No te conformes con mantener el software: sostenlo y hazlo evolucionar

Lanzar una nueva aplicación o producto digital no suele ser fácil, y debería ser motivo suficiente para celebrarlo. Pero la mayoría de las empresas se dan cuenta rápidamente de que cuando han creado con éxito un activo digital, la batalla acaba de empezar en muchos sentidos. 

La presión constante para innovar, transformar y ampliar sus capacidades digitales ha dejado a las organizaciones con una creciente carga de inversión en software y tecnología que gestionar. Según algunas estimaciones, mantener y actualizar una aplicación puede suponer hasta el 70% de su coste total de propiedad, por no hablar del esfuerzo colectivo necesario para garantizar que siga atrayendo a los clientes finales y rindiendo a un alto nivel.

"Si nos fijamos en el ciclo de vida completo de cualquier activo digital, la fase de creación es a muy corto plazo", afirma Nivetha Padmanaban, responsable de DAMO™ Managed Services en Thoughtworks. "Suponiendo que la vida útil de una aplicación sea de diez años, podría tardar dos en construirse. Los ocho restantes serán una fase en la que no solo tendrás que mantenerla en funcionamiento y con buena salud, sino asegurarte de que sigue siendo evolucionable en cualquier momento, ya que las demandas del negocio y de los clientes no se quedarán quietas."

Esto establece una dura dinámica en la que la demanda de soporte y mantenimiento de software es continua y, en la mayoría de los casos, está en constante expansión, mientras que los recursos disponibles son caros y es poco probable que lleguen a ser suficientes. Un estudio de Stepsize estima que los desarrolladores dedican un tercio de su tiempo al mantenimiento y al envejecimiento de los sistemas, y que los intentos de abordar la deuda técnica -el abismo entre la infraestructura heredada y las demandas empresariales actuales- suponen una gran parte de ese tiempo. Esto repercute no sólo en la velocidad y la capacidad de entrega de la empresa, sino también en la moral del equipo.

El mantenimiento y la deuda tecnológica agotan el tiempo de los desarrolladores

Los desarrolladores dedican ~1 día a la semana a la deuda técnica

Fuente: Stepsize

A menudo, a las empresas no les queda más remedio que desplazar sus esfuerzos de innovación de la creación de nuevos productos al refuerzo de la resistencia de sus operaciones existentes. Forrester calcula que el 80% de las empresas están realizando este tipo de cambio.

La búsqueda de "mantener las luces encendidas" está animando a las empresas a explorar enfoques alternativos para el mantenimiento del software y, en particular, a recurrir a ayuda externa. Los estudios sugieren que, a pesar de que muchas industrias se enfrentan a una recesión, el mercado mundial de servicios de gestión de aplicaciones se duplicará con creces en 2026, hasta alcanzar los 60.000 millones de dólares.

"Históricamente, ha sido mucho más común que las empresas consideren el desarrollo de software como un periodo de intensa actividad, tras el cual se entrega a un equipo de soporte o mantenimiento de producción, o se contrata a un proveedor de servicios gestionados para que lo haga por nosotros", afirma Scott Shaw, Director de Tecnología de Thoughtworks. "Y normalmente, esos proveedores operan a través de sistemas de tickets. Arreglan las cosas que se rompen, vuelven a poner en marcha la aplicación basándose en ciertos niveles de servicio, sin abordar necesariamente la causa raíz del problema".

Pero la percepción está cambiando. "La gente ha llegado a ver la entrega de software de manera muy diferente", explica Shaw. "En lugar de tener un proyecto para construirlo y ya está, como harías con un activo físico, la gente entiende que el software es un producto vivo, y evoluciona con el tiempo".

De hecho, "las aplicaciones viven mucho más de lo que la gente prevé", señala. "Cuando se implantaron por primera vez, nadie esperaba seguir manteniendo algunas de las aplicaciones que hoy siguen siendo fundamentales para el funcionamiento de las grandes empresas. Así que tiene sentido hacer mejoras y evolucionar el software de forma que sea más fácil cambiarlo, que pueda mantenerse al día con la tecnología moderna, que siga siendo seguro, robusto y resistente, durante toda su vida útil."

