Adoptar y ampliar prácticas de eficacia en ingeniería en tiempos difíciles

1. Introducción: La lucha por sortear una tormenta perfecta

El brusco retorno de la inflación, las presiones sobre la cadena de suministro y las incertidumbres geopolíticas están minando el impulso en todos los frentes, desde los mercados inmobiliarios hasta los planes de expansión empresarial. Mientras las empresas luchan contra una volatilidad que no se veía desde hace décadas, ¿podrían ser la próxima víctima los ambiciosos planes de transformación digital acelerados por la pandemia?

Los primeros indicadores sugieren que todavía existe un alto grado de determinación para seguir adelante con las inversiones tecnológicas previstas. Según un estudio reciente de la empresa de investigación ETR, los ejecutivos del sector siguen planeando aumentar el gasto en TI en una media superior al 6% este año, aproximadamente el mismo porcentaje que el año pasado, a pesar del deterioro del entorno. Del mismo modo, una encuesta realizada por el proveedor de centros de datos Equinix reveló que, a pesar de los vientos en contra de la economía, una clara mayoría de los responsables de la toma de decisiones de TI tiene previsto aumentar o mantener el gasto en centros de datos e infraestructuras de interconexión.

La mayoría de los responsables de TI de todo el mundo pretenden aumentar o mantener el gasto en centros de datos y conectividad en 2022.

Fuente: Equinix

No obstante, los expertos de Thoughtworks consideran que las perspectivas de la transformación digital están cambiando en varios aspectos clave. En primer lugar, la restricción general de los gastos de capital a medida que aumenta el coste del capital y se cuestiona la confianza de las empresas. 

"Con la actual coyuntura económica, no habrá tanto acceso a personal a tiempo completo, y los proyectos tecnológicos tendrán que mostrar un progreso claro con respecto a los indicadores financieros y los resultados de los clientes", afirma Tim Cochran, director técnico de Thoughtworks. "Los directores financieros y los inversores te exigirán que te aprietes el cinturón, y eso no solo se aplica a las startups, incluso las empresas públicas más grandes estarán bajo escrutinio. Eso significa que la transformación digital puede no ser tan fácil de justificar." 

Al mismo tiempo, con tantas empresas replanteándose sus estrategias durante la pandemia, la inversión en digital ha pasado de ser una ola a una inundación en toda regla, con las empresas obligadas a gastar cada vez más sólo para mantenerse al día.

"Las inversiones en software empresarial han aumentado drásticamente a medida que las empresas tratan de hacerlo exponencialmente mejor que sus competidores", afirma Sagar Paul, Director de Servicios al Cliente y Estrategia de Thoughtworks. "A su vez, se necesita más gente para escribir software a medida, por lo que el empuje ha crecido significativamente, todo ello mientras llegan tecnologías más nuevas. Antes, la arquitectura empresarial típica estaba formada por 50-100 componentes; hoy son 1.000". 

Es más, cualquier esfuerzo por recortar el gasto puede volverse en contra rápidamente, afirma Rachel Laycock, Directora General Global de Modernización Empresarial, Plataformas y Nube de Thoughtworks. "El recorte de costes es una carrera hacia el fondo y esa es una mentalidad realmente crítica que hay que mantener", explica. "Cuando los tiempos son difíciles, por supuesto, hay que ser inteligente y juicioso con la eficiencia operativa y no gastar dinero que no se necesita. Pero centrarse exclusivamente en la reducción de costes es un camino muy peligroso, porque sus competidores pueden estar continuando el trabajo orientado al negocio y al valor del cliente que impulsa los ingresos de primera línea incluso con fondos limitados". 

En lugar de prescindir de recursos, una estrategia mejor es asegurarse de que los que la empresa tiene se despliegan y aplican con la mayor eficacia posible. La clave para ello reside en minimizar la inversión en tecnología desperdiciada o fuera de lugar, y fomentar equipos de ingeniería de alto rendimiento.

"A medida que las empresas se vuelven más dependientes de la tecnología digital, la capacidad de captar nuevas oportunidades y gestionar los riesgos ha pasado de la sala de juntas a los equipos de ingeniería", afirma Paul. "Por lo tanto, la eficiencia y la eficacia de la ingeniería se han vuelto aún más críticas". 

Por desgracia, las empresas tienen que hacer frente a una escasez de desarrolladores cualificados que sólo se espera que empeore. En la encuesta de Equinix, la falta de talento se situó por detrás de la velocidad de transformación como el mayor reto que afecta a las habilidades tecnológicas.

