Superando la fatiga de la innovación

 ¿Está sobrevalorada la innovación? Cuando las empresas están preocupadas por responder a retos más inmediatos -como la inflación, los cuellos de botella en la cadena de suministro o la lucha por el talento-, ampliar los horizontes de la organización puede parecer un lujo.

Además, aunque las empresas dedican más recursos que nunca a la innovación, los estudios muestran que los resultados no siempre son alentadores. Puede que se les encomiende la tarea de lograr algo revolucionario, pero un número significativo de líderes empresariales que persiguen iniciativas de innovación informan de que se sienten como si estuvieran pisando el agua o incluso fuera de su profundidad.

Se trata de una experiencia lo suficientemente común como para que exista un término para ello: la fatiga de la innovación. Y una de las principales causas es la lucha por equilibrar la necesidad de hacer avances con los profesionales del día a día. Las burocracias arraigadas, la falta de coordinación y la escasez de financiación o visión estratégica pueden conspirar para atrapar a la empresa en el modo de "mantener las luces encendidas".

Los retos organizacionales son la principal causa de la fatiga de la innovación

Source: Wellspring

La dura realidad es que en un entorno digital hipercompetitivo, todas las empresas deberán, al menos en cierta medida, sobresalir en sus operaciones cotidianas y superar los límites. La buena noticia es que, con las bases tecnológicas, organizativas y culturales adecuadas, es totalmente posible hacer ambas cosas a la vez, y hacerlas bien.

i. Definiendo las distintas dimensiones de la innovación

Muchos problemas de innovación tienen su origen en la forma en que se percibe habitualmente la innovación o, como dice Dave Elliman, Global Head  of Technology de Thoughtworks, "enmarcada en el lenguaje del marketing": como un gran paso o avance que redefine fundamentalmente el negocio. Aunque la innovación puede adoptar esta forma, enmarcarla como el único objetivo que vale la pena alcanzar puede hacer que un equipo fracase desde el principio.    

"La innovación rara vez se produce como algo completamente nuevo", afirma Elliman. "Puede ser un nuevo uso de la tecnología, o en un contexto completamente diferente, pero suele venir en forma de refinamiento o mejora. A menudo se trata de una cuestión de optimización o colocación de productos más que de algo verdaderamente innovador en sí mismo. Así que una empresa normal puede hacer sólo pequeños cambios o ligeras mejoras. Pero estos pueden tener grandes efectos". 

"A menudo vemos que las organizaciones hacen grandes apuestas por la innovación, que pueden dar resultado, pero puede ser realmente problemático si no lo hacen", coincide Andy Nolan, Director of Emerging Technologies de Thoughtworks. "Una innovación en un negocio puede ser sólo una mejora incremental en otro. Depende del contexto de la organización". 

La definición de lo que constituye un cambio de juego también puede variar en función del punto de vista de los clientes o de la posición de los competidores, señala Elliman. Si una empresa invierte mucho en la producción de una innovación que apenas cambia el dial de la experiencia del cliente, o que es muy rentable pero también fácil de alcanzar por los competidores, es muy probable que no se considere una innovación durante mucho tiempo. "Todo esto nos ayuda a comprender el hecho de que probablemente no hay tanta innovación en general como la gente afirma", dice. 

En lugar de distinguir la innovación de las mejoras incrementales, puede ser útil considerar la innovación como un espectro que incluye tanto los pasos adelante irregulares como los saltos gigantes. La innovación puede producirse de diferentes maneras y a diferentes niveles, que Richard Kick, Head of Engineering Delivery Excellence de Thoughtworks, divide en tres "horizontes" sueltos y sucesivamente más grandes: 

Horizonte 1: Innovación "localizada" que mejora los procesos o los resultados a nivel de funciones individuales o entre equipos pequeños. "Puede que la empresa no lo perciba, y puede que no cambie la posición de la empresa en el mercado, pero va a ser innovadora para ese equipo en particular", señala Kick. 

Horizonte 2: La innovación que impulsa resultados tangibles, como la mejora del rendimiento de equipos más grandes, departamentos e incluso organizaciones enteras. 

Horizonte 3: Innovación "a gran escala" que transforma toda la empresa. Al esforzarse por conseguir esto, "se intenta ser una empresa diferente, de una manera diferente", dice Kick. 

