Adotando e escalando

práticas de engenharia efetivas

em tempos difíceis

1. Introdução: a dificuldade em navegar em uma tempestade perfeita 

O retorno estrondoso da inflação, as pressões da cadeia de suprimentos e as incertezas geopolíticas estão minando o ímpeto em diversas frentes, desde mercados imobiliários até planos de expansão de negócios. À medida que as empresas se esforçam para lidar com uma volatilidade que há décadas não dava as caras, os ambiciosos planos de transformação digital acelerados pela pandemia podem estar ameaçados?

Os primeiros indicadores sugerem que ainda há um alto grau de determinação em seguir com os investimentos planejados em tecnologia. Um estudo recente da empresa de pesquisa ETR descobriu que os lideranças executivas de tecnologia ainda planejam aumentar os gastos com TI em uma média de mais de 6% este ano, aproximadamente no mesmo nível do ano passado, independentemente da deterioração do ambiente. Da mesma forma, uma pesquisa da provedora de data center Equinix descobriu que, apesar da turbulência econômica, uma evidente maioria entre posições tomadoras de decisão em TI planeja aumentar ou manter os gastos com data centers e infraestrutura de interconexão.

A maioria das lideranças tomadores de decisão globais em TI pretende aumentar ou manter os gastos com data center e conectividade em 2022

Fonte: Equinix

No entanto, o time de especialistas da Thoughtworks vê as perspectivas para a transformação digital mudando de várias maneiras importantes. A primeira é um aperto geral nas despesas de capital à medida que o custo aumenta e a confiança dos negócios é desafiada.

“Com o clima econômico atual, não haverá tanto acesso ao quadro de pessoas em tempo integral, e os projetos de tecnologia terão que mostrar um progresso claro em relação aos indicadores financeiros e aos resultados de clientes”, diz Tim Cochran, diretor técnico na Thoughtworks. “CFOs e grupos investidores exigirão que você aperte o cinto – e isso não se aplica apenas às startups, empresas públicas ainda maiores estarão sob observação. Isso significa que a transformação digital pode não ser tão fácil de justificar.”

Ao mesmo tempo, com tantas empresas repensando suas estratégias durante a pandemia, o investimento em digital passou de uma onda para uma inundação completa, com as empresas sendo forçadas a gastar cada vez mais apenas para acompanhar.

“Os investimentos em software empresarial aumentaram dramaticamente à medida que as empresas buscam se sair exponencialmente melhor do que sua concorrência”, diz Sagar Paul, diretor de estratégia e serviços de cliente na Thoughtworks. “Por sua vez, mais pessoas são necessárias para desenvolver software personalizado enquanto novas tecnologias estão chegando. Antigamente, a arquitetura corporativa típica era composta de 50 a 100 componentes; hoje são 1000.”

Além disso, qualquer esforço para cortar gastos pode sair pela culatra rapidamente, diz Rachel Laycock, diretora geral de modernização empresarial, plataformas e nuvem da Thoughtworks. “O corte de custos é uma corrida para o abismo e essa é uma mentalidade muito importante para se desenvolver”, explica ela. “Quando os tempos estiverem difíceis, é claro, seja inteligente e avalie de forma criteriosa sua eficiência operacional para não gastar dinheiro desnecessário. Mas concentrar-se inteiramente no corte de custos é um caminho muito perigoso, porque sua concorrência pode manter negócios e projetos orientados pelo valor de cliente, o que gera receita de primeira linha mesmo com fundos limitados.”

Em vez de perder recursos, uma estratégia melhor é garantir que aqueles que a empresa possui sejam implantados e aplicados da maneira mais eficaz possível. A chave para isso está em minimizar o investimento em tecnologia desperdiçado ou mal colocado e promover equipes de engenharia de alto desempenho.

“À medida que os negócios se tornam mais dependentes do digital, a capacidade de capturar novas oportunidades e gerenciar riscos mudou da sala de reuniões para as equipes de engenharia”, diz Paul. “A eficiência e a eficácia da engenharia tornaram-se, portanto, ainda mais críticas.”

Infelizmente, as empresas precisam lidar com uma escassez de talento qualificado que só deve piorar. Na pesquisa da Equinix, a falta de profissionais ficou atrás apenas da velocidade da transformação como o maior desafio que afeta as capacidades tecnológicas.