El ritmo del cambio y la falta de talento son los mayores retos para los responsables de TI

Fuente: Equinix

En lugar de reducir la plantilla o la inversión, la prioridad debe ser averiguar cómo crear y potenciar los equipos de ingeniería más rentables y de mayor rendimiento, para que la empresa pueda controlar el gasto sin dejar de ser competitiva y lanzar innovaciones al mercado con mayor rapidez. 

"Los cambios en el clima macroeconómico pueden ser una buena oportunidad para evaluar realmente en qué nos estamos centrando", afirma Laycock. "Una priorización despiadada, reenfocando los recursos que tienes en las cosas más valiosas, puede ayudar a asegurar que obtienes beneficios de primera línea con los mismos costes que tienes actualmente."

2. Poner el portafolio de desarrollo bajo escrutinio

En esencia, dice Laycock, la eficiencia se reduce a ayudar a los equipos a tomar mejores decisiones y a no rehuir la acción decisiva cuando sea necesario. 

"Es posible que su estrategia empresarial y de producto deba adaptarse a la coyuntura macroeconómica", explica. "Es importante preguntarse en qué variables y datos se basa la estrategia y si las hipótesis y supuestos originales siguen siendo ciertos. La estrategia no consiste sólo en evaluar cómo se está cumpliendo el plan de ejecución, sino en valorar si se debe seguir con el plan y si sigue siendo valioso. Si no lo es, ese es el punto en el que hay que pivotar, en lugar de caer en la falacia del coste hundido de continuar sólo porque se empezó así". 

Del mismo modo, con unas condiciones que evolucionan con tanta rapidez, las empresas tienen que alejarse de la mentalidad de entrega tradicional, en la que los proyectos avanzan de forma lineal de principio a fin, porque puede ser necesario cambiar de dirección a mitad de camino. 

"La estrategia de 'constrúyelo y ya vendrán' es muy arriesgada", afirma Laycock. "Y nosotros creemos firmemente en la reducción de riesgos, por eso enfocamos la estrategia y el pensamiento de producto de forma iterativa, y las plataformas de forma centrada en el producto. Esto nos permite centrarnos en el valor final. No se trata de eternizarse creando la infraestructura o el producto perfectos para satisfacer a cada cliente y cada necesidad. Se trata de construir para lo que sabemos y necesitamos conseguir hoy. Y luego iterar continuamente y construir incrementalmente sobre eso, basándose en las necesidades del cliente". 

Por supuesto, la definición de valor en sí puede variar, pero siempre debe estar estrechamente alineada con los objetivos de negocio de la empresa, y dictar a su vez cómo se estructuran los recursos y la inversión. 

En circunstancias difíciles, Paul aconseja a las empresas que den prioridad absoluta al fortalecimiento de los productos y servicios básicos, mientras que las inversiones ambiciosas deben abordarse con más cuidado y de forma gradual. 

"La necesidad básica es mantenerse a flote: asegurarse de que se abordan todos los riesgos a los que se enfrenta la empresa", afirma. "La previsibilidad de los ingresos es crucial. Los productos que tienen una demanda constante, que marcan la diferencia y ofrecen una rentabilidad constante deben mantenerse de una forma u otra".

Esto no significa quedarse quieto. En condiciones adversas, es aún más necesario invertir en mejorar los productos y asegurarse de que destacan. "Cualquier desarrollo de producto que te ayude a diferenciarte es uno de los más importantes", afirma Paul. "En un mercado en recesión en el que el pastel no crece, hay que ser capaz de arrebatar cuota de mercado a la competencia, y eso sólo se consigue con productos y servicios muy diferenciados y de alta calidad". 

Las empresas tampoco tienen más remedio que seguir apoyando proyectos que respalden los objetivos de cumplimiento, gobernanza y sostenibilidad, señala. "Tienes que seguir las reglas del juego, y tus clientes verán a la organización de otra manera si no estás cumpliendo tus promesas". 

Parte del reto de la priorización es que las organizaciones a menudo carecen de un sentido real del valor que aportan los proyectos, o de cómo encajan en el tejido estratégico más amplio de la empresa. 

"A pesar de muchas mejoras, todavía vemos que las empresas no están vinculando lo que están construyendo de nuevo a los resultados empresariales y del cliente", dice Cochran. "No realizan necesariamente un seguimiento de aspectos como el compromiso de los clientes o cómo han mejorado la rentabilidad o los ingresos. Las empresas digitales modernas líderes cuentan con capacidades de experimentación que les permiten llegar a los clientes y averiguar cuál es el valor, combinado con la recopilación de información cualitativa a través de la investigación de usuarios. Eso significa que no es necesario realizar un gran programa de trabajo antes de obtener valor: se puede hacer una pequeña cantidad, o una pequeña porción, y medir cómo responden los clientes. Si no practicas el desarrollo incremental y no tienes una forma de medir las métricas del producto, esas son las cosas en las que tienes que centrarte". 

