La transformación digital trae al encuentro la tecnología con el negocio y busca llevar a organizaciones establecidas y con trayectoria a cultivar la capacidad de adaptarse rápidamente al cambiante panorama a través de avances tecnológicos.
El enfoque que adoptamos a la hora de afrontar los retos en el desarrollo de un producto digital, ocupa un papel fundamental en la consecución de los resultados deseados. Cuando hablamos de mindset de producto, nos referimos al cambio de estructura en nuestra forma de abarcar un desafío, donde en vez de estar enfocados en una solución, ponemos nuestra atención y esfuerzo en el espacio del problema, en pensar de forma holística viendo el producto como un todo, y examinar todos los ángulos para determinar qué necesita el usuario y cómo resolver el problema. Así establecemos un vínculo entre la estrategia de una organización y los objetivos de un producto, definiendo las oportunidades de solución y haciendo parte de nuestro proceso la creación de estas.
En este artículo, quiero transmitir cómo el equipo de producto que lidero ha conseguido generar impacto a través del enfoque centrado en el valor.
¿Qué significa traer una mentalidad de producto a una organización en proceso de cambio?
La transformación digital es una transición que requiere de un esfuerzo en conjunto, apertura, tiempo y constancia. Cuando hablamos de cambios nos referimos a: modernizar la arquitectura heredada, tanto empresarial como tecnológica; crear nuevos productos digitales, servicios e interacciones con los clientes; mejorar las prácticas y disciplinas de ingeniería, introducir operaciones modernas en torno al diseño organizacional; el uso inteligente de los datos para mejorar la toma de decisiones; la personalización y el desarrollo de productos, entre otras cosas que impactan mucho en los resultados del producto.
¿Por qué hacer esta transición?
En el 2013, se adoptó el acrónimo FAANG que representa a las 5 compañías de tecnología más dominantes en la bolsa con una capitalización bursátil combinada de unos $7 billones de dólares. Lo que caracteriza a estas compañías FAANG al igual que otras grandes de la industria, es que trabajan con una mentalidad de producto por sobre proyectos.
Según un estudio, las empresas con las mejores prácticas de gestión de productos y experiencia del cliente registraron un aumento de profit margin del 527% YoY (Year over Year) en comparación con sus pares.
Como organizaciones que crean productos debemos ser un espejo de lo que estamos entregando, reflejándose en nuestra conformación de equipos, en cómo nos comunicamos, en las decisiones que tomamos y en nuestras proyecciones.
No es ningún secreto que