Ritmo de mudança e escassez de talento são os maiores desafios para posições tomadoras de decisão em TI

Fonte: Equinix

Em vez de reduzir o número de pessoas ou o investimento, a prioridade deve ser descobrir como construir e capacitar as equipes de engenharia de melhor desempenho e custo-benefício, para que a empresa possa manter os gastos sob controle, mantendo-se competitiva e trazendo inovações ao mercado mais rapidamente .

“Mudanças no clima macroeconômico podem ser uma boa oportunidade para realmente avaliar o seu foco”, diz Laycock. “A priorização implacável, redirecionando os recursos que você tem para as coisas mais valiosas, pode ajudar a garantir benefícios de primeira linha com os mesmos custos que você tem atualmente.”

2. Colocando o portfólio de desenvolvimento sob análise

Em essência, diz Laycock, a efetividade se resume a ajudar as equipes a tomar melhores decisões – e não se esquivar de ações decisivas quando necessário.

“Sua estratégia de negócio e produto pode precisar se adaptar ao clima macroeconômico”, explica ela. “É importante perguntar em quais variáveis ​​e insumos você baseou sua estratégia e questionar se suas hipóteses e suposições originais ainda são verdadeiras. Estratégia não é apenas avaliar como você está se saindo em seu plano de execução, mas avaliar se você deve seguir o plano e se ele ainda é valioso. Se não for, esse é o momento em que você precisa mudar o percurso, em vez de cair na falácia do custo irrecuperável de continuar apenas porque você começou dessa maneira.”

Da mesma forma, com as condições evoluindo tão rapidamente, as empresas precisam se afastar da mentalidade tradicional de entrega, na qual os projetos prosseguem de maneira linear do início ao fim – porque pode ser necessário mudar de direção no meio do caminho.

“Ter uma estratégia de ‘construa e as pessoas virão’ é um risco muito alto”, diz Laycock. “E acreditamos fortemente em reduzir o risco das coisas, e é por isso que abordamos a estratégia e a mentalidade de produto de maneira iterativa, e as plataformas de maneira centrada no produto. Isso incentiva um foco preciso no valor final. Não se trata de gastar para sempre, construindo a infraestrutura ou produto perfeito para atender a qualquer cliente e a todos os requisitos. Trata-se de construir para o que você sabe e precisa alcançar hoje. E, em seguida, iterar continuamente e construir incrementalmente em cima disso, com base nas necessidades de clientes.”

É claro que a definição de valor em si pode variar – mas deve sempre estar alinhada aos objetivos de negócio da empresa e ditar como os recursos e os investimentos são estruturados.

Em circunstâncias desafiadoras, Paul aconselha as empresas a fazer do fortalecimento de produtos e serviços essenciais uma prioridade máxima, enquanto investimentos ambiciosos devem ser abordados de forma mais cuidadosa e incremental.

“A necessidade básica é manter-se à tona – para garantir que quaisquer riscos enfrentados pelo seu negócio estejam sendo abordados”, diz ele. “A previsibilidade das receitas é crucial. Produtos que veem uma demanda consistente, estabelecem você como um negócio diferenciador, oferecem lucratividade de forma consistente – isso deve ser continuado de alguma maneira.”

Isso não equivale a ficar no mesmo lugar. Em condições adversas, há uma necessidade ainda maior de investir para melhorar os produtos e garantir que se destaquem. “Qualquer desenvolvimento de produto que ajude você a se diferenciar está entre os mais importantes”, diz Paul. “Em um mercado recessivo, no qual o bolo não está crescendo, você precisa ser capaz de tirar participação de mercado da concorrência. E você só pode fazer isso com produtos e serviços altamente diferenciados e de alta qualidade.”

As empresas também têm pouca escolha a não ser continuar apoiando projetos que sustentam as metas de conformidade, governança e sustentabilidade, observa ele. “Você precisa seguir as regras do país, e clientes verão a organização sob uma luz diferente se você não cumprir suas promessas.”

Parte do desafio de priorização é que as organizações geralmente não têm uma noção real do valor que os projetos entregam – ou como se encaixam na estratégia mais ampla da empresa.

“Apesar de muitas melhorias, ainda vemos que as empresas não estão vinculando o que estão construindo a resultados de negócio e clientes”, diz Cochran. “Não estão necessariamente rastreando coisas como engajamento de clientes ou como movimentam o lucro ou a receita. Os principais negócios digitais modernos têm recursos de experimentação que lhes permitem alcançar e descobrir qual é o seu valor, combinados com a coleta de informações qualitativas por meio de pesquisas com usuários. Isso significa que você não precisa colocar em prática um grande programa antes de obter valor – você pode fazer uma pequena quantidade, ou uma fatia fina, e medir como clientes estão respondendo. Se você não está praticando o desenvolvimento incremental e não tem uma maneira de medir as métricas do produto, essas são as coisas nas quais você precisa se concentrar.”