Definiendo las distintas dimensiones de la innovación

La trampa en la que caen muchas organizaciones, según Kick, es considerar el Horizonte 3 como la única forma real de innovación e ignorar los avances más cotidianos que se producen bajo el radar, cuando, en realidad, en conjunto crean una organización más competitiva y pueden tener un impacto sustancial. 

"A corto plazo se puede sobrevivir en cualquiera de estos horizontes, pero a largo plazo hay que cubrir los tres", explica Kick. "Si no estás innovando a nivel individual o de equipo, buscando optimizar tu rendimiento, no tendrás dinero para invertir en las innovaciones del Horizonte 3, porque tu deuda tecnológica te ahogará. Por el contrario, si sólo inviertes en Horizonte 1, siempre vas a hacer básicamente lo mismo, pero mejor. No vas a crear nada nuevo ni a expandirte a nuevos mercados". 

Esto aboga por prestar una atención sostenida a los tres horizontes, un enfoque que se refleja en el modelo "70:20:10" adoptado por empresas como Google, en el que el 70% de la inversión se dedica a proyectos fundamentales para el negocio, el 20% a proyectos adyacentes pero relacionados, y el 10% a iniciativas realmente transformadoras. Aunque se trata de una regla general decente, Kick afirma que para muchas empresas la realidad es bastante diferente, especialmente porque Horizonte 3 a menudo implica tecnologías de vanguardia que aún no se han convertido en productos básicos y, por tanto, siguen siendo relativamente caras. 

"Los costes son más elevados en Horizonte 3, pero las empresas no pueden invertir en personal allí, porque tienen un negocio que dirigir", afirma. "Así que toda la gente sigue en Horizonte 1 tratando de mantener a flote el barco que hace el dinero hoy, mientras que en Horizonte 3 no hay gente pero sí una gran inversión financiera". 

Estas distorsiones pueden frenar una acción significativa en todos los frentes, y lo ideal sería que los recursos financieros y humanos estuvieran mucho más repartidos. "La mejor manera de pensar en la innovación es adoptar un enfoque de cartera", dice Nolan, en el que la organización hace una serie de apuestas estratégicas que tocan varios horizontes simultáneamente. 

Pero antes de que el dinero llegue a la mesa, la empresa necesita tener su "casa en orden" tecnológica, señala Nolan. "Es un reto innovar si la empresa se ve constantemente arrastrada a las operaciones 'de siempre' ". 

ii. La fundación: Abordar la deuda tecnológica a través de un enfoque de thin slice 

Las limitaciones de la tecnología heredada -lo que se conoce como "deuda tecnológica"- pueden frenar la innovación de múltiples maneras. En primer lugar, la deuda tecnológica monopoliza el tiempo y la atención del talento tecnológico de la organización, especialmente si las cosas van mal constantemente. "Hay que crear un espacio para la innovación, de modo que los ingenieros y los equipos se liberen de la carga mental que supone preocuparse por las operaciones cotidianas de la empresa y mantener la plataforma en funcionamiento", afirma Nolan. 

Además, los procesos y la infraestructura arraigados pueden establecer límites de los que la empresa ni siquiera es consciente, por lo que la innovación viene dictada por lo que los sistemas pueden hacer, en lugar de por las necesidades del cliente. "Si todo el trabajo se hace en términos de sistemas existentes y sólo se construyen cosas nuevas a partir de conjuntos de características existentes, puede estar totalmente desconectado de lo que el mercado requiere y de lo que realmente va a vender", señala Elliman.  

En relación con esto, incluso las innovaciones más prometedoras se marchitarán si la necesidad constante de apoyar las operaciones diarias hace que la organización no pueda financiarlas. "Si no puedes liberar el dinero para incorporar innovaciones a escala y esperar a que se produzca un retorno de la inversión a los cinco años, mueren, independientemente de que luego te hagan ganar dinero", dice Kick. "Decidir que no puedes hacer una inversión inicial porque todavía tienes un negocio que dirigir: ese tipo de pensamiento mata la innovación". 

Las empresas que intentan innovar dejando los sistemas heredados prácticamente intactos están, por tanto, "tomando prestado contra su propio futuro", afirma Kick. Tarde o temprano, las limitaciones o los costes inherentes a su stack tecnológico impedirán que las ambiciones se hagan realidad. 

