突破创新疲劳

创新被高估了吗？当企业忙于应对通货膨胀、供应链瓶颈或人才争夺等更紧迫的挑战时，扩大组织的视野似乎是一种奢侈。

此外，尽管企业投入了比以往更多的资源进行创新，但研究显示，结果并不尽人意。企业领导者可能肩负着改革创新的使命，但很多实施创新计划的企业领导者都表示，他们感觉自己举步维艰，无法胜任此类工作。

这是一种非常常见的体验，甚至形成了一个专门的术语：创新疲劳。产生创新疲劳的一个主要原因是，企业要努力在“实现突破”和“处理更日常化的业务”优先事项之间寻求平衡。根深蒂固的官僚主义、各自为政、缺乏资金或战略眼光，都可能使公司陷入“维持日常运营”的模式，分身乏术。

组织层面的挑战是产生创新疲劳的主要原因

来源: Wellspring

在竞争异常激烈的数字环境中，每家企业至少在某种程度上都需要既擅长日常运营，又能够挑战极限，这已成为一个不争的事实。好消息是，凭借合适的技术、组织和文化基础，企业完全可以轻松做到这两点。

i. 定义创新的各个维度

许多创新挑战的根源在于人们对创新的普遍看法，或者正如 Thoughtworks 全球技术部主管 Dave Elliman 所说的，人们给创新“涂上了营销的色彩”：认为创新是从根本上重塑业务的重大措施或进步。虽然创新可以采取这种形式，但将其作为唯一值得实现的目标可能会让团队从一开始就注定要失败。

“创新很少是全面革新，”Elliman 表示，“创新可能只是一种新技术的应用，或者在完全不同的环境中往往会以优化或改进的形式出现。创新通常是优化或改进产品，而不是真正改变其本质。因此，一般公司可能只是做出微小的转变，或者稍做改进。但这样都会产生巨大的影响。”

“我们经常看到组织在创新上投入良多，这可能会带来回报——但如果不进行创新，就会出现大问题。”Thoughtworks 新兴技术部总监 Andy Nolan 如是说，“一个企业进行的创新，在另一个企业可能只是一种增量性改进，这取决于企业所在的环境。”

Elliman 指出，创新的定义也会因客户的观点或竞争对手所处的位置而异。如果一家企业斥巨资实施一项创新，但这项创新对于提升客户体验没有助益，或者虽然能够带来丰厚盈利，但却会被竞争对手轻易赶超，那么很可能从长远来看这就不能视为创新。Elliman 说：“所有这些都有助于我们理解这样一个事实，创新很可能常并不像人们通常所说的那么多。”

与其将创新与增量性改进区分开来，不如将创新视为一个既包括适时改进又包括巨大飞跃的宽泛概念。创新可以通过不同的方式、在不同的层次上发生，Thoughtworks 卓越交付工程部主管 Richard Kick 将创新划分为三条广泛、连续的更大的“地平线”：

第一地平线：“局部”创新，改进个人或小团队层面的流程或成果。Kick 指出，“公司可能意识不到这种改进，而且它可能不会改变公司在市场上的地位，但对于特定的团队来说，这就是一种创新”。

第二地平线：推动实现切实成果的创新，例如提高大型团队、部门甚至整个企业的绩效。

第三地平线：改变整个企业的“大蓝图式”创新。要实现这种创新，“公司需要努力以不同的方式发展成为一个全新的公司，”Kick 表示。

定义创新的各个维度

来源： Thoughtworks

Kick 认为，许多企业陷入的误区是将“第三地平线”视为唯一真正的创新形式，忽略了当下正在发生的更日常化的各种进步，而事实上，这些日常化的进步可以共同提升企业竞争力并且可能产生重大影响。