Una capa de análisis para garantizar que la empresa se centra en los proyectos adecuados es aún más crucial cuando los recursos financieros y de desarrollo están bajo presión, aunque las empresas suelen tener más holgura o margen de maniobra de lo que creen. 

"A menudo, los equipos están construyendo servicios que podrían comprar o alquilar a una empresa SaaS o en la nube", dice Cochran. "Puede que fuera la inversión correcta cuando empezaron hace un par de años, pero especialmente con SaaS, los productos mejoran todo el tiempo. Así que puede haber una oportunidad para reevaluar, pero muchas empresas no están preparadas para hacerlo. A menudo, la arquitectura está tan enmarañada que no pueden intercambiar capacidades fácilmente".

3. Herramientas para equipos de ingeniería eficaces 

Además de asignar mal las inversiones, muchas organizaciones aún no han aprovechado todo el potencial de sus equipos de desarrollo. 

"Creemos que en cualquier organización de ingeniería hay al menos un 20% de exceso de personal", afirma Paul. "Lo importante es entender que cuando miras los recursos, y miras el talento, no estás mirando a una persona, estás mirando a los equipos, y estás mirando a toda tu organización de ingeniería." 

Adoptar una visión holística de la composición y el contexto de la organización de ingeniería permite a las empresas ahorrar costes sin privar de recursos a la innovación de software. Según nuestra experiencia, hay seis áreas clave que permiten un enfoque estratégico de la transformación de la ingeniería. Cada uno de estos elementos son piezas importantes del rompecabezas, pero tendrán un impacto limitado en la eficacia de la organización de ingeniería, y su capacidad de entrega, si se abordan por separado.

Transformación de Eficacia en ingeniería

Fuente: Thoughtworks

"Cuando las empresas piensan en modernizarse, a menudo lo asocian con gastar dinero en nuevas plataformas, almacenamiento en la nube o contrataciones", señala Cochran. "Pero a menudo no se trata tanto de necesitar más recursos como de realizar un cambio de proceso y de cultura. Las empresas pueden permitirse ser más frugales si capacitan mejor a su talento existente cambiando prácticas obsoletas o ineficientes." 

Esto requiere una evaluación franca de lo que hay que hacer de otra manera, con la aportación de la alta dirección.   

"Muy a menudo, las organizaciones no saben en qué están gastando el dinero", dice Cochran. "Si piensas en una transformación en la nube, sin equipos y sistemas desacoplados, no puedes vincular fácilmente la factura que tu director financiero recibe cada mes a los proyectos o productos que estás construyendo. También es difícil establecer qué proyectos son ineficientes o no van demasiado bien. Dar a la dirección la información adecuada en el momento oportuno ayudará a las organizaciones a empezar a prestar atención a estas áreas, y proporcionará el impulso necesario para mejorarlas." 

"Antes de los hiperescaladores y de tener la nube al alcance de la mano, las organizaciones estaban acostumbradas a presupuestar capital por adelantado y a ser concienzudas con el gasto en servidores, lo que limitaba la innovación pero también forzaba formas de desarrollo que fueran eficientes. Con IaaS, el nuevo director financiero tiene poco control sobre el gasto en infraestructura, ya que se hincha debido a un código mal escrito o a servidores que se ponen en marcha indiscriminadamente", afirma Paul. Hay una clara necesidad de que el nuevo director financiero y el nuevo director técnico se pongan de acuerdo antes de que las facturas se les vayan de las manos. Ya estamos viendo el impacto negativo en los gastos operativos de varios clientes.

Además de ser más eficientes, las organizaciones deben tratar de ser más eficaces, lo que requiere centrarse en reducir la burocracia y la fricción, explica Cochran. Deben examinarse los procesos organizativos actuales en los que participan los equipos de producto para identificar los cuellos de botella, ya sea la falta de intercambio de información entre las distintas funciones o simplemente que los desarrolladores no creen suficiente documentación técnica.

Examinar prácticas arraigadas y centrarse en áreas específicas de fricción puede ser complicado, especialmente desde dentro. Por eso es beneficioso para la organización aplicar una lente externa, en forma de marco o herramienta de flujo de trabajo que mida el rendimiento en función de referencias independientes y proporcione información sobre dónde pueden estar desalineados los recursos y perderse dinamismo.