En un mundo ideal, la modernización estará muy avanzada antes de que una empresa inicie su viaje de innovación. Pero, siendo realistas, "la mayoría de las empresas tendrán que innovar al mismo tiempo que modernizan su negocio, y eso crea conflictos debido a las limitaciones presupuestarias", dice Nolan. "Las partes interesadas tienen que priorizar sus inversiones en todos los horizontes, por lo que generalmente tiene sentido tener una estrategia y un marco de innovación antes de gastar demasiado en una nueva innovación". 

La modernización también es vital porque dota a las organizaciones de la capacidad de medir el rendimiento de las innovaciones. En las primeras etapas del ciclo de vida de un producto, por ejemplo, puede haber múltiples formas de definir su éxito, desde la velocidad de entrega hasta la recepción por parte de los clientes. Sin embargo, "a menos que tus sistemas tengan puntos en los que se generen datos sobre lo que está haciendo el producto, no puedes ni siquiera empezar la conversación sobre qué es lo que realmente quieres comprobar", dice Elliman. "Para establecer métricas de éxito tienes que tener producción de datos en todos tus sistemas, y la capacidad de aprovechar esos datos y crear ideas a partir de ellos". 

Para las empresas que han acumulado o parcheado sistemas dispares durante décadas, esto puede parecer una empresa enorme. Pero con un enfoque de "thin slice" una organización puede adoptar gradualmente una infraestructura más preparada para la innovación, minimizando la interrupción de los procesos existentes y sin una enorme inversión inicial. 

En esencia, el "thin slice" implica la identificación de áreas específicas en las que se pueden realizar mejoras de forma rápida y sencilla con una alta probabilidad de éxito, ya sea en términos de aumento de la eficiencia, satisfacción del cliente o mejoras tangibles en los resultados. El progreso de una "tajada" fomenta el impulso y la cooperación interfuncional que allana el camino para la siguiente.  

Delivering with thin-slice verticals

Más que en determinados departamentos o stack tecnológicos, los "slices" se basan en resultados empresariales claros -como ofrecer una solución de pago digital racionalizada a los clientes- y, por tanto, abarcan múltiples sistemas y funciones. Kick señala que los "slices" prioritarios deben basarse generalmente en los objetivos "estrella del norte" de la empresa -lo que realmente aspira a lograr-, más que en los puntos de dolor o los costes que pretende eliminar. "El thin slice se centra en cómo se aborda la gran visión, porque está creando valor para el cliente", dice. "Priorizas las cosas que te llevarán a esa estrella del norte más rápido". 

Dado que los cortes fomentan el pensamiento en términos de los objetivos finales del negocio, también ayudan a las empresas a comprender todos los elementos que sustentan los procesos y productos, y a contar con los costes reales del cambio, señala Elliman. La introducción de un nuevo producto en un sitio web o una aplicación, por ejemplo, puede requerir ajustes en los sistemas de inventario y de pago, o nuevas interacciones con los proveedores, que exigen la aportación de un equipo multidisciplinar para su ejecución eficaz. 

"A menos que entiendas todos tus problemas desde el principio, nunca vas a resolverlos", explica. "Puede ser que para conseguir algún pequeño cambio en la pantalla tengas que volver a arrastrarte por todos tus sistemas. Pero al menos tienes esta ligera visión de cómo es el cambio en realidad, lo que puede costar y el tiempo que va a llevar. Así que el thin slice es una especie de aventura pionera para entender la complejidad y alimentar esas estimaciones".

Como un thin slice implica lidiar con múltiples sistemas existentes, también puede ayudar a la organización a decidir cuáles son los que más necesitan una actualización o incluso una sustitución, dice Elliman. "A veces, hacer un thin slice te permitirá recoger las partes del back end que necesitas empezar a tratar. Y eso puede iniciar tu estrategia de desmantelamiento".

Sin embargo, la naturaleza incremental del thin slice también significa que la organización nunca tendrá que desconectar un sistema o construir una infraestructura completamente nueva desde cero. Kick lo compara con una renovación, en lugar de una reubicación o -por suerte- una demolición. "No podemos volar toda la casa o construir una nueva y trasladarla lentamente", dice. "Tenemos que remodelar la casa en la que estás porque así se gana dinero. Empezamos por un lado, pero al final llegaremos a todos, y tu negocio puede seguir avanzando mientras tanto". La empresa nunca deja de ganar dinero, las interrupciones se minimizan, no tienes que mudarte al otro lado de la calle". 