“从短期来看，企业可以选择上述任何一种地平线，但从长期来看，还是需要三者兼顾。”Kick 解释说，“如果你没有在个人或团队层面进行创新，没有优化自己的绩效，那么你将没有资金投入第三地平线的创新，因为仅是‘技术债务’就能将你淹没。相反，如果你只投资第一地平线，你总是会做基本上相同的事情，只是每次会稍有进益。你无法创造新事物，也无法扩展新市场。”

这就要求人们持续关注这三条地平线——谷歌等公司采用的“70:20:10”模式就反映了这种方式，即把 70% 的投资用于业务的核心项目，20% 用于延伸仍相关的项目，10% 用于真正变革性的项目。Kick 表示，虽然这是一种不错的经验法则，但对许多企业而言，现实情况却完全不同，尤其是因为第三地平线经常涉及尚未商品化的尖端技术，因此成本仍然相对高昂。

“第三地平线的成本较高，但企业不能投入人员开展这一领域的创新，因为他们仍要专注于经营企业，”他说道，“因此，所有人仍停留在第一地平线的层面上，努力维持当前的盈利方式，而在第三地平线上只投入大笔资金而没有投入充足人力。”

此类失衡问题会阻碍在所有方面采取切实行动，理想的情况是应该更加均衡地分配资金和人力资源。Nolan 表示，“思考创新的最佳方式是采取一种投资组合的方法，”也就是企业要同时进行一些涉及多条地平线的战略决策。

然而，Nolan 指出，在资金到位之前，企业需要先在技术上“做好升级换代”。“如果公司不断被拖回‘一切照旧’的模式，创新将面临挑战。”

ii. 基础：通过精益切片方法解决技术债务问题

传统技术的局限性（即所谓的“技术债务”）会以多种方式拖累创新。首先，“技术债务”会耗尽企业技术人才的时间和精力，尤其是在技术问题频发的情况下。Nolan 认为，“你需要为创新创造空间，使工程师和团队摆脱维持企业日常运营和保持平台运行的精神负担。”

此外，根深蒂固的流程和基础架构可能会为公司设置意想不到的限制，因此创新实际上取决于企业系统的能力，而不是客户的需求。Elliman 指出，“如果所有工作都依靠现有系统完成，而你只能从现有功能集构建新的功能，那就可能会与市场需求和实际销售趋势完全脱节”。

与此相关的是，如果对日常运营支持的持续需求导致企业无法为创新提供资金，那么即使是最有前景的创新也会无以为继。Kick 表示，“如果你不能腾出资金投入大规模的创新，并等待五年实现投资回报，这些创新就会难以持续，不管它们以后是否会给你带来利润。因为你还有企业要经营，这就决定着你不能进行初步投资——这种想法会扼杀创新。”

Kick 提出，那些试图在不影响传统系统的同时进行创新的公司，实际上是在“拿自己的未来做赌注”。迟早，这些公司的技术栈所固有的限制或成本将阻止他们实现自己的雄心壮志。

在理想的情况下，在一个公司开始踏上创新之旅之前，会先实现现代化。但实际上，“大多数公司需要在实现企业现代化的同时进行创新，这就会因预算限制而产生冲突，”Nolan 表示，“利益相关方需要确定跨领域投资的优先顺序，因此在投入太多资金进行新的创新之前，必须制定创新战略和框架。”

现代化也至关重要，因为它会使组织具备衡量创新绩效的能力。例如，在产品生命周期的早期阶段，可能有多种方法来定义产品的成功，包括从交付速度到客户的认可。然而，“除非你的系统中有产品数据埋点，否则你甚至无法开始讨论你到底想要衡量什么指标，”Elliman说，“为了建立衡量成功的指标，必须在所有系统中生成数据，并且能够充分利用这些数据并从中获得洞见。”

对于那些在过去数十年来积累或拼凑了不同系统的公司来说，这听起来可能是一个艰巨的任务。但通过“精益切片”方法，企业可以逐步采用更多的创新就绪型基础设施，同时最大限度地减少对现有流程的干扰，而且无需做出巨额前期投资。

