar ingresos inmediatos, el metaverso puede no ser la mejor opción en este momento", afirma. Si, por el contrario, el objetivo es mostrar la innovación o la destreza tecnológica de la empresa, o conseguir la ventaja de ser el primero, puede que sea justo lo que necesita". Sin embargo, muchas empresas se encuentran en una posición de espera, lo que significa que mantienen algunas inversiones a la espera, por si acaso el metaverso irrumpe en la corriente dominante y necesitan aprovecharlo rápidamente."  

"Somos grandes defensores de los pilotos y los pequeños experimentos", afirma Inniss. "Cuando hagas apuestas, plantéate hacer pruebas con una pequeña parte de la población, que puede empezar a mostrarte los patrones de comportamiento que te ayudarán a hacer hipótesis inteligentes sobre lo que ocurre después. Construir en pequeño te permite probar algo para ver si funciona. Si funciona, amplíalo. Si no, descubre qué es lo que no funciona o elimínalo antes de tiempo". 

Decidir qué y cuándo invertir es sólo el principio del viaje; determinar cuánto presupuesto asignar a un nuevo proyecto es el siguiente rompecabezas que deben resolver las organizaciones. 

Según Hutchins, "hay dos elementos clave en los que puede centrarse para determinar cuánto debe invertir en un proyecto de CX. Uno es entender la perspectiva del cliente como una escala: ¿en qué puntos sentirán que la mejora de la CX les está proporcionando un valor adicional y en qué punto dejará de encantarles? La otra es la perspectiva financiera: ¿cuál es el rendimiento empresarial que se prevé obtener a lo largo de esa escala? Encontrar el punto óptimo a lo largo tanto del valor para el cliente como del valor para el negocio puede asegurarle maximizar su ROI".

Puede ser útil adoptar marcos de investigación de usuarios como el Modelo Kano, que puede ajustarse para calibrar las expectativas de los clientes y lo que es probable que les sorprenda, les satisfaga o les aporte un valor adicional. "Es importante realizar este tipo de estudios con regularidad, porque la percepción y las expectativas de los clientes cambian con el tiempo y es importante no quedarse atrás", añade Hutchins.

Otro ejercicio que merece la pena es elaborar un "lienzo de valor" para evaluar las oportunidades potenciales a través de dos lentes, dice Murray. 

"En primer lugar, hay que considerar el contexto del cliente e identificar los momentos característicos en los que se puede ofrecer valor al cliente, como la reducción de la ansiedad, el aumento del placer o el ahorro de tiempo", explica. Cuando una empresa atiende las necesidades de sus clientes mejor que la competencia, aumenta el valor de la marca". Por último, centrarse en los momentos clave de valor para el cliente crea oportunidades para generar valor empresarial, como la fidelización, la reducción de la rotación o el aumento de los ingresos por cliente." 

Esto también puede ayudar a la organización a crear modelos de diseño de servicios que tengan en cuenta los distintos puntos de contacto con el cliente, las actividades internas de los empleados y las tecnologías necesarias para apoyarlos y mejorarlos. Por ejemplo, cuando una aseguradora de automóviles reduce la ansiedad del cliente ante un accidente aplicando la tecnología para tramitar las reclamaciones de forma rápida e indolora, se asegura un mayor índice de renovación de pólizas y una menor sensibilidad al precio de las primas. 

Diseñar una experiencia de cliente "estrella del norte" basada en momentos emblemáticos para ofrecer valor al cliente y captar valor empresarial es un primer paso fundamental. Sin embargo, también es fundamental crear un proceso eficaz para priorizar y ejecutar la gran visión en pequeñas porciones y, a continuación, supervisar y ajustar de forma cuidadosa y continua en función de la información sobre el cliente en tiempo real.

Las tres lentes de la innovación

Fuente: Thoughtworks

Al tener el producto, el diseño y la tecnología representados en equipos integrados verticalmente, las oportunidades específicas pueden priorizarse en función de tres vectores: la viabilidad, que determina si la inversión es financieramente sólida; la factibilidad, que tiene en cuenta la facilidad de implantación y los posibles retos; y, por último, la conveniencia, es decir, lo atractivo o relevante que puede ser el resultado para el cliente. 

"Las oportunidades mejor valoradas en los tres vectores suelen ser las que hay que priorizar, ya que son las que más probabilidades tienen de producir beneficios rápidos", señala Murray. 