Uma camada de análise para garantir que o negócio esteja se concentrando nos projetos certos é ainda mais crucial quando os recursos financeiros e de desenvolvimento estão sob pressão – embora as empresas geralmente tenham mais espaço de manobra do que imaginam.

“Muitas vezes, as equipes estão construindo serviços que podem comprar ou alugar de uma empresa de SaaS ou nuvem”, diz Cochran. “Pode ter sido o investimento certo quando começaram há alguns anos, mas especialmente com SaaS, os produtos melhoram o tempo todo. Portanto, pode haver uma oportunidade de reavaliar, mas muitas empresas não estão preparadas para fazer isso. Muitas vezes, a arquitetura é tão complexa que não permite trocar facilmente os recursos.” 

3. Um conjunto de ferramentas para equipes de engenharia efetivas 

Além de alocar mal os investimentos, muitas organizações ainda não exploram todo o potencial de suas equipes de desenvolvimento.

“Acreditamos que em qualquer organização de engenharia há pelo menos 20% de excesso”, diz Paul. “O importante a entender é que, quando você analisa os recursos e o talento, não está olhando para uma pessoa, mas para as equipes e para toda a sua organização de engenharia.”

Adotar uma visão holística da composição e do contexto da organização de engenharia posiciona as empresas para gerar economia de custos sem privar a inovação de recursos de software. Com base em nossa experiência, existem seis áreas de foco principais que permitem uma abordagem estratégica para a transformação da engenharia. Cada um desses elementos são peças importantes do quebra-cabeça, mas terão impacto limitado sobre a efetividade da organização de engenharia e sua capacidade de entrega se forem abordados isoladamente.

Transformação da efetividade da engenharia

Fonte: Thoughtworks

“Quando as empresas pensam em se modernizar, geralmente associam isso a gastar dinheiro em novas plataformas, armazenamento em nuvem ou contratação”, observa Cochran. “Mas muitas vezes se trata menos de precisar de mais recursos do que de fazer uma mudança de processo e cultura. As empresas podem se dar ao luxo de serem mais econômicas se capacitarem melhor seus talentos existentes, alterando práticas desatualizadas ou ineficientes.”

Isso requer uma avaliação franca do que precisa ser feito de forma diferente – com a contribuição da alta administração.        

“Muitas vezes, as organizações não sabem no que estão gastando dinheiro”, diz Cochran. “Se você pensar em uma transformação na nuvem, sem equipes e sistemas desacoplados, não poderá vincular facilmente a conta recebida todos os meses aos projetos ou produtos que você está construindo. Também é difícil estabelecer quais projetos são ineficientes ou não estão indo muito bem. Dar à liderança as informações certas no momento certo ajudará as organizações a começarem a prestar atenção a essas áreas e fornecerá o impulso para melhorá-las.”

“Antes dos hiperescaladores e de ter a nuvem disponível, as organizações estavam acostumadas a fazer orçamentos iniciais de capital e a serem conscientes dos gastos com servidores, o que limitava a inovação, mas também forçava formas de desenvolvimento eficientes. Com o IaaS, CFOs têm pouco controle sobre os gastos com infraestrutura, uma vez que aumentam devido a código mal escrito ou servidores que estão sendo lançados indiscriminadamente”, diz Paul. Há uma nítida necessidade de que CFOs e CTOs se alinhem sobre isso antes que as contas saiam do controle. Já estamos vendo o impacto adverso nas despesas operacionais em clientes.

Além de serem mais eficientes, as organizações devem buscar ser mais eficazes, o que exige foco na redução da burocracia e do atrito, explica Cochran. Os processos organizacionais atuais que envolvem equipes de produto devem ser examinados para identificar gargalos – sejam a falta de compartilhamento de informações entre diferentes funções ou times de desenvolvimento não criando documentação técnica suficiente.

Examinar práticas arraigadas e zerar em áreas específicas de atrito pode ser complicado, especialmente por dentro. Isso torna benéfico para a organização aplicar uma lente externa, na forma de um framework ou ferramenta de fluxo de trabalho que mede o desempenho em relação a benchmarks independentes e fornece insights sobre onde os recursos podem estar desalinhados e o dinamismo perdido.