从本质上讲，精益切片是指确定在哪些特定领域可以快速、轻松地进行改进，并且具有很高的成功概率（无论是以效率收益、客户满意度还是实际盈利提升幅度来衡量）。一个“切片”的进步会形成动力并促进跨职能的合作，为下一个“切片”铺平道路。

按精益切片垂直领域实现成果

来源: Thoughtworks

与某些特定部门或技术栈不同，“切片”基于清晰的业务成果（例如为客户提供简化的数字支付解决方案），因此可以跨越多个系统和职能。Kick 指出，高优先级“切片”通常应该基于公司的“北极星”目标（即迫切渴望实现的目标），而不是希望消除的痛点或成本。“精益切片着眼于如何实现宏大愿景，因为它正在创造客户价值。”他表示，“你会优先考虑那些能让你更快达成北极星目标的事项。”

Elliman 指出，因为切片鼓励人们从企业最终目标的角度思考，所以切片还有助于企业掌握支持流程和产品的所有要素，并估算变革的实际成本。例如，在网站或应用程序上引入新产品可能需要调整库存和支付系统，或与供应商进行新的交互，这需要跨职能团队的参与才能有效执行。

“除非你尽早了解所有问题，否则永远无法解决问题。”他解释道，“你可能需要在屏幕上做些小改动，为此你必须检查所有系统。但是这样至少你对变革的实际情况、可能需要的成本和时间有了简单的认知。因此，精益切片是一种开创性的冒险活动，旨在了解问题复杂性和为这类预估提供信息。”

Elliman 表示，由于精益切片需要处理多个现有系统，它还可以帮助企业确定哪些系统迫切需要更新甚至更换。“有时，通过精益切片，你能够确定你需要开始处理哪些后端设备，这样就可以启动你的系统退役策略。”

然而，精益切片的增量特性也意味着企业可能永远不必让系统中断运行或从头构建全新的基础设施。Kick 将精益切片比作系统翻新，而不是迁移，更不是彻底拆除。“我们不能炸毁整栋房子，也不能给你建一栋新房子，然后让你慢慢搬过去。”他说道，“我们必须改造你的房子，因为这就是你赚钱的方式。我们从一个方面出发，但最终会覆盖所有人，同时你也可以继续发展业务。这样，公司能一直持续运营，同时还可以最大程度减少干扰，而且无需进行迁移。”

除了为创新提供更好的技术基础外，精益切片驱动的转型还能让公司适应转变。“无论公司是在考虑对系统进行增量性改进还是创新，精益切片都是一种不错的思维模式。”Nolan 说道，“它鼓励你尽快投入其中，并且通过不断进行增量性改进，你最终会超越自己的想象。你不是一开始就要造一台法拉利，而是要造一些小东西，以便测试和验证你是否处于正确的轨道上，但是你要尽可能保障执行此类活动的速度和频率。这模糊了创新和增量性改进之间的界限，但如果你保持这种思维模式，则两者之间的区别并不重要。每个人都有能力不断创新，这是他们日常工作的一部分。”

iii. 通往变革就绪文化的各种路径

拥有先进技术是企业能够成功实施创意并衡量其成果的关键，但企业领导者认为创新面临的主要障碍不是技术，而是人才和文化。

对人才的追逐和根深蒂固的文化是创新面临的最大障碍

来源: Chief Executive

毕竟，创新不仅需要拥有最好的系统和基础设施。技术要求人们拥有正确的领域知识和技能（也许更重要的是，拥有正确的思维模式），才能设计和利用技术来实现伟大的目标。很多公司纷纷着手实施业务和技术转型以保持领先地位，在这种追求创新的过程中务必确保员工同样与公司一起前进。“员工流失率是企业转型过程中需要考虑的最重要因素之一，”Kick 指出，“企业高层可能会树立宏伟的愿景，但若企业中有半数以上的人即将离职，你就无法实现转型。”