Las relaciones de servicios gestionados pueden ser una buena solución a la escasez de talento o recursos. Pero con la mentalidad y las asociaciones adecuadas, pueden y deben ser mucho más. Los niveles más altos de servicio y soporte pueden llevar a la empresa más allá del simple mantenimiento del software, para elevar el software hasta el punto en que las capacidades tecnológicas se expanden y el camino se despeja para saltos estratégicos en el negocio. 

"Las empresas tienen presupuestos limitados en el entorno actual, pero aún así quieren seguir evolucionando los productos digitales para que puedan adaptarse, responder rápidamente y ayudar a la resiliencia del negocio", afirma Yang Liu, Consultor Principal de Thoughtworks. "Pero eso significa que el mantenimiento tiene que ser algo más que mantener las luces encendidas. Necesita un trabajo de ingeniería para reducir la deuda tecnológica y mejorar su arquitectura y la calidad del software."

i. Cambia de mentalidad y olvídate de la palabra "m".

Según Nivetha, las empresas suelen recurrir a un proveedor de servicios gestionados cuando el software se tambalea claramente o está al borde del fracaso. Pero en ese momento, la reputación y los ingresos ya pueden haber sufrido daños considerables.   

"La forma en que las empresas deben considerar la asistencia y el mantenimiento ha cambiado por completo", explica. "Hace veinte años era muy reactivo: si algo se rompía, se iba y se arreglaba. Pero la tecnología ha evolucionado, todo se ha trasladado a la nube y la disponibilidad se da por sentada. No puedes permitirte estar fuera de servicio ni siquiera unos segundos. Vivimos en una era en la que si algo falla, debe pasar automáticamente a otro nodo o intentar curarse solo".

Estas tendencias significan que los fallos también tienen mayores consecuencias. La tolerancia de los clientes a los tiempos de inactividad está disminuyendo; un estudio realizado en el Reino Unido reveló que alrededor de un tercio de los consumidores están dispuestos a cambiar a la web de un competidor en menos de 30 segundos si su marca preferida sufre un fallo.

"Hemos visto cómo descuidar las aplicaciones y tratar el software como un activo que se construye una vez, y luego dejar que se quede ahí con el tiempo y acumule problemas le ha costado al sector de las aerolíneas estadounidenses", dice Shaw, refiriéndose a una serie de interrupciones a finales de 2022 y 2023, incluyendo un error de mantenimiento que paralizó los vuelos en todo Estados Unidos. "Eso hizo que muchas empresas se dieran cuenta. Están preocupadas por esto y buscando cómo pueden no solo ejecutar una aplicación, sino asegurarse de que sea resistente ante cambios catastróficos o circunstancias inesperadas."   

Entre estas "circunstancias inesperadas" se incluyen las brechas de seguridad. Las vulnerabilidades de software y sistemas se han más que triplicado en la última década, según Skybox Security. Dado que el coste medio de una violación de datos ha superado los 4 millones de dólares, esto representa un riesgo agregado de miles de millones de dólares que un simple parcheo no puede abordar.

El aumento de las vulnerabilidades del software obliga a las empresas a esforzarse por mantenerse al día

Las vulnerabilidades se han más que triplicado en los últimos diez años

Fuente: Skybox

Al mismo tiempo, cuando las empresas se enfrentan a presiones económicas, lo más importante no es necesariamente la modernización o la seguridad. Más bien puede ser "cómo ahorrar dinero reduciendo la inversión en TI o el desarrollo de nuevos productos", afirma Liu. 

Antes de seguir ese camino, las empresas "tienen que tener en cuenta la deuda tecnológica que podría generarse", añade. "Si se reduce la inversión en nuevas funciones o en mantenimiento de software, es posible que no se vea inmediatamente la deuda creada por la adición de código que no está bien probado, o los defectos no son visibles porque no se ha invertido en observabilidad. Esto puede dar lugar a graves riesgos e incidentes con grandes consecuencias, sobre todo en sectores como la sanidad o las finanzas". 

Según el Consortium for Information & Software Quality (CISQ), solo en 2020 la mala calidad del software costará a las empresas estadounidenses más de 2 billones de dólares, de los cuales la mayor parte corresponderá a fallos operativos. Mientras tanto, la deuda tecnológica estimada acumulada por defectos que eventualmente tendrán que ser reparados superó los 1,3 billones de dólares.

