在艰难时期接纳并推广有效工程实践

引言：危机四伏之际的奋力抗争

从住房市场到企业扩张计划，通货膨胀愈演愈烈、供应链压力和地缘政治不确定性正在削弱各方发展势头。企业须抵抗的经济波动性，态势之严峻几十年难遇，由新冠疫情催生的数字化转型计划，看似雄心勃勃，但是否会成为下一个牺牲品？

早期指标表明，企业仍然有很大决心来贯彻计划中的技术投资。调研机构 ETR 最近一项调研发现，无论环境如何恶化，技术主管们今年仍计划将 IT 支出平均提高 6% 以上，与去年基本持平。同样，数据中心供应商易昆尼克斯 (Equinix) 民意调查发现，尽管经济困难，但明显有大多数 IT 决策者计划增加或维持在数据中心和互连基础设施上的支出。

全球大多数 IT 决策者的目标是在 2022 年增加或维持数据中心和连接支出

来源：易昆尼克斯 (Equinix)

尽管如此，Thoughtworks 专家认为数字化转型前景在几个关键方面有所变化。首先，由于资本成本上升，商业信心受到挑战，资本支出受到全面挤压。

“在目前的经济环境下，不会有那么多机会聘得全职员工，技术项目必须在财务指标和客户成果方面取得明显进展。”Thoughtworks 技术总监 Tim Cochran 如此说到，“首席财务官和投资者要求公司减少开支，这不仅仅适用于初创企业，更大的上市公司甚至也将受到审查。因此，难以证明数字化转型切实可行。”

同时，由于许多企业在新冠疫情期间重新思考其战略，数字投资已经从声势渐起到全面泛滥，企业被迫花费越来越多的资金跟上潮流。

“公司试图超越竞争对手，因而对企业软件的投资急剧增加。”Thoughtworks 客户服务与战略总监 Sagar Paul 说到，“反过来，需要更多员工编写定制软件，同时新技术也在不断涌现。过去，典型企业架构由 50~100 个组件构成；而今天需要 1000 个。”

Thoughtworks 企业现代化、平台和云业务线全球总经理 Rachel Laycock 表示，更重要的是，任何削减开支的努力均可能徒劳无功。“削减成本是一场竞次游戏，我们需要牢记这一点。”她解释道，“当然，在艰难时期，对待运营效率要理智而谨慎，不支出无必要资金。但竞争对手可能正在继续开展业务和客户价值工作，即使资金有限，也能增加顶线收入，因此，企业完全专注于削减成本极其危险。”

与其削减资源，不如改变策略，确保公司所拥有的资源尽可能得到有效部署和应用。关键在于尽量减少浪费或技术投资错位，并培养高效的工程团队。

“随着业务越来越依赖数字化，捕捉新机遇和管理风险的能力不再只是董事会独有，而应转移至工程团队。”Paul 表示，“因此，工程效率和成效变得更加关键。”

不幸的是，企业不得不忍受合格开发人员匮乏这一现状，而这种人才匮乏的状况只会不断恶化。根据易昆尼克斯调查，在影响技术技能的最大挑战中，人才匮乏的排名仅次于转型速度。

变革步伐和人才匮乏是 IT 决策者所面临的最大挑战

来源：易昆尼克斯 (Equinix)

那么，与其减少员工数量或投资，不如优先考虑如何建立团队，并为绩效最佳、最具成本效益的工程团队赋权，这样企业才能在保持竞争力的同时控制开支，更快将创新推向市场。

“宏观经济环境的变化可能是个机会来真正评估你应该关注的重点。”Laycock 说道，“坚决地进行优先级排序，将所拥有的资源重新集中到最有价值的事情上，有利于保证企业以现有成本的量获得顶线效益。”

2. 严格审查开发组合

Laycock 表示，本质上，效率归根到底是帮助团队做出更佳决策，而不是在需要时回避果断举措。

“业务和产品战略可能需要适应宏观经济环境。”她解释道，“务必弄清战略根据哪些变量和输入设定，并质疑原有假设和假定是否仍然成立。战略不仅仅要评估执行计划的表现，也要评估是否应该坚持这项计划，以及它是否还有价值。如果不是，这就是需要调整的地方，而不是陷入沉没成本谬误，只因为一开始这样就一直做下去。”