A Thoughtworks, por exemplo, frequentemente emprega o sistema Polaris, um framework de consultoria assistido por ferramentas, que cria diagnósticos fáceis de entender que as empresas podem usar para corrigir, escalar e garantir que as equipes não voltem a formas menos eficazes de trabalho, pós-transformação.

“O objetivo é ajudar as organizações a analisar sistematicamente o trabalho de toda a sua organização de engenharia e obter uma linha de visão dos resultados de negócio ao sucesso da engenharia”, diz Paul. 

Rastreamento de métricas de excelência de entrega para identificar áreas de melhoria

Fonye: Thoughtworks

Cochran observa que as equipes também podem tirar proveito de um número crescente de ferramentas, como o Jellyfish, para acompanhar seu desempenho ou gerar e manter as principais métricas por conta própria. Contar com recursos de gestão de produto pode ser outro divisor de águas.

“O que estamos vendo muito agora são DevOps, experiência de desenvolvimento e equipes de plataforma usando gerentes de produtos técnicos que entendem as métricas e podem conectá-las à estratégia de negócio, criando painéis que rastreiam e fornecem os insights necessários”, diz ele.

Embora as métricas sejam importantes, Laycock observa que as organizações devem ter cuidado com a forma como são utilizadas.

“Embora os insights orientados por métricas forneçam indicadores às equipes de engenharia e produto sobre onde podem melhorar, é fundamental entender que não devem ser usados ​​para medir o desempenho de profissionais individualmente, mas sim para fornecer à equipe uma linha de base de onde possam progredir ," ela explica.

“O uso da ferramenta é mais importante do que a própria ferramenta. Na minha experiência, quando você dá às pessoas uma linha de base e uma meta e garante que elas não serão punidas por não alcançá-las, elas ficam empolgadas com a iniciativa e genuinamente querem se tornar melhores.”

As métricas quantitativas também precisam ser equilibradas com etapas qualitativas para ouvir e capacitar pessoas engenheiras, observa Cochran. Empresas como Spotify e Etsy realizam pesquisas regulares para coletar feedback do dia a dia, medir a satisfação e obter novas ideias, com os resultados usados ​​como outra medida do sucesso dos investimentos em tecnologia.

As organizações que adotam uma abordagem centrada no produto podem encontrar problemas com a fragmentação do conhecimento. Este é um subproduto das equipes que se concentram em suas próprias prioridades, e um grande problema ao considerar cultivar um ecossistema de engenharia saudável não está apenas na mentalidade da plataforma e nas ferramentas que impulsionam a efetividade individual da pessoa desenvolvedora, mas também em “como elas estão colaborando dentro das equipes”, observa Paul.

Construir portais de desenvolvimento com plataformas como Backstage para criar um ambiente centralizado de armazenamento e compartilhamento de informações entre equipes pode ajudar a reduzir o desperdício e melhorar a consistência e a criatividade, à medida que as equipes evoluem trabalhos anteriores e trocam ideias.

“A mesma pessoa pode ser potencialmente muito mais produtiva e habilidosa no ambiente certo”, diz Paul. “Não é apenas a habilidade e o talento do indivíduo que é importante, mas o que compõe o ecossistema de engenharia e como o ecossistema é favorável e voltado para a qualidade e o rendimento. O transplante de equipes de alto desempenho de outras organizações, portanto, falha com frequência.”

4. Alcançando e mantendo o alinhamento das equipes de engenharia

Embora uma abordagem centrada no produto democratize a tomada de decisões e facilite o fluxo de ideias e inovações, é necessário uma governança consistente e apoio organizacional para canalizar essas inovações na direção certa.

“As organizações precisam garantir que as decisões estratégicas de alto nível tomadas na diretoria ainda façam sentido quando incorporadas às decisões da equipe de desenvolvimento e, inversamente, que as decisões tomadas no terreno ainda façam sentido e estejam alinhadas com a estratégia abrangente”, observa Laycock.

Em última análise, estruturas e melhorias de processos só podem levar uma organização de engenharia até certo ponto – normalmente é necessária uma mudança na cultura do local de trabalho para que novas práticas tomem forma e sejam totalmente adotadas. “A disposição de líderes de negócio em usar as informações para criar um ambiente onde as pessoas possam ser mais produtivas e aprender novas habilidades é fundamental”, diz Laycock.