Los datos y los distintos caminos para definir el éxito de la CX 

A medida que las iniciativas pasan de las ideas a la aplicación, evaluar su valor comercial a lo largo del tiempo es esencial para justificar la continuidad de un proyecto, así como el siguiente movimiento de CX de la organización. "A menos que seamos capaces de medir el impacto, será muy difícil justificar el trabajo realizado y vender la siguiente iniciativa", señala Hutchins.

Sin embargo, las iniciativas no deben juzgarse desde el principio únicamente en función de las ganancias monetarias. "Hay que pensar en términos de impacto de primer, segundo y tercer orden", dice Inniss. "Con el tiempo, todo debería repercutir en los estados financieros, pero no todo llegará ahí inmediatamente". 

"La relación tangible entre la felicidad del cliente o la mejora de la experiencia del cliente y los ingresos no siempre es obvia de inmediato, pero se puede empezar a encontrar las piezas que cuentan la historia de los resultados de CX buscando en los datos de productos, análisis de productos y datos de comportamiento", señala Hutchins. 

En comparación con las populares métricas de CX, como la puntuación neta del promotor (NPS), la puntuación de satisfacción del cliente (CSAT) y la puntuación del esfuerzo del cliente (CES), los datos del mundo real sobre cómo utilizan realmente los clientes los productos o las nuevas funciones proporcionan una mejor idea de su impacto en el balance de la organización. 

"Durante mucho tiempo, las puntuaciones NPS estuvieron de moda, pero en los últimos años, los círculos académicos y empresariales han empezado a cuestionarse hasta qué punto representan con exactitud el verdadero comportamiento de los clientes", afirma Murray. En última instancia, lo más eficaz es instrumentar específicamente la experiencia del cliente de manera que proporcione información procesable que impulse el valor para los accionistas". A veces, los aspectos específicos de su CX están a pocos pasos de proporcionar valor para los accionistas, pero al menos debe comprender cómo están sentando las bases."  

Sin embargo, Murray señala que la definición y los indicadores clave del valor para el accionista pueden variar. Para un operador de cruceros, podría ser el rendimiento neto por día de pasajero, y para una empresa de telecomunicaciones, los ingresos medios por usuario (ARPU) y los abonados netos añadidos.

Algunas empresas ni siquiera tienen ingresos vinculados a clientes individuales específicos y, dependiendo de la fase del ciclo de vida de un producto, los ingresos pueden no ser la consideración más importante. Una organización que entra en un nuevo mercado o lanza un nuevo producto puede querer centrarse más en la validación que en la generación de ingresos, señala Hutchins, lo que hace que las tasas de compromiso y retención sean clave para demostrar que la idea puede funcionar. 

"En las fases de crecimiento del desarrollo de un producto, puede que te fijes en cosas como el coeficiente viral para averiguar si tus clientes te están ayudando de forma proactiva a comercializar tu producto", afirma. "El coeficiente viral es un gran indicador de si tu producto está resonando entre los clientes. NPS es una métrica para entender la intención del cliente, pero el coeficiente viral está en el otro extremo del espectro, ya que muestra el comportamiento real del cliente y cómo está contribuyendo al crecimiento."

Métricas de éxito a lo largo del ciclo de vida del producto

Fuente: Thoughtworks

En el caso concreto de los productos de CX innovadores, "la medición debe empezar por lo pequeño, por ejemplo, las tasas de compromiso o el tiempo de permanencia", afirma Inniss. "Con el tiempo, se puede medir el impacto en los ingresos observando los enlaces a los lugares donde se producen las transacciones y medir la transferencia para medir los ingresos generados por las compras o las referencias. Eso vincula la experiencia a las métricas financieras, al valor global".

Sea cual sea la métrica que elijan las organizaciones, en CX la velocidad de entrega no debe ser el único énfasis. "Centrarse sólo en el tiempo de comercialización a menudo no hará más que meterte en problemas más rápido", dice Murray. "Todavía vemos muchas organizaciones que luchan con el concepto de 'fábrica de características', donde el trabajo del equipo técnico es producir características a una cierta velocidad. Estos proyectos se financian en función de algún resultado de negocio previsto, pero como las funciones no están coreografiadas en torno a una experiencia que interese a los clientes, acabas teniendo funciones descoordinadas que luego no cumplen."