Thoughtworks, por ejemplo, emplea con frecuencia el sistema Polaris, un marco de consultoría asistido por herramientas, que crea diagnósticos fáciles de entender que las empresas pueden utilizar para corregir el rumbo, escalar y garantizar que los equipos no vuelvan a formas menos eficaces de trabajar, después de la transformación.

"El objetivo es ayudar a las organizaciones a analizar sistemáticamente el trabajo de toda su organización de ingeniería y obtener una línea de visión desde los resultados empresariales hasta el éxito de la ingeniería", afirma Paul.

Seguimiento de las métricas de excelencia en la entrega para identificar áreas de mejora

Fuente: Thoughtworks

Cochran señala que los equipos también pueden aprovechar un número creciente de herramientas como Jellyfish para hacer un seguimiento de su rendimiento, o generar y mantener ellos mismos las métricas clave. Recurrir a las capacidades de un gestor de productos puede ser otro factor de cambio.

"Lo que estamos viendo ahora son DevOps, experiencia de desarrollador y equipos de plataforma que utilizan gestores de productos técnicos que entienden las métricas y pueden conectarlas con la estrategia empresarial, para luego crear cuadros de mando que realicen un seguimiento y proporcionen la información necesaria", afirma.

Aunque las métricas son importantes, Laycock señala que las organizaciones deben tener cuidado con la forma en que se utilizan. 

"Aunque la información basada en métricas proporciona a los equipos de ingeniería y producto indicadores sobre dónde pueden mejorar, es fundamental entender que no deben utilizarse para medir el rendimiento de un empleado concreto, sino para dar al equipo una línea de base a partir de la cual puedan progresar", explica. 

"El uso de la herramienta es más importante que la herramienta en sí. En mi experiencia, cuando das a la gente un punto de partida y un objetivo y les aseguras que no se les va a machacar por no alcanzarlos, se entusiasman con la iniciativa y quieren mejorar de verdad".

Las métricas cuantitativas también tienen que equilibrarse con pasos cualitativos para escuchar y empoderar a los ingenieros, señala Cochran. Empresas como Spotify y Etsy realizan encuestas periódicas para recabar opiniones cotidianas, medir la satisfacción y obtener nuevas ideas, y los resultados se utilizan como otra medida del éxito de las inversiones en tecnología. 

Las organizaciones que adoptan un enfoque centrado en el producto pueden encontrarse con problemas de fragmentación del conocimiento. Este es un subproducto de los equipos que se centran en sus propias prioridades, y un problema importante teniendo en cuenta que el cultivo de un ecosistema de ingeniería saludable no sólo se basa en el pensamiento de la plataforma y las herramientas que impulsan la eficiencia del desarrollador individual, sino también en "cómo los desarrolladores están colaborando dentro de los equipos", señala Paul.

La creación de portales para desarrolladores con plataformas como Backstage para crear un entorno de desarrollo centralizado en el que almacenar información y compartirla entre equipos puede ayudar a reducir el despilfarro y mejorar la coherencia y la creatividad a medida que los desarrolladores se basan en trabajos anteriores e intercambian ideas.

"La misma persona puede ser mucho más productiva y hábil en un entorno adecuado", afirma Paul. "Lo importante no es sólo la habilidad y el talento del individuo, sino lo que conforma el ecosistema de ingeniería y cómo el ecosistema apoya y se orienta hacia la calidad y el rendimiento. Por eso, trasplantar equipos de alto rendimiento de otras organizaciones suele fracasar".

4. Alcanzar y mantener el alineamiento entre la organización y el equipo de ingeniería.

Aunque un enfoque centrado en el producto democratiza la toma de decisiones y facilita el flujo de ideas e innovaciones, se necesita una gobernanza y un respaldo organizativo coherentes para canalizar esas innovaciones en la dirección correcta. 

"Las organizaciones tienen que asegurarse de que las decisiones estratégicas de alto nivel que se toman en la sala de juntas siguen teniendo sentido cuando se incorporan a las decisiones del equipo de desarrollo y, a la inversa, que las decisiones que se toman sobre el terreno siguen teniendo sentido y están alineadas con la estrategia general", señala Laycock.

En última instancia, los marcos de trabajo y las mejoras de los procesos sólo pueden llevar a una organización de ingeniería hasta cierto punto: suele ser necesario un cambio en la cultura del lugar de trabajo para que las nuevas prácticas tomen forma y se adopten plenamente. "La voluntad de los directivos de utilizar la información para crear un entorno en el que las personas puedan ser más productivas y aprender nuevas habilidades es fundamental", afirma Laycock. 