Kick 表示，不能仅仅因为管理层的指挥就强制命令或期望员工接受创新，而应该让员工主动接受这种创新的愿景，这样团队才能了解参与某项工作与公司目标的关系，并帮助员工在个人和职业上获得成长。Kick 指出，“如果员工认为创新对他们的工作或身份构成了威胁，那就意味着你还没开始就已经失败了”。

一般来说，当公司制定创新战略时，会列出期望实现的各项改进。然而，在此过程中，企业很快就会意识到，他们希望作出的转变应该基于企业内需要首先解决的所有其他问题，否则在这些方面的任何行动都可能遇到阻力。

Elliman 表示，“相对于简单的优化，企业越倾向于采取对特定市场而言更全新的举措，或更高风险的举措，内部组织产生的惰性就越大。”

根据组织的数字化成熟度，有不同的方法应对这种转变带来的不安。“在成熟度较高的时候，建立全公司创新文化可能是最好的方法。”Nolan 表示，“另一方面，如果一家公司仍处于数字化转型的早期阶段，那么建立专门负责创新的实验室或卓越中心的必要性将显而易见。”

一些公司认为，建立实验室甚至聘请外部团队参与创新工作，可以快速绕过内部阻力而无需展开斗争。遗憾的是，正如 Elliman 指出的那样，他们可能会把问题拖得更久，而且当他们意识到自己的创意或原型无法与现有的IT、通信和政治决策结构融合时，为时已晚。

“对创新的漠不关心和普遍厌倦往往说明需要进行重新融合。”Elliman 说道，“对公司而言更好的方法可能是让创新实验室研发新产品，但同时与内部团队协调，让人员和系统为即将推出的新产品做好准备。”

Nolan 也认为，对于在创新方面遭遇抵制的一些公司，当这种关系得到妥善管理时，建立创新实验室仍然是一块可靠的踏脚石。

“有些人批判创新实验室，认为这种实验室只是让少数人做很酷的事情，而企业其他人仍然做着各种繁重的工作。”Nolan 指出，“创新实验室确实容易在两者之间形成鸿沟和孤岛。但这些卓越中心也可以成为“北极星”，让员工们对如何进行创新建立一个清晰的认知，其中有些认知可能会带动企业其余人员参与创新。”

研究还表明，任命一位首席创新官 (CINO) 来为公司制定创新议程和路线图，可以推动创新进程。根据 WellSpring 的数据，超过 30% 的“突破性增长”类公司设有一位首席创新官，而在增长率较低的公司中，这一比例只有不到 20%。但务必记住，一位成功 CINO 的责任更多地在于促进企业创新战略的制定和实施，而不是简单地发号施令和推动事情的发展。

聘用首席创新官可显著提高企业绩效

来源: Wellspring

“采取‘胁迫’的态度会使创新过程变得相当消极。”Elliman 表示，“现有组织中的许多人可能会对创新产生抵触情绪，这不仅是因为他们天生抗拒变革，还因为他们现在被迫采取新的行动，同时还要处理他们认为同样重要的、积压已久的变革。”

Nolan 认为，对 CINO 的最终衡量标准应该是他们的包容性和对失败的容忍度。“如果你从未失败过，你就没有创新，也不会努力尝试，”他说道，“我们不能指望人们不经历失败就能实现创新。”

公司可以通过实施一系列想法和创新，做出正确的战略决策，来帮助人们更容易接受失败。“我们表示自己总是从失败中学习，这在某种程度上是对的，但当你失败时，感觉会很糟糕，”Nolan 说道，“然而，如果你在投资组合中选择了正确的战略，即使有人失败，也可以预见今后的成功。”

另一方面是考虑到企业的预算、时间限制和团队规模，确保任何投注都都在可控范围内。

“如果你投注过多，失败可能会对团队或部门带来灾难性的后果，”Nolan 表示，“但如果你使用的是增量方法，那么每次执行实验时就算失败也没有关系，因为后面还会继续执行五个实验，而其中一个可能会成功。”

iv. 治理与护栏

因此，实验有时需要有约束条件。同样，一方面，我们需要鼓励人们发挥创造力，在自身角色当中充分展现各种想法和能力；另一方面，我们还要确保创新发生在为组织服务的过程中，得到适当的指导。这两方面之间必须实现平衡。