Además de proporcionar una mejor base tecnológica para la innovación, la transformación impulsada por el thin slice tiene la ventaja añadida de hacer que la empresa se sienta cómoda con el cambio. "Thin slice es un gran modelo mental tanto si las empresas se plantean realizar mejoras incrementales en un sistema como innovar", dice Nolan. "Te anima a sumergirte lo antes posible, y al realizar sucesivamente mejoras incrementales, acabas superando tu visión imaginada. No construyes el Ferrari para empezar, sino una versión muy pequeña que te permite probar y validar si vas por el buen camino, pero lo haces con la mayor rapidez y frecuencia posible. Esto difumina la línea entre la innovación y la mejora incremental, pero si se tiene la mentalidad, no importa si es una u otra.  Todo el mundo está capacitado para innovar constantemente, como parte de su trabajo diario".  

iii. Varios caminos hacia una cultura preparada para el cambio  

Aunque disponer de una tecnología moderna es un factor de diferenciación importante entre las organizaciones que pueden aplicar y medir el éxito de sus ideas y las que no, no es la tecnología sino el talento y la cultura lo que se percibe mayoritariamente como los principales obstáculos a la innovación por parte de los líderes empresariales.

Hunt for talent and ingrained culture among the biggest hindrances to innovation

Al fin y al cabo, la innovación no consiste únicamente en disponer de los mejores sistemas e infraestructuras. La tecnología requiere personas con los conocimientos y las habilidades adecuadas -y, quizás más importante, la mentalidad correcta- para diseñarla y utilizarla para lograr grandes fines. A medida que las empresas van transformando su negocio y su tecnología para mantenerse a la vanguardia, es necesario asegurarse de que sus empleados les acompañan en su búsqueda de la innovación. "La tasa de abandono es uno de los factores más importantes en la transformación", señala Kick. "La C-suite puede tener grandes visiones, pero no se puede transformar cuando la mitad de la gente en su organización tiene un pie fuera de la puerta". 

En lugar de blandir un palo o esperar que los empleados sean receptivos a las nuevas ideas simplemente porque han sido respaldadas por la dirección, hay que "vender" la visión de la innovación, dice Kick, para que los equipos entiendan cómo la participación en un esfuerzo concreto conecta con los objetivos de la empresa y les ayuda a crecer personal y profesionalmente. "Cualquier sensación de que la innovación es una amenaza para su trabajo o su identidad significa que se ha perdido antes de empezar", señala Kick.

Por lo general, cuando las empresas trazan una estrategia de innovación, ponen en marcha un catálogo de mejoras deseadas. Sin embargo, en el proceso no tardarán en darse cuenta de que detrás de los cambios que desean realizar se encuentran todos los demás problemas de la organización que deben resolverse primero. Mover la aguja en cualquiera de ellos puede encontrar resistencia.  

"Cuanto mayor sea el movimiento que se aleje de una simple optimización hacia algo que pueda ser nuevo para un mercado concreto, o que se perciba como de mayor riesgo, más inercia proporcional se genera en la organización interna", dice Elliman.

Hay diferentes maneras de responder a esta inquietud por el cambio en función de la madurez digital de la organización. "En los niveles más altos de madurez, establecer una cultura de innovación en toda la empresa es probablemente la mejor manera", dice Nolan. "Si, por el contrario, una empresa se encuentra todavía en una fase temprana de la transformación digital, podría tener sentido crear un laboratorio o centro de excelencia encargado específicamente de la innovación."

Algunas empresas ven en la creación de laboratorios o incluso en la contratación de equipos externos para trabajar en nuevas innovaciones una vía rápida que permite eludir la resistencia interna sin montar una lucha. Desgraciadamente, como señala Elliman, podrían estar dando una patada al problema más adelante, y sólo se dan cuenta demasiado tarde de que la idea o el prototipo que tienen no encajará con las estructuras existentes de TI, comunicación y toma de decisiones políticas.

"El letargo y el cansancio general hacia la innovación suelen ser un problema de reintegración", dice Elliman. "Una forma posiblemente mejor es que las empresas permitan a los laboratorios de innovación trabajar en un nuevo producto, pero al mismo tiempo se coordinen con los equipos internos para preparar a las personas y los sistemas para lo que viene".

Nolan está de acuerdo en que, cuando la relación se gestiona adecuadamente, los laboratorios de innovación siguen siendo un trampolín viable para las empresas resistentes al cambio. 