El alto precio de escatimar en la calidad del software

Fuente: CISQ

En lugar de ver el mantenimiento como un gasto que puede aplazarse o evitarse por completo, los objetivos financieros y estratégicos pueden equilibrarse enfocándolo de otra manera. 

En esencia, "las aplicaciones deben ejecutarse del mismo modo que se desarrollan", afirma Nivetha. "Se desarrollan con tanto cuidado, tan centrados en la calidad del código, ¿verdad? Las aplicaciones deben recibir el mismo cuidado y el mismo cariño incluso en la fase de producción. Eso es lo que consideramos importante y lo que a menudo falta".

Aunque el software de "mantenimiento cero" es un concepto atractivo, Nivetha aconseja a las empresas que moderen sus ambiciones. 

"Cuando todo lo que te rodea cambia constantemente, es difícil conseguir un software sin mantenimiento", afirma. Incluso si la base de código no sufre cambios, la forma en que se utiliza el software sí puede hacerlo, y el panorama tecnológico y los marcos de trabajo evolucionarán". En lugar de conseguir un mantenimiento cero, la empresa debería aspirar a la flexibilidad necesaria para hacer evolucionar las aplicaciones".

Sin embargo, sigue siendo bastante raro que la flexibilidad siga siendo una prioridad después del desarrollo. Según Liu, aunque útiles, marcos como la gestión de servicios de TI (ITSM) y la biblioteca de infraestructura de tecnologías de la información (ITIL) a veces alimentan la percepción de que el mantenimiento del software tiene que estar muy orientado a los procesos. 

"No digo que (estos marcos) no sean buenos, pero pueden limitar la innovación y la imaginación de la empresa en la fase de soporte", explica. "Creemos que la gente puede y debe innovar en el proceso, porque así se facilita el aprendizaje".

Si, por ejemplo, los equipos se aferran a un proceso y se encuentran con un problema no estándar, pueden sentir que no tienen margen para romper el protocolo e idear una solución inventiva. 

"Los procesos pueden hacer que la gente tenga miedo a equivocarse", dice Liu. "Y eso es malo cuando se trata de mejorar la calidad del software, o de encontrar las razones detrás de defectos o incidentes. El mantenimiento no debe centrarse en los procesos, sino en las personas". 

Sin flexibilidad, inevitablemente "el software se vuelve tan rígido que no es en absoluto evolutivo", coincide Nivetha. "Muchas grandes empresas tienen miedo de tocar su software, aunque sea en un pequeño punto, porque no tienen una red de seguridad y no saben qué más podrían romper. Y luego, al cabo de un par de años, tienen que reescribirlo todo o tirarlo a la basura". 

Las empresas pueden romper este ciclo considerando el soporte y el mantenimiento como una continuación de la fase de desarrollo. "Considers la fase de ejecución o el problema de ejecución como un problema de desarrollo, no como un problema de soporte y mantenimiento", aconseja Nivetha. "Esto puede suponer un reto, porque a menudo el propietario de la empresa piensa en los problemas de negocio, mientras que el responsable de operaciones se fija en los costos y en cómo reducirlos con el tiempo. Las prioridades son distintas, pero es necesario que haya una intersección entre ellas. Por eso vemos la necesidad más como un cambio de mentalidad que como una diferencia de capacidades o habilidades". 

El peligro de centrarse en los costos es que "te lleva a intentar recortar en lugares donde probablemente no deberías", añade. "Cuando se trata de soporte y mantenimiento en general, ni siquiera me gusta usar esas palabras; en su lugar, usa sostener y evolucionar. Mantén tu deuda tecnológica lo más baja posible, para que te dé la flexibilidad de evolucionar en el futuro de forma que prolongues la vida útil de tu software".

ii. El papel del talento en la empresa que se cura a sí misma

Además de que los costes son una prioridad equivocada, hay que cambiar la percepción del mantenimiento como una actividad de "bajo valor".  

"Existe la idea errónea de que dar soporte a una aplicación o hacerla funcionar es de algún modo una ocupación menos cualificada que la entrega de software", afirma Shaw. "Nosotros vemos el funcionamiento y la evolución de las aplicaciones como un continuo que requiere las mismas habilidades y atención al detalle".