“Muito do trabalho árduo é mais em torno da mudança de cultura, que se resume a ter uma boa liderança e capacitar os indivíduos, garantindo que todos estejam aprendendo e que esses aprendizados sejam compartilhados em toda a organização”, concorda Cochran.

Atenção especial deve ser dada à gestão de mudanças pela tendência de recorrer às velhas maneiras de fazer as coisas depois que o impulso inicial para adotar novas práticas diminui, observa Paul. “Efetuar mudanças exige que as organizações incorporem sistematicamente novas práticas e cultura de trabalho no dia a dia, apoiem suas equipes de desenvolvimento por meio dessas mudanças e tenham processos para garantir que as pessoas desenvolvedoras evoluam suas habilidades e conhecimentos regularmente para se manterem atualizadas."

Quatro elementos fundamentais para uma mudança organizacional bem-sucedida e sustentável

Fonte: Thoughtworks

“Você pode ter uma ótima estratégia, mas um ótimo roteiro não se concretizará se as organizações não tiverem pessoas com capacidade de execução”, diz Laycock. “Boas lideranças são fundamentais para o sucesso. Independentemente de você desenvolvê-las internamente ou trazê-las de outras organizações, é fundamental ter uma maneira de identificar líderes fortes que possam conduzir as ações necessárias. E isso não se refere apenas a gerentes e C-Level. Qualquer pessoa pode ser líder dentro da organização.”

Finalmente, ser transparente sobre a lógica por trás das decisões permitirá que a empresa introduza ajustes, até mesmo aperte os cintos, quando necessário, mantendo a motivação das pessoas.

“Se uma equipe de engenharia ou produto não entende por que algo está sendo cortado ou alterado, é muito difícil que as pessoas tenham empatia e ajustem suas formas de trabalhar”, observa Cochran. “Por outro lado, se as organizações compartilham o contexto e os detalhes por trás de suas estratégias e decisões, essas mesmas pessoas estarão bem posicionadas para direcionar seus talentos e reorientar suas práticas para novos objetivos de negócio.”

5. Extraindo o melhor de uma crise 

À medida que as organizações se preparam para tempos mais difíceis à frente, elas podem se consolar com o fato de que os investimentos direcionados para melhorar sua capacidade de executar e se destacar entre concorrentes devem dar frutos ao longo do tempo.

“A história demonstrou repetidas vezes que tempos difíceis e restrições criam as melhores inovações”, observa Laycock. “As organizações não precisam olhar além da recente pandemia para perceber que aquelas que conseguiram se adaptar rapidamente às mudanças saíram mais fortes.”

Pesquisas mostram que, quando as empresas continuam a investir em inovação em tempos de vacas magras, muitas vezes superam a concorrência quando a economia se estabiliza. Um relatório da McKinsey sugere que negócios inovadores durante a crise superam o mercado em 10% durante uma crise e 30% mais, pós-crise.

Investimentos contínuos durante uma recessão impulsionam o desempenho pós-crise das organizações

Capitalização de mercado normalizada, index (Q1 2007 = 100)

Fonte: McKinsey

Cochran observa que o inverso também é verdadeiro. “O progresso tecnológico está sempre em andamento e a concorrência continuará aproveitando novas tecnologias como a IA para se diferenciar”, diz ele. “As empresas que não continuarem com esses investimentos serão deixadas para trás.”

Embora CFOs e grupos investidores possam estar agindo com cautela, a maioria das empresas continua disposta a financiar iniciativas de alta qualidade onde possam ser justificadas. “O uso eficiente do capital é muito importante e as pessoas que gerenciam esses fundos estão descobrindo onde a implantação será lucrativa e onde estão os riscos”, diz Paul.

Um ambiente adverso pode, portanto, ser visto como uma base para construir capacidade adaptativa e resiliência – que não é definida pelos recursos financeiros ou infraestrutura de tecnologia da organização, mas pela capacidade muito mais valiosa de alterar rapidamente o curso ou criar um novo produto ou abordagem quando necessário.

"Independentemente do estado atual da tecnologia de uma organização, geralmente não é o gargalo em si mesmo", diz Laycock. “A capacidade de se adaptar à mudança é mais crítica. Uma estratégia tecnológica eficaz deve apoiar o objetivo de se tornar uma organização que aprende; que pode se adaptar e melhorar, independentemente do que vem a seguir.”