"Gran parte del trabajo duro gira en torno al cambio de cultura, que se reduce a tener un buen liderazgo y capacitar a las personas, asegurándose de que todo el mundo aprende y de que lo aprendido se comparte en toda la organización", coincide Cochran.

Paul señala que debe prestarse especial atención a la gestión del cambio debido a la tendencia a recaer en viejas formas de hacer las cosas una vez que el impulso inicial para adoptar nuevas prácticas desaparece. "Para llevar a cabo el cambio es necesario que las organizaciones integren sistemáticamente las nuevas prácticas y cultura de trabajo en el día a día, apoyen a sus equipos de desarrolladores a través de estos cambios y dispongan de procesos para garantizar que sus desarrolladores actualizan sus habilidades y conocimientos con regularidad para mantenerse al día."

Cuatro elementos clave para el éxito y la sostenibilidad del cambio organizacional

Fuente: Thoughtworks

"Se puede tener una gran estrategia escrita, pero una gran hoja de ruta no se materializará si las organizaciones no cuentan con personas con capacidad de ejecución", afirma Laycock. "Los buenos líderes son fundamentales para el éxito. Tanto si los desarrollas internamente como si los traes de otras organizaciones, tener una forma de identificar a líderes fuertes que puedan llevar la batuta en las cosas que debes hacer es fundamental. Y eso no sólo se refiere a directivos y ejecutivos. Cualquiera puede ser un líder dentro de la organización".

Por último, ser transparente sobre la justificación de las decisiones permitirá a la empresa introducir ajustes, incluso apretarse el cinturón, cuando sea necesario, manteniendo la moral de los empleados. 

"Si un equipo de ingeniería o de producto no entiende por qué se recorta o cambia algo, le resultará muy difícil empatizar y ajustar su forma de trabajar", señala Cochran. "En cambio, si las organizaciones comparten el contexto y los detalles que hay detrás de sus estrategias y decisiones, los mismos empleados están mejor posicionados para dirigir su talento y reorientar sus prácticas hacia nuevos objetivos empresariales."

5. Sacar lo mejor de una crisis

Mientras las empresas se preparan para los tiempos difíciles que se avecinan, pueden consolarse con el hecho de que las inversiones destinadas a mejorar su capacidad de ejecución y destacar entre sus competidores darán sus frutos con el tiempo. 

"La historia ha demostrado una y otra vez que los tiempos difíciles y las limitaciones generan las mejores innovaciones", señala Laycock. "Las organizaciones no tienen que mirar más allá de la reciente pandemia para darse cuenta de que las que fueron capaces de adaptarse rápidamente a los cambios salieron reforzadas".

La investigación ha demostrado que cuando las empresas siguen invirtiendo en innovación en tiempos de vacas flacas, suelen superar a sus competidores cuando la economía se estabiliza. Un informe de McKinsey sugiere que los innovadores en tiempos de crisis superan al mercado en un 10% durante una crisis, y en más de un 30% después de la crisis.

Las inversiones continuadas durante una recesión mejoran el rendimiento de las organizaciones tras la crisis

Capitalización bursátil normalizada, índice (1er trimestre de 2007 = 100)

Fuente: McKinsey

Cochran señala que lo contrario también es cierto. "El progreso tecnológico siempre es continuo y los competidores seguirán aprovechando las nuevas tecnologías como la IA para diferenciarse", afirma. "Las empresas que no continúen con esas inversiones se quedarán atrás".

Aunque es posible que los directores financieros y los inversores actúen con cautela, la mayoría de las empresas siguen dispuestas a financiar iniciativas de alta calidad cuando puedan justificarse. "El uso eficiente del capital es muy importante y las personas que gestionan estos fondos están averiguando dónde será rentable el despliegue y dónde están los riesgos", afirma Paul. 

Por tanto, un entorno adverso puede verse como una base para crear capacidad de adaptación y resistencia, que no se define por los recursos financieros o la infraestructura tecnológica de la organización, sino por la capacidad, mucho más valiosa, de cambiar rápidamente de rumbo o idear un nuevo producto o enfoque cuando sea necesario.  

"Independientemente del estado actual de la tecnología de una organización, no suele ser el cuello de botella en sí mismo", afirma Laycock. "La capacidad de adaptarse al cambio es más crítica. Una estrategia tecnológica eficaz debe apoyar el objetivo de convertirse en una organización que aprende; una organización que puede adaptarse y mejorar independientemente de lo que venga después."