Nivetha está de acuerdo, señalando que los clientes y sus proveedores de servicios a menudo asumen que el talento de nivel básico debe ser delegado para manejar el soporte, cuando eso está lejos de ser un hecho. 

"Las organizaciones tienen que entender que si desarrollaron una buena base de código, el equipo de soporte va a tener que mantener eso, y si ocurre algún problema, el equipo también tiene que arreglar esa base de código", explica. "Así que las organizaciones necesitan contratar desarrolladores e ingenieros para esa función". 

La idea de que los servicios de soporte y mantenimiento "suficientemente buenos" pueden obtenerse de forma barata ha sido perpetuada por los proveedores de servicios que compiten principalmente en precio y prometen tarifas iniciales bajas para ganar tratos, señala Liu. 

Las empresas a menudo se dan cuenta tarde del verdadero precio de estos acuerdos cuando algo va mal o requiere asistencia fuera de los límites de un contrato nominalmente barato, ya que los proveedores pueden incurrir en prácticas de bloqueo que les permiten "cobrar a las empresas de tres a cinco veces más de lo habitual por las solicitudes de cambio", afirma. 

Sólo es posible reducir los costos de mantenimiento de forma sostenible mediante una automatización avanzada, y para ello se necesitan los conocimientos y el talento de los expertos. 

"Cuando los costos de nuestros servicios de gestión de aplicaciones son inferiores a los de nuestro equipo habitual de entrega de software, no es porque utilicemos mano de obra más barata; es porque empleamos métodos de ingeniería para aumentar la automatización", afirma Liu. "Reducir la cantidad de trabajo humano a través de un alto nivel de automatización no sólo reduce los costes, sino que también reduce la probabilidad de introducir nuevos defectos en los sistemas de software a través de errores humanos." 

"Si repites cualquier paso por segunda vez, significa que hay margen para automatizarlo", dice Nivetha. "Ese es el tipo de mentalidad que adoptamos. Pero en algunos casos, las organizaciones intentan añadir más y más personas para resolver un problema." 

Según Nivetha y Shaw, los propietarios de las empresas tienden a centrarse principalmente en si una aplicación está en marcha y funcionando, y suelen carecer de los conocimientos técnicos necesarios para mejorarla. Por eso es tan importante asegurarse de que los ingenieros sobre el terreno sean consultivos, identifiquen las oportunidades de mejorar continuamente las aplicaciones para que sirvan mejor a los objetivos empresariales y actúen en consecuencia.

"En la fase de desarrollo, todo está claro, se sabe cómo va a ser la semana, cuándo será el próximo lanzamiento... todo eso está en la mente de cada uno de los miembros del equipo", afirma Nivetha. "Pero en la fase de ejecución no es así. No sabes si vas a tener incidentes de producción o si un incidente es todo en lo que vas a trabajar mañana. Realmente necesitas personas muy motivadas que busquen activamente áreas para automatizar y optimizar incluso cuando las cosas no van mal, porque el propietario de la empresa no va a venir a decirle a nadie dónde hacerlo." 

En consecuencia, el equipo de soporte ideal no sólo está altamente cualificado, sino que tiene inclinación a impulsar mejoras de forma proactiva. Cuando un equipo recurre a enfoques reactivos, acaba consumido por una acumulación de operaciones. 

"Si te centras principalmente en los incidentes de producción, no estás solucionando la raíz del problema, sino sólo los síntomas", afirma Nivetha. 

A la hora de crear equipos de soporte, la clave está en la amplitud más que en la profundidad. "Cuando creamos un equipo, buscamos personas en función de sus conocimientos técnicos y su experiencia en operaciones, pero también tenemos en cuenta las otras cosas que pueden hacer", explica Nivetha. "Queremos 'jacks of all trades': algo de scripting, algo de lenguaje, exposición a despliegues en la nube, algo de gestión de incidentes".  

Incluso mientras el sector tecnológico lidia con la consolidación y los despidos, este tipo de talento versátil sigue siendo escaso, lo que anima a las empresas a explorar ofertas como los servicios gestionados DAMO™ de Thoughtworks para aumentar sus operaciones internas.

Enfoques y ventajas de los servicios gestionados de siguiente nivel

DAMO™ Managed Services revoluciona la forma de gestionar los activos digitales

Fuente: Thoughtworks

Para los clientes que han llegado a ver la entrega de software como la creación de un producto vivo y en evolución, soluciones como los servicios gestionados de DAMO ayudan a ampliar la estrecha relación que tenían con su socio tecnológico durante la fase de construcción a la fase de ejecución. 