"Se critica que los laboratorios de innovación son el lugar donde unas pocas personas trabajan en cosas geniales mientras el resto de la organización hace todo el trabajo pesado", señala Nolan. "Los laboratorios de innovación tienden a crear una división y silos entre ambos. Pero estos centros de excelencia también pueden ser la "estrella del norte" que da a la gente una visión de la forma en que podrían abordar la innovación, y tal vez algo de eso se contagie al resto de la organización". 

La investigación también sugiere que el nombramiento de un director de innovación (CINO) para dar forma a la agenda de innovación de la empresa y a la hoja de ruta puede impulsar el progreso. Según Wellspring, más del 30% de las empresas de la categoría de "crecimiento explosivo" cuentan con uno, frente a menos del 20% en las empresas que experimentan tasas de crecimiento más lentas. Pero es fundamental recordar que un CINO exitoso debería encargarse más de facilitar la creación y la aplicación de la estrategia de innovación de una organización, en lugar de limitarse a dictarla e impulsarla. 

La contratación de un Director de Innovación puede impulsar significativamente el rendimiento de la empresa

"Adoptar un enfoque de 'si no haces esto, tienes problemas' puede hacer que el proceso de innovación sea bastante negativo", dice Elliman. "Muchas personas dentro de la organización existente podrían volverse resistentes a la innovación no simplemente por una resistencia natural al cambio, sino porque ahora se les está obligando a hacer cosas nuevas mientras se ocupan de una acumulación de cambios que consideran igual de importantes."

Según Nolan, un CINO debe medirse en última instancia por su capacidad de inclusión y su tolerancia al fracaso. "Si nunca fallas, no estás innovando, no te estás esforzando lo suficiente", dice. "No podemos esperar que la gente innove sin fracasar".

Las empresas pueden ayudar a que los fracasos sean más aceptables teniendo una cartera de ideas e innovación y haciendo las apuestas estratégicas adecuadas. "Decimos que siempre se aprende de los fracasos y es cierto hasta cierto punto, pero no se siente muy bien cuando se fracasa", dice Nolan. "Sin embargo, si estás haciendo las apuestas estratégicas correctas dentro de tu cartera, incluso si alguien fracasa, el éxito general debería ser positivo". 

El otro aspecto es asegurarse de que cualquier apuesta sea de una escala manejable, teniendo en cuenta el presupuesto de la empresa, las limitaciones de tiempo y el tamaño del equipo.

"Si se hacen apuestas demasiado grandes, un fracaso puede ser catastrófico para el equipo o el departamento", dice Nolan. "Pero si se utiliza un enfoque incremental, cada vez que se hace un experimento no pasa nada si falla porque hay otros cinco experimentos que vienen detrás, y uno de ellos podría tener éxito". 

iv. Gobernanza y barreras de seguridad 

Por lo tanto, los experimentos a veces tienen que ir acompañados de limitaciones. Del mismo modo, es necesario equilibrar el hecho de animar a la gente a ser creativa y a aportar todas sus ideas y capacidades a la función, con la garantía de que la innovación se produce al servicio de la organización y está adecuadamente dirigida. 

Como señala Kick, la autonomía absoluta crea un caos absoluto. "Establecer prioridades claras y una estructura de gobierno para canalizar la innovación hacia ellas son las claves para innovar con eficacia", afirma. 

"Donde he visto fracasar la innovación es cuando se da a los laboratorios de innovación demasiada libertad para innovar y hacer lo que quieran", dice Nolan. "Es una receta para quemar el dinero y no progresar mucho". 

Poner los "quitamiedos" adecuados a la innovación garantiza que las partes interesadas se mantengan centradas en los retos y las ambiciones que tienen entre manos y aumenta las posibilidades de obtener un rendimiento tangible de las inversiones. 

La definición de estas barandillas comienza con la identificación de la estrella del norte o la visión y la misión de la empresa, dice Kick, "para que la gente tenga claro por qué se presenta a trabajar y por qué es importante". A continuación vienen los elementos del libro de jugadas que regirán el trabajo de innovación día a día. Entre ellos se encuentran los principios, es decir, cómo se comportan las personas como individuos y miembros del equipo, seguidos de las normas, que son requisitos estrictos que no se pueden ignorar sin consecuencias.  

La última pieza, según Kick, son los "valores predeterminados sensatos: guías que ayudan a dirigir la toma de decisiones coherentes". Así, si se enfrenta a una elección entre A y otra opción, por ejemplo, el empleado sabe que debe elegir siempre A.  