同样，由于境况迅速演变，公司可能有必要在中途改变方向，因此必须摆脱传统交付思维，即项目从开始到结束均以线性方式进行。

“采取‘建好以后客户就会来’的战略风险极高。”Laycock 表示，“我们肯定降低风险的必要，这就是为什么我们以迭代的方式对待战略和产品思维，以产品为中心的方式对待平台。这将引发企业对最终价值的高度关注。这并不意味着要不停投入资金，非要开发出完美的基础设施或产品来满足每一个客户、每一个要求。而是要让企业明白，要根据当下已知和需要实现的目标，有针对性地进行开发。然后根据客户需求，在此基础上不断迭代，逐步进行开发。”

当然，价值定义本身可能有所不同，但应该始终与企业业务目标紧密结合，并反过来决定资源和投资结构。

在充满挑战的情况下，Paul 建议企业把加强核心产品和服务作为首要任务，而对于激进的投资则应该更加谨慎且循序渐进。

“基本需要是保持运营稳定，确保企业所面临的任何风险均能得到解决。”他表示，“收入的可预测性至关重要。关注有持续需求、可确立企业竞争优势，可实现持续盈利能力的产品，必须始终贯彻可行方式或形式。”

这并不等同于企业发展停滞原地。在不利条件下，更需要投资来打磨产品，确保其足以脱颖而出。“务必进行有助于实现竞争优势的产品开发。”Paul 表示，“经济低迷时期，市场份额难以增长，必须从竞争者手中夺取市场份额，而企业只有通过具备高度竞争优势、高质量的产品和服务才能做到这一点。”

他指出，公司别无选择，只能继续支持可实现合规、治理和可持续发展目标的项目。“企业必须遵守当地规则，如不履行承诺，客户则很难认同企业。”

确定优先级排序方面所面临的挑战在于，企业往往缺乏对项目所提供价值的真正认识，或者说不清楚项目该如何融入企业更为广泛的战略结构。

“尽管公司对此做出诸多改进，我们仍然发现一些公司未能将正在建设的事物，与业务和客户结果联系起来。”Cochran 表示，“公司可能没有在追踪客户参与度，或者如何增加盈利和收入之类的事项。领先的现代数字企业拥有实验能力，使它们能够通过用户研究，结合所收集的定性信息，探索并弄清价值所在。如此一来，企业不必在获得价值之前开展大型工作项目 — 仅需少量、精益的切片，即可衡量客户反应。如果企业未能实行增量开发，也没有衡量产品指标的方法，这些就是企业需要关注的事情。”

在财政和开发资源紧张的情况下，为确保企业专注于正确项目而进行的分析甚至更为关键，尽管企业往往比它们想象的更为宽松。

“通常情况下，团队会开发他们可以从软件即服务 (SaaS) 或云厂商处购买或租用的服务。”Cochran 表示，“如果是几年前开始，还可能是正确投资。但尤其是 SaaS，因为产品一直在改进，继续投资或许不算理智。因此，当有机会重新评估是否值得继续投资时，很多企业并没有这样做。通常情况下，错综复杂架构的功能不能轻易被调换。”

高效工程团队工具包

除了投资分配不当之外，许多企业还没有充分挖掘出其开发团队潜力。

“我们认为，在任何工程组织中，至少存在 20% 的人员冗余现象。”Paul 表示，“务必要理解，当你审视资源、人才时，不是在审视单个员工，而是在审视团队，乃至整个工程组织。”

从整体上看待工程组织构成和背景，能使企业节省成本，而不至于造成软件创新资源匮乏。根据我们的经验，有六大重点领域可以实现工程转型战略方针。这些领域中的每一个都是攻克难题的重要部分，但如果逐一克服，对工程组织的效果及其交付能力影响有限。