"Cuando desarrollamos software con un cliente, trabajamos estrechamente con los propietarios del producto, intentamos comprender sus objetivos empresariales y les proporcionamos información rápidamente", afirma Shaw. "Cuando las aplicaciones pasan a la fase de ejecución, tienen que evolucionar y potencialmente hay mejoras que hacer que podrían reducir el coste de propiedad con el tiempo. Por lo general, el cliente quiere trabajar con el mismo equipo para introducir mejoras en las funciones."

Los servicios gestionados más básicos también pueden no ser adecuados para organizaciones en las que la tecnología es esencial o fundamental para el negocio, señala Shaw. "Éstas tienen unos estándares técnicos muy altos y mejoran y amplían constantemente sus aplicaciones. A medida que crecen, quieren traspasar algunas de esas aplicaciones a un socio para que se encargue de su mantenimiento, y quieren a alguien en quien puedan confiar y que sepan que prestará a las aplicaciones el mismo nivel de atención, cuidado e integridad técnica que nosotros prestamos cuando desarrollamos aplicaciones." 

En el otro extremo del espectro, Liu señala que las empresas tradicionales que han experimentado transformaciones digitales difíciles, pero que siguen careciendo de una sólida experiencia digital interna, pueden encontrar en los servicios gestionados de DAMO un complemento a las capacidades internas y cubrir lagunas críticas. 

Incluso cuando las empresas se esfuerzan por contener el gasto, los expertos de Thoughtworks señalan que contratar a un proveedor de servicios para compartir las responsabilidades de mantenimiento puede ser una buena inversión. 

"En el clima económico actual, una de las grandes prioridades de nuestros clientes es preservar sus flujos de ingresos y su base de clientes mientras tienen que hacer más con menos", afirma Shaw. "Así que están centrando su talento interno en unas pocas aplicaciones diferenciadoras que van a tener el mayor impacto en la retención de clientes y el crecimiento de los ingresos, lo que les deja realmente al límite en el resto de sus aplicaciones. No es de extrañar que busquen externalizar la evolución de esas aplicaciones".

iii. Características de las asociaciones productivas

Como cualquier relación, las que se establecen entre las organizaciones y los proveedores de servicios externos pueden plantear dificultades. Una preocupación común es dónde trazar la línea entre la dependencia y el desarrollo de capacidades de innovación internas a medida que un socio de servicios asume más responsabilidades más cercanas a la estrategia tecnológica del cliente, o a su actividad principal. Pero, según Shaw, ambos aspectos no se excluyen mutuamente ni forman parte de un juego de suma cero.  

"Por ejemplo, cuando un equipo de servicios gestionados de DAMO se hizo cargo de una de las aplicaciones de nuestro cliente e implantó inmediatamente mejoras que redujeron drásticamente el tiempo que transcurre desde que se realiza un cambio hasta que se pone en producción, la metodología se adoptó de nuevo en la organización y se compartió con el equipo interno", señala Shaw. "Avances como ése sólo son posibles cuando el socio está en comunicación continua con el cliente y comparte estas oportunidades de mejora".

La frecuencia y profundidad de la comunicación es, por tanto, un factor clave que las empresas deben tener en cuenta al evaluar sus relaciones de servicio. "Quieres saber si el equipo te está proporcionando la información que necesitas para poder determinar lo que tienes que hacer con la aplicación", señala Shaw. "¿Obtienes información que te ayude a visualizar su rendimiento? ¿Obtiene datos que le indiquen cómo se utiliza la aplicación y cuál es la experiencia del cliente? Quieres informes que te ayuden a hacer un mejor trabajo de gestión y planificación de la trayectoria de tu aplicación a largo plazo."

Esto se aplica aún más en tiempos de emergencia. "Los cortes de suministro se producen incluso en las mejores circunstancias", señala Shaw. "Por eso, otro reto es cómo te mantiene informado el socio. ¿Hasta qué punto te sientes cómodo con las habilidades del equipo, especialmente cuando se trata de una interrupción crítica, y estás contando los minutos para cuando la aplicación puede ser restaurada?"