"Los programas más eficaces se diseñan en función de la implicación del cliente o de la tasa de adopción, y se combinan con métodos de entrega ágiles para conseguir la rentabilidad más rápida", señala Murray. "El tiempo de obtención de valor se mide mejor como el tiempo que transcurre desde la generación de la idea inicial hasta el punto en que se obtiene un ROI aceptable. Muchas empresas subestiman el coste de oportunidad de un proceso ineficaz de evaluación, financiación y ejecución de ideas. Y la corta duración de la atención del cliente, combinada con la continua innovación tecnológica, impone una rápida fecha de caducidad a cualquier idea nueva en el mundo actual".

Aunque los datos son la base para medir el rendimiento de la CX, a veces la propia búsqueda para recopilar o analizar datos ralentiza la empresa y conduce a la parálisis en la toma de decisiones. "Realmente animamos a los clientes a no abrumarse con procesos de recopilación de datos demasiado onerosos", dice Inniss. "Hay que ser muy reflexivo y elegir sólo una o dos medidas por iniciativa que definan mejor su éxito; éstas son las métricas estrella del norte que se seguirán de forma continua. A continuación, busque formas de automatizar su recopilación". 

"Es tan importante diseñar la salida de datos como diseñar la experiencia del cliente", coincide Murray. "Hay todo un nuevo género de software que le permitirá diseñar los datos que rastrea para alinearlos con su experiencia de cliente de forma más explícita. Normalmente expresamos la experiencia del cliente como un mapa de viaje, con momentos característicos que generan valor. Alinear los datos que rastreas con el viaje de la experiencia del cliente te dice cómo afectan los productos a la mejor ejecución de esos momentos". 

Puede que cada experiencia no mueva la aguja del ROI por sí misma, pero puede impulsar los ingresos a lo largo del viaje. "Esencialmente, estás tratando de desarrollar una relación causal entre una actividad ascendente que conduce a resultados comerciales descendentes", explica Murray. 

En última instancia, aunque las iniciativas pueden tener medidas individuales de éxito, la experiencia del cliente debe considerarse de forma holística, afirma Inniss. Es la experiencia en su conjunto la que impulsa medidas más amplias como el valor de la marca, el aumento de los ingresos y la prueba social". Como el rendimiento de la empresa se basa en múltiples factores, a veces no se puede establecer una correlación inmediata y directa entre una inversión específica en CX y el crecimiento porcentual de la cuota de mercado. Pero observar la cartera de inversiones en CX en su conjunto puede dar una idea de su impacto en el crecimiento de la empresa, o del ahorro de costes que supone atender a los clientes de forma más eficiente."

Garantizar que la experiencia del cliente contribuya a una ventaja competitiva a largo plazo  

Un historial demostrado de logros en CX no sólo equivale a clientes más satisfechos y salud financiera. Al crear una pista de aterrizaje para seguir innovando y la oportunidad de entrar en mercados adyacentes, también puede ayudar a la organización a asegurar una ventaja duradera sobre la competencia. 

"Las empresas que logran resultados impresionantes con su cartera holística de iniciativas de clientes se encuentran en una posición más fuerte", explica Inniss. "Pueden mostrar pruebas de que algunas de las apuestas de mesa y las ganancias del mercado medio están generando ingresos, y eso permite a la organización estar dispuesta y ser capaz de asumir más riesgos".

Aun así, como cualquier riesgo empresarial, e independientemente del éxito que haya tenido hasta la fecha, cualquier plan o proyecto de CX debe evaluarse en función de su contribución a la salud de la empresa a largo plazo.  Hutchins subraya la importancia de mantener "barandillas" en torno a los proyectos de CX para garantizar que su rendimiento no se coma otras métricas importantes, ya sea la satisfacción de los empleados o algo tan fundamental como los márgenes de beneficio. 

"Lanzar una iniciativa es una cosa; hay que hacerlo de forma que sea sostenible y escalable en el tiempo", afirma. "Cualquier empresa puede invertir en crear una experiencia de usuario increíble, pero no todas las empresas necesitan invertir la misma cantidad en esa experiencia. Piénsalo de este modo: mucha gente se propone mejorar su forma física saliendo a correr, pero no todos necesitamos ser velocistas olímpicos para tener éxito. El CX es lo mismo. Tienes que saber qué nivel de inversión tiene sentido para tu negocio, qué es posible mantener y mantener esos límites para ser sostenible a largo plazo".  