工程效果转化

来源: Thoughtworks

“当企业想到现代化时，它们往往会将其与花钱购买新平台、云存储或进行招聘联系起来。”Cochran 指出，“但与其说现代化需要更多资源，不如说现代化催生了流程、引发了文化变革。如果企业能够改变过时或低效的做法，更好地利用现有人才，就能节省更多成本。”

这就需要在高级管理层的参与下，坦诚评估需要采取哪些不同措施。

“很多时候，企业不知道自己在花什么钱。”Cochran 表示，“如果企业考虑云转型，却没有适配团队和系统，就无法轻易将首席财务官每月审批的账单同正在开发的项目或产品联系起来，也很难确定哪些项目效率低下或有待改进。在正确的时间向领导层提供正确信息，将有助于企业开始关注这些领域，并提供改进动力。”

“在超大规模企业和云兴起之前，企业习惯于预先进行资本预算，并谨慎对待服务器支出，如此便限制了创新，但也迫使开发方式更为高效。有了基础设施即服务 (IaaS)，由于代码质量较低，以及服务器肆意扩展，新任首席财务官几乎无法控制基础设施支出。”Paul 表示。显然，新任首席财务官和新任首席技术官需要在无法控制支出前就此达成一致。我们已经注意到若干客户的运营费用受到不利影响。

Cochran 解释道，除了提升工作效率，企业必须找到提升效果的方法，这就需要提升对减少官僚主义和人员摩擦的关注度。应检查涉及产品团队的当前组织流程，从而确定瓶颈所在 — 是不同职能部门之间缺乏信息共享，还是开发人员一开始就没有创建足够的技术文档。

检查惯用的做法，并锁定产生人员摩擦的具体位置可能十分棘手，特别是从企业内部展开检查时。如此一来，企业有必要运用外部视角，以框架或工作流程工具的形式，根据独立基准来衡量绩效，并深入了解资源可能在哪些方面错位和失去活力。

例如，Thoughtworks 经常使用 Polaris 系统（由工具辅助的咨询框架）， 可以创建易于理解的诊断，便于企业用于调整方向，扩大规模，并确保团队在转型后不会恢复为效率低下的工作方式。

Paul 表示：“该系统力求帮助企业系统分析其整个工程组织的工作，并获得从业务成果到工程成绩的情况。”

跟踪卓越交付指标，从而确定待改进领域

来源: Thoughtworks

Cochran 指出，团队也可以利用越来越多的工具，如 Jellyfish 来跟踪绩效，或者自行生成并维护关键指标。招募产品经理的能力或许可以改变游戏规则。

他表示：“我们现在经常发现，DevOps、开发人员体验和平台团队使用技术产品经理，他们了解指标，并能将其与业务战略联系起来，然后创建仪表板，跟踪并提供必要见解。”

虽然指标极其重要，但 Laycock 指出，企业应该谨慎对待指标使用方式。

“虽然由指标得出的见解能够为工程和产品团队提供可改进指标，但关键是要明白，这些见解不应该用作衡量员工个人绩效，而应作为团队进步的基线。”她解释道。

“使用工具比工具本身更重要。根据我的经验，当为员工设置基线和目标，并保证他们不会因为未能实现这些目标而受到惩罚时，他们就会对这一举措感到兴奋，并发自内心想要变得更好。”

Cochran 指出，定量指标也必须与倾听和赋予工程师权力的定性步骤相平衡。像Spotify 和Etsy 这样的公司会定期进行调查，用于收集日常反馈，衡量员工满意度，并获取新想法，其结果将作为技术投资成功与否的另一项衡量标准。

采用以产品为中心方法的企业可能会遇到知识碎片化的问题。Paul 指出，此为团队专注于自身优先事项的副产品，考虑培养健康工程生态系统的主要问题不仅在于提升开发人员个体效率的平台思维和工具，还在于“开发人员如何在团队内进行协作”。

利用 Backstage 等平台建立开发人员门户，为存储信息和跨团队共享创造一个集中开发环境，有助于减少浪费，并在开发人员以先前工作为基础和交换想法时提高一致性和创造性。

“如果有合适的环境，同一个员工有可能提高生产力和技能。”Paul 表示，“重要的不仅仅是个人技能和才能，而是构成工程生态系统的因素，以及该生态系统如何支持，并致力于提高质量和吞吐量。因此，从其他企业聘请高绩效团队，往往会遭遇失败。”