Las habilidades excepcionales y las mejores prácticas en materia de seguridad son otra consideración importante, y un diferenciador potencial. 

"Hacer un seguimiento de todos los boletines de seguridad que se envían, de todos los parches de software de código abierto que se publican y conseguir que se desplieguen rápidamente es un gran trabajo; a veces es un verdadero problema para las organizaciones", señala Shaw. "Les resulta útil poder delegar esta tarea en sus socios, ya que debería formar parte del pan de cada día de estos equipos: mantener las aplicaciones en funcionamiento, actualizadas y seguras".

Las empresas con operaciones globales, en particular, tendrán que sopesar la capacidad de un proveedor para cumplir los requisitos de residencia de datos y la solidez de sus políticas de gobierno de datos. Este es uno de los muchos argumentos a favor de que las organizaciones mantengan un enfoque práctico en sus asociaciones, independientemente de lo establecido o capaz que sea el socio. 

"Lo ideal sería que las empresas mantuvieran un equipo interno cualificado -con sólidos conocimientos del sector y abierto a la adopción de nuevas tecnologías- para trabajar con sus socios de software", afirma Liu. "Cuando las organizaciones subcontratan todo a sus proveedores y no saben lo suficiente sobre su infraestructura digital, aplicaciones y activos, y todo está controlado y gestionado por el proveedor, no tienen poder de negociación sobre los cargos del proveedor por las solicitudes de cambio."

Una buena regla empírica para decidir qué subcontratar o mantener internamente es centrar los equipos internos en aplicaciones estratégicamente importantes que requieran experiencia o conocimientos únicos que sólo existan dentro de la organización, afirma Shaw. Por el contrario, "las aplicaciones que son críticas pero no requieren un conocimiento tan íntimo del funcionamiento de la organización son buenas para subcontratarlas". 

En el proceso de colaboración, las empresas y sus socios de servicios pueden encontrarse trabajando a ritmos diferentes, y eso puede crear problemas. 

"Por ejemplo, un equipo interno que adopte un enfoque ágil pero trabaje con proveedores que hagan las cosas de forma tradicional puede encontrarse con obstáculos", afirma Liu. 

Del mismo modo, una empresa conservadora que trabaje con un socio de software que aporte constantemente ideas novedosas puede sentirse incómoda con el ritmo de la innovación. "En tales situaciones, la forma ágil de trabajar, que seguimos practicando en la fase de ejecución, es una herramienta clave que utilizamos para mostrar rápidamente algunos resultados, demostrar el valor de nuestras ideas y ayudar a los clientes a decidir si quieren seguir adelante", afirma Liu. 

Por encima de todo, las empresas deben asociarse con un proveedor de servicios que esté tan dispuesto como ellas a embarcarse e invertir en el viaje del cambio y que tenga una visión similar del éxito: la de la organización y la de sus clientes finales.

Atributos de un socio estratégico frente a un proveedor de servicios estándar

Fuente: Thoughtworks

"(Al crear los equipos de servicios gestionados de DAMO) contratamos de la misma forma que contratamos a los desarrolladores nosotros mismos", señala Nivetha. "Utilizamos desarrolladores con experiencia operativa en este tipo de proyectos, no personal de soporte de nivel 3. Así podemos seguir las mismas prácticas de ingeniería y mantener la misma calidad de código que cuando creamos equipos de servicios gestionados DAMO. Así es como podemos seguir las mismas prácticas de ingeniería y mantener la misma calidad de código que cuando se creó una aplicación, incluso en la fase de ejecución. Aportamos la misma mentalidad, las mismas prácticas y el mismo énfasis en la calidad". 

"A diferencia de las empresas tradicionales, en las que los departamentos de desarrollo y mantenimiento de software son dos entidades distintas, nosotros funcionamos como un solo equipo", coincide Liu.

También es importante que las relaciones estén estructuradas, con etapas en las que las responsabilidades estén claramente delimitadas y otras en las que los equipos del cliente y del proveedor de servicios se unan a la perfección. 