"Dar a la gente un marco con estos cuatro elementos establece algunos límites de innovación al tiempo que les permite experimentar sin miedo dentro de esos amplios límites", añade Kick. En otras palabras, la idea es establecer un perímetro, en lugar de un corralito. 

A la hora de decidir hacia dónde debe dirigirse la innovación, de nuevo la visión de la "Estrella del Norte" debe ser el principal punto de referencia. "Hacer hincapié en la reducción de costes suele ser una mala estrategia", dice Kick. "Innovar para expandirse a nuevos mercados y generar nuevos canales de ingresos: ahí es donde la innovación va a dar sus frutos".

Para medir el éxito y el retorno de la inversión es necesario, por supuesto, establecer métricas que garanticen que las partes interesadas entienden cómo son los logros, qué inversiones se están realizando y los riesgos asociados. Elliman señala que las empresas nativas digitales suelen tener una ventaja en este sentido, dada la facilidad con la que pueden combinar y analizar los datos de sus sistemas.

"La gente tiende a endulzar el progreso y a exagerar las posibilidades de lo que están haciendo, lo que puede tener efectos negativos", señala Nolan. "Si los procesos en torno a la innovación son transparentes, las partes interesadas pueden captar la madurez del proceso de innovación y en qué punto se encuentran, para asegurarse de que no están fijando expectativas poco realistas. Eso les ayuda a decidir mejor si hay que seguir invirtiendo o poner fin al proyecto".

Los clientes también pueden ayudar a definir las prioridades de la innovación y servir de indicador del éxito, aunque no necesariamente deben tener la última palabra.   

"Las empresas deben incluir absolutamente las interacciones frecuentes y tempranas con sus clientes como parte del proceso de innovación", dice Nolan. "Utilizar a los clientes como caja de resonancia garantiza que se avanza hacia la solución óptima, en lugar de presentársela al final del día y luego darse cuenta de que la solución nunca va a funcionar". 

Sin embargo, la innovación en Horizonte 3 "equivale a desarrollar el iPhone, algo que el cliente ni siquiera sabe necesariamente que quiere, así que el diseño orientado al cliente no tiene cabida ahí", señala Kick. "En su lugar, hay que mirar hacia dónde va la industria, identificar las demandas del sector y luego innovar en función de ellas".

La seguridad está relacionada con la gobernanza y la estructura. No cabe duda de que, a medida que las empresas amplían sus límites tecnológicos para innovar, se abren potencialmente a más riesgos, una cuestión de la que los directores generales de todo el mundo parecen ser muy conscientes.

Los CEO consideran que los riesgos cibernéticos son la principal amenaza que inhibe la innovación centrada en la tecnología

Innovate through technology or processes

Lamentablemente, "la seguridad es normalmente lo que frena la innovación", dice Nolan. "Uno quiere probar una idea rápidamente, pero no merece la pena dedicar el esfuerzo a realizar todas las comprobaciones antes de averiguar si la idea funciona o no".

Las organizaciones tienen que ser absolutamente conscientes de los riesgos asociados a sus experimentos, dice Nolan, pero por otro lado, es necesario encontrar un equilibrio realista. "Llevar a cabo una evaluación de riesgos para establecer una correcta relación riesgo-recompensa garantiza que el enfoque en la seguridad no se convierta en un obstáculo para la innovación", dice Nolan. "Las empresas tienen que asegurarse de que no están frenando el progreso con el temido bagaje informático corporativo con el que a menudo se encuentran". 

En el esquema más amplio de las cosas, la ciberdelincuencia "es un juego del gato y el ratón", señala Elliman. "No importa lo que haga ahora, probablemente será penetrado y vulnerado mañana, si no hoy. Sin embargo, eso no significa que las empresas no puedan ni deban hacer nada". 

Adoptar redes de confianza cero -tratar cualquier punto de su red como si fuera público- es un buen enfoque para gestionar los riesgos de seguridad, según Elliman. Las empresas también pueden considerar el uso del aprendizaje automático para supervisar e identificar el tráfico de datos inusuales o los patrones de comportamiento.

Otra opción es establecer entornos de caja de arena como punto de partida para que los desarrolladores experimenten de forma segura sin las restricciones típicas de la seguridad corporativa. 