正如 Kick 所指出的那样，绝对的自主权会造成绝对的混乱。他表示，“设定明确的优先事项和治理结构，将创新引向这些方面，是有效创新的关键。”

“创新失败的原因在于，创新实验室被赋予太多的自由去创新和做他们喜欢的任何事情，”Nolan 说道，“这只是烧钱，而不是进步的秘诀。”

建立正确的创新“护栏”可确保利益相关者始终关注当前的挑战和抱负，并尽可能提高投资获得的实际回报。

Kick 表示，要定义这些“护栏”，首先要确定公司的“北极星”或愿景和使命，“这样人们会很清楚他们为什么要工作，以及为什么这很重要。”接下来要确定指导创新工作的策略要素，包括各种原则和标准。其中，“原则”是指人们约定的个体和团队成员行为方式；“标准”是各种硬性要求和既定要求，这些要求不容忽视，否则就会产生严重后果。

Kick 表示，最后一点是“确定明智的默认选择，帮助指导员工做出一致的决策。”例如，如果员工需要在选项 A 和另一个选项之间做出选择，员工知道总是选择选项 A。

Kick 补充道，“为员工提供一个包含这四个要素的框架，可以为创新设定限制范围，同时也使员工可以在这种广阔的范围内进行大胆实验。”换言之，我们的想法是建立边界，而不是制造障碍。

在决定创新的目标时，“北极星”愿景应再次成为主要参照点。“过于注重降低成本通常是一个糟糕的策略，”Kick 表示，“通过创新开拓新市场，创造新的收入渠道，这才是创新的回报所在。”

衡量成功和投资回报率当然需要制定指标，以确保利益相关者了解可以实现的成就、正在进行的投资和相关风险。Elliman 指出，数字原生公司在这方面通常处于领先地位，因为他们可以轻松地整合和分析来自系统的数据。

“人们倾向于粉饰所取得的进展，过度夸大可能取得的成果，这样会产生负面影响，”Nolan 表示，“如果围绕创新的流程是透明的，利益相关者就可以掌握创新流程的成熟度和进展，确保他们未设定不切实际的期望。这有助于他们更明智地决定是进一步投资还是终止项目。”

客户也可以帮助确定创新的优先顺序，并作为成功的指标，但不一定要以客户的意见为准。

“公司绝对应该将与客户频繁的早期互动纳入创新过程，”Nolan 表示，“向客户寻求意见，可以确保你朝着最佳解决方案前进，而不是在最后才将方案交给他们，最后却意识到这个解决方案永远不会奏效。”

然而，第三地平线的创新“相当于开发 iPhone，客户甚至不一定知道他们想要什么，因此以客户为主导的设计在其中并无一席之地，”Kick 指出，“相反，你应该关注行业的发展方向，识别行业需求，然后据此进行创新。”

与治理和结构相关的是安全。毫无疑问，随着公司不断推进技术创新，他们可能会面临更多的风险，世界各地的 CEO 们似乎都敏锐意识到了这一问题。

CEO 认为网络风险是阻碍技术创新的最大威胁

通过技术或流程进行创新

来源: PwC

可悲的是，“安全通常会减慢创新的速度，”Nolan 说道，“你想快速测试一个想法，但在你确定此想法是否可行之前，不值得投入精力去执行所有的检查和制衡。”

Nolan 表示，组织绝对必须意识到他们的实验的相关风险，但另一方面，也需要达成切实的平衡。“进行风险评估以建立正确的风险回报比，确保对安全的关注不会阻碍创新，”Nolan 说道，“公司需要确保他们不会因为经常遇到的可怕企业 IT 问题而放慢进度。”