实现并保持组织级工程团队的一致性

虽然以产品为中心的方法可使决策民主化，有助于员工交换想法、实现创新，但需要始终如一的治理和组织作为支持，从而引导相关创新朝着正确方向发展。

Laycock 指出：“企业需要确保董事会上做出的战略性、高层次决策纳入开发团队决策时仍有意义；反之，则应确保决策落地后仍有意义，并与总体战略保持一致。”

目前为止，框架和流程最终改进只能由工程组织完成，通常需要对工作场所文化进行变革，才能使新的实践成形并受到完全采用。Laycock 表示：“企业领导者是否愿意利用这些信息来创造一个促使员工提高生产力、学习新技能的环境至关重要。”

“大量艰苦工作更多是围绕文化变革展开，文化变革归根结底是拥有良好领导力和赋予个人权力，确保所有员工都在学习，且学习成果可在整个企业内部得到分享。”Cochran 肯定道。

Paul 指出，在最初采用新实践的推动力度减弱后，员工往往会退回到旧有工作方式，因此特别要注意变革管理。“为了实现变革，企业需要系统地将新的工作实践和文化嵌入到日常工作中，支持其开发团队完成这些变革，并制定程序确保其开发人员定期更新技能和知识，从而紧跟业界步伐。”

四大关键要素推动成功而可持续的组织变革

来源: Thoughtworks

“企业自然可以制定宏伟战略，但如果缺乏具备执行能力的人员，宏伟路线图就不会实现。”Laycock 表示，“领导者优秀与否对成功至关重要。无论企业是在内部培养相应人才，还是从其他企业聘请，探索到一种方法来确定足以领导员工完成必做事宜的强有力领导者，这一点至关重要。此类人才并不单指经理和高管。任何人均可成为企业内部领导者。”

最后，保持公开决策背后的原由，将使企业能够在必要时进行调整，甚至是减少开支，同时又能保持员工士气。

“如果一个工程或产品团队不理解为何要进行削减或发起变革，他们就很难产生共鸣并调整工作方式。”Cochran 指出，“另一方面，如果企业共享其战略和决策背后的背景和细节，同样的员工就能更好地发挥才能，并将其做法重新定位到新的业务目标上。”

充分利用危机

当企业准备好迎接更为艰难的时刻时，它们可以感到欣慰，为了提高其执行能力和从竞争对手中脱颖而出的投资，随着时间推移必然会结出硕果。

“历史一再证明，艰难时期和制约因素足可实现最佳创新。”Laycock 指出，“企业不必过多关注疫情动态，就能意识到那些能够迅速适应变化的企业已然发展得更为强大。”

研究表明，如若企业在经济低迷时期继续投资于创新时，当经济趋于稳定时，它们往往会赶超竞争对手。麦肯锡的一份报告表明，经历危机的创新者在危机期间的业绩高于市场 10%，而在危机后则高出 30% 以上。

低迷时期持续投资可提升企业危机之后的业绩

标准化市值，指数（2007 年第一季度 = 100）

来源: 麦肯锡

Cochran 指出，情况正好相反。“技术进步从未停止，竞争对手将继续利用人工智能等新技术来获取竞争优势。”他说，“不继续追加投资的企业会落在后面。”

尽管首席财务官和投资者可能会谨慎行事，但大多数企业仍然愿意为高质量计划提供资金，只要这些计划合理。Paul 表示：“有效利用资本至关重要，相应基金管理人员正在试图弄清楚如何部署有利可图，如何部署风险重重。”

因此，不利环境可视为建立适应能力和韧性的基础。这些能力并不由企业财政资源或技术基础设施来定义，而能快速调整方向，并实现更高价值，或者能在需要时提出全新产品或方法。

“不管企业目前的技术状况如何，状况本身通常不是瓶颈。”Laycock 表示，“适应变化的能力更为关键。有效技术战略应支持企业转型为学习型组织；无论之后境况如何，该企业均能尽快适应，并不断改进自身。”