Murray también advierte del peligro de considerar cualquier plan o iniciativa de experiencia del cliente como algo "acabado". "Muchas empresas no conciben la estrategia de experiencia del cliente como un ejercicio continuo que hay que cuidar constantemente", afirma. "Contratan a una agencia para que elabore un mapa del recorrido del cliente grande y bonito que se cuelga en la pared, y en cuanto lo haces, estás acabado, porque se queda obsoleto en un mes". 

Cualquier tipo de inmovilismo deja una estrategia de CX vulnerable a los cambios tecnológicos o competitivos que pueden reajustar por completo las expectativas del cliente. "Lo que predicamos es la idea de que la estrategia de CX es un ejercicio continuo que alimenta constantemente la cartera de productos", explica Murray. 

Conectar los flujos de trabajo de CX y de producto garantiza que la visión del cliente esté integrada en la creación, las pruebas y las iteraciones del producto. Y si la estrategia de cliente se apoya en una estrategia de plataforma, los equipos pueden centrarse en funciones y mejoras que atraigan más al cliente, en lugar de en la propia tecnología central. En esencia, en lugar de crear regularmente productos o nuevas funciones desde cero, "con el tiempo se construye una caja de Legos mejor que se puede reutilizar y ampliar constantemente", afirma Murray. 

La colaboración de Thoughtworks con BP, la gran empresa energética británica, ilustra cómo funciona este planteamiento en la práctica. BP se enfrentaba a un programa de fidelización estancado y a una creciente acumulación de ideas de innovación. Utilizaron una visión de la experiencia futura del cliente como estrella polar e identificaron rápidamente la oportunidad de incorporar un nuevo tipo de programa de suscripción para clientes fieles. Price Match permite a los clientes que valoran la calidad superior de la gasolina BP asegurarse de que lo que pagan coincide con los precios ofrecidos por los principales competidores. Si bien esto impulsó importantes resultados empresariales, se construyó como una plataforma que podía soportar una gama mucho más amplia de suscripciones, promociones y capacidades comerciales, y reportó importantes dividendos en los años venideros.

Los niveles más altos de experiencia del cliente, y las inversiones en CX que tienden a recompensar más a la organización a lo largo del tiempo, son predictivos en lugar de reactivos. La verdadera orientación al cliente consiste en anticiparse a sus necesidades, puntos débiles o demandas cambiantes incluso antes de que lleguen, y considerar cómo pueden aplicarse las nuevas tecnologías a la experiencia del cliente antes de su adopción generalizada. 

Murray señala que la llegada de los dispositivos IoT y el aprendizaje automático hace posible que muchas organizaciones midan cómo interactúan los clientes con sus productos, y cómo funcionan los productos, sobre el terreno, creando nuevos puntos de datos que pueden utilizarse para refinar aún más la experiencia. "Al aprovechar los algoritmos de aprendizaje automático para obtener información sobre cosas como cuándo los clientes necesitarán mantenimiento, realmente puede predecir eventos importantes de los clientes y, en función de esas predicciones, gestionar el proceso de manera más proactiva y efectiva", dice. 

"Los responsables de la experiencia del cliente siempre están pensando en qué ocurrirá después", afirma Inniss. "Cuando surge una nueva tecnología, piensan en cómo utilizarla al servicio de las necesidades del cliente, no sólo porque sí. Ya se trate del metaverso, de oportunidades en torno al reconocimiento de gestos o de voz, de análisis mejorados o de infraestructura en la nube, se fijan en lo que quiere el cliente y en cómo aplicar las tecnologías para permitirle tomar mejores decisiones." 

"Estamos claramente en la era del negocio como plataforma, y las empresas más valiosas del mundo han construido su negocio como una verdadera plataforma de compromiso con el cliente", añade Murray. "Las empresas que adoptan este concepto realmente ponen a sus clientes en el centro de su negocio hasta el punto de que la experiencia del cliente estrella del norte proporciona contexto para cada departamento. Combinan el 'pensamiento de producto' con el 'pensamiento de plataforma' en términos de cómo construyen y despliegan la tecnología al servicio de la experiencia del cliente que distingue a su marca."