从更大的角度来看，网络犯罪“是一场猫鼠游戏，”Elliman 指出，“不管你当下在做什么，未来总有一天会遭到渗透和破坏。然而，这并不意味着公司不能也不应该采取任何行动。”

Elliman 认为，采用零信任网络（将网络上的任何一点都视为可公开访问）是管理安全风险的好方法。公司还可以考虑使用机器学习来监控和识别异常数据流量或行为模式。

另一种选择是设置沙盒环境作为开发人员进行安全试验的起点，而不受典型的企业安全措施制约。

Nolan表示，“在创新过程中，一旦实验达到了一定的成熟度，就可以开始融合安全元素，并确定实现方式。”

可持续性是在治理方面需要考虑的另一个因素。对于公司来说，将可持续性作为原则和最终目标纳入创新方法之中，这一点越来越重要。

“将可持续性纳入创新议程，要求公司舍弃不断思考以人为本的设计和以客户为中心的方法（这些方法通常与可持续发展需求相悖），转而采用以社区或团体为视角思考问题的新范式。”Nolan 表示，“这可能导致有些系统对个别消费者而言略显欠佳，但对整个社会或团体更有利。”

“公司将可持续性纳入其组织文化和创新议程的一种方法，是将可持续性指标纳入其价值定义。”他补充道，“这可能会（也可能不会）以牺牲盈利为代价，但可以创造机会吸引新客户或留住员工，因为他们会渴望与这样的品牌建立联系。”

v. 创新“北极星”：每家公司都必须找到自己的灯塔项目

培养客户和人才的这种渴望至关重要，因为企业要继续与数字原生公司竞争，而在许多情况下，数字原生公司似乎已经建立正确的战略、文化和技术组合来进行创新。

数字优先公司在营收增长方面的表现优于传统公司

营收增长对股东三年总回报的贡献百分比

来源: BCG

Kick 表示，“当你几乎没有任何传统技术需要处理时，创新就会更容易，这也是初创公司成为创新温床的一个原因。”

完全抛弃传统的技术基础设施可能不切实际。但是，有足够勇气采取开放心态和广泛信任的传统公司也可以迅速行动，在竞争中取得领先。这种企业环境意味着“每个人都可以各抒己见，而且公司将倾听他们的想法，并鼓励他们实现实验的透明化，”Kick 表示，“他们可以自由地说出失败的原因，因为他们将失败视为一个学习的机会。这将创造一种伟大的文化，每个人都因为能看到他人的努力而充满热情。”

Elliman 指出，真正的创新往往会对公司或行业产生深远的影响。“从特斯拉开始，我们看到了能源行业的创新变革，”他说道，“电动汽车大量投入使用，并在合适的地方设置充电站，这比看上去要难得多。因此，智能能源分配领域必将进行更多创新。”

特斯拉的创新方式也提醒我们，精益切片方法可以让企业确定投资优先级并落实投资。“如果特斯拉着眼于部署全覆盖充电站系统的总成本，并试图提前为整项工作提前准备资金，他们将永远无法实现投资，”Kick 指出，“通过精益切片，他们优先考虑高价值人群，这让他们有收入并有可能扩张到更多的农村地区。”

虽然不乏成功创新的鼓舞人心的案例，但值得记住的是，实现创新没有统一的公式。毕竟，创新与企业的宗旨息息相关。每家企业都必须从各种可能性中做出选择，以企业家的精神和心态，学习他人的经验并自己尝试，开拓自己的道路，同时鼓励其员工也这样做。

“在创新中，你应该挖掘人们工作的激情，”Nolan 表示，“这就是人们喜欢创新的原因。人们是否有兴趣创新可能因人而异，但如果你能为他们提供空间，让他们在工作中进行真正的创新，你最终会获得更多的想法，并了解下一步该做什么。这些创新将融入到你的产品中，而无需独立进行投资或部署。创新无处不在。这是企业思考创新的黄金标准。”