El modelo de entrega integral típico de Thoughtworks para los proyectos "greenfield" pasa por tres etapas distintas, desde el lanzamiento de un producto mínimo viable (MVP), pasando por el desarrollo activo, en el que los equipos internos y de servicios gestionados de DAMO trabajan juntos, hasta la evolución continua, en la que el equipo de servicios gestionados de DAMO puede tomar el relevo. Nivetha señala que asegurarse de que los equipos de servicios gestionados del cliente y de DAMO trabajan codo con codo desde el principio hace que esta transición sea más fluida. 

En el caso de los proyectos "brownfield", el periodo de transición desde que el equipo interno mantiene la aplicación hasta que un socio se hace cargo de ella puede ser más complicado. "Los desarrolladores del equipo de servicios gestionados de DAMO trabajarán junto a los desarrolladores del cliente durante la transición para conocer la aplicación, de modo que cuando se traspase por completo, el equipo de servicios gestionados de DAMO esté al día de todo lo que necesita saber para mejorar la aplicación con el tiempo", afirma Shaw.

Conclusiones: Del ahorro al valor, y el apoyo a las ambiciones estratégicas

Ultimately along with skills and capabilities, the effectiveness of a client-service provider relationship comes down to trust – and “to build trust, service providers have to keep delivering client value,” Liu says.

Eso no significa simplemente dar consejos sobre las mejores prácticas o satisfacer pasivamente las peticiones del cliente. El valor real, en palabras de Liu, consiste en apropiarse de los productos digitales que están bajo la responsabilidad del proveedor de servicios, "comprender rápidamente la situación actual y los retos, y trabajar con los clientes para mejorar un producto digital".  

Shaw señala que, aunque el coste siempre seguirá siendo un factor primordial para las empresas, a la hora de establecer el valor real de una relación hay que centrarse en el coste total de propiedad a lo largo de tres a cinco años. 

"En lugar de mirar cuánto se cobra por ticket, por interrupción o por mejora, hay que considerar si el coste de funcionamiento de una aplicación está bajando con el tiempo", explica. "¿La estás mejorando para que pueda evolucionar más rápidamente? ¿Puedes hacer evolucionar la aplicación de forma más eficiente para que el coste de realizar esas mejoras disminuya?". 

"La forma en que tradicionalmente se venden los servicios gestionados significa que las empresas están pagando por cosas que en realidad no obtienen", añade. "Pueden estar pagando por un cierto número de interrupciones o tickets de soporte que se archivan. En lugar de eso, deberían pagar por los resultados. No sólo por mantener la aplicación en funcionamiento, sino por asegurarse de que evoluciona y mejora, ya que en última instancia obtienen más por su dinero de esa manera". 

Nivetha está de acuerdo en que el valor real tiende a acumularse en las relaciones a medida que pasa el tiempo. 

En el proceso de desarrollo estándar, "la segunda fase es aquella en la que la aplicación pasa por un desarrollo continuo y se añaden más funciones y usuarios", afirma. En ese momento no hay que centrarse en reducir costes, sino en añadir valor". Una vez que se pasa a la tercera fase, los equipos de servicios gestionados de DAMO se centran más en la automatización, en obtener información de usuarios reales, entender los patrones y ver si hay algo que podamos hacer para que funcione de forma más eficiente." 

Los esfuerzos por mejorar la estabilidad, acelerar el plazo de entrega y reducir el coste total de propiedad pueden culminar en avances estratégicos, ya que a menudo ayudarán a los clientes a comprender el estado real de sus sistemas, poniendo de relieve los riesgos potenciales, así como las áreas y competencias que pueden ser objeto de mejora. 

"Al menos en algunos casos, en los que empezamos con una evaluación, examinamos la base de código, todos los incidentes, e identificamos áreas en las que podemos mejorar y automatizar, así como vulnerabilidades de seguridad y áreas de automatización de pruebas en las que las puertas de calidad eran un poco pobres", señala Nivetha. "También hemos implementado cuadros de mando que ofrecen una visibilidad total sobre métricas clave como el tiempo medio de resolución (y) el número de despliegues". 

"Incluso cuando gestionan trabajos 'brownfield', en los que los equipos de servicios gestionados de DAMO se hacen cargo de aplicaciones evolucionadas a lo largo del tiempo por distintos proveedores, se esfuerzan por mejorarlas para que puedan funcionar durante más tiempo y aumentar el valor de la aplicación con el paso del tiempo", añade. "Así es como nos integramos y complementamos, y seguimos añadiendo valor para el cliente al final del día".