"Una vez que el experimento alcanza una cierta madurez en el proceso de innovación, pueden empezar a incorporar los elementos de seguridad y averiguar cómo hacer que sea realista", dice Nolan.  

La sostenibilidad es otra consideración de gobernanza que es cada vez más importante para las empresas, tanto como principio como objetivo final.

"Incluir la sostenibilidad en la agenda de la innovación requiere que las empresas dejen de pensar constantemente en el diseño centrado en el ser humano y en los enfoques centrados en el cliente -que suelen estar reñidos con las necesidades de sostenibilidad- y pasen a un nuevo paradigma en el que piensen más en términos de comunidades o grupos de personas", afirma Nolan. "Esto puede dar lugar a sistemas que son ligeramente subóptimos para el consumidor individual pero más beneficiosos para la comunidad o el grupo en general".

"Una de las formas en que las empresas pueden incorporar la sostenibilidad a su cultura organizativa y a su programa de innovación es incluir las métricas de sostenibilidad en su definición de valor", añade. "Eso puede ser o no a costa de la rentabilidad, pero puede crear oportunidades para atraer nuevos clientes o retener a los empleados porque aspiran a ser asociados con la marca".

v. Las "estrellas del norte" de la innovación: Ejemplos inspiradores, pero cada empresa tiene que encontrar el suyo 

 Fomentar ese sentido de aspiración entre los clientes y el talento es fundamental, ya que las organizaciones siguen compitiendo con las empresas nativas digitales que, en muchos casos, parecen haber cultivado la combinación justa de estrategia, cultura y tecnología para innovar. 

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"Es más fácil innovar cuando se tiene poca o ninguna tecnología heredada con la que lidiar, que es una de las razones por las que las startups son un semillero de innovación", señala Kick. 

Puede que no sea realista desprenderse por completo de la infraestructura tecnológica heredada. Pero las organizaciones consolidadas lo suficientemente valientes como para adoptar una mentalidad abierta y de confianza a escala también pueden avanzar rápidamente y obtener una ventaja sobre la competencia. Estos entornos significan que "todo el mundo puede decir que tiene una idea, se le escucha y se le anima a que su experimentación sea transparente", dice Kick. "Son libres de fracasar en voz alta porque se considera una oportunidad de aprendizaje. Y eso crea una gran cultura en la que todo el mundo se llena de energía al ver que todos los demás lo intentan".

Elliman señala que las innovaciones genuinas tienden a tener un impacto mucho más allá de la empresa o el sector del que surgen. "Con Tesla, estamos empezando a ver cambios innovadores impulsados en la industria energética", dice. "Permitir el uso de un coche eléctrico en la carretera y disponer de puntos de carga en los lugares adecuados es más difícil de hacer de lo que parece. Eso va a impulsar más innovación en la distribución inteligente de energía". 

El enfoque de Tesla respecto a la innovación es también un recordatorio de cómo el enfoque de corte fino puede permitir a las organizaciones priorizar y realizar sus inversiones. "Si Tesla considerara el coste total del despliegue de un sistema de cobertura total de cargadores y tratara de financiar todo el esfuerzo por adelantado, nunca habría podido financiarlo", señala Kick. "Al dividirlo en trozos pequeños, dieron prioridad a las poblaciones de alto valor, lo que les proporcionó los ingresos necesarios para expandirse a lugares más rurales". 

Aunque no faltan ejemplos inspiradores de innovación exitosa, conviene recordar que no hay una fórmula única para conseguirla. Al fin y al cabo, la innovación está profundamente conectada con el propósito de la organización. Cada empresa tiene que elegir entre un menú de posibilidades, aprender de otros y de sus propios experimentos con el espíritu y la mentalidad de un emprendedor, y forjar su propio camino, y animar a su gente a hacer lo mismo.    

"Al innovar hay que aprovechar el lado apasionado de por qué la gente trabaja", dice Nolan. "Eso es lo que a la gente le gusta de la innovación. Que les interese hacerlo o no puede depender de cada persona. Pero si puedes ofrecerles un espacio para que realmente innoven como parte de su trabajo, acabarás teniendo más ideas y tendrás una idea de lo que tienes que hacer a continuación. Estas innovaciones estarán integradas en tus productos sin tener que financiarlas o ponerlas en marcha de forma independiente. La innovación estará en todas partes. Esa es la norma de oro sobre cómo deben pensar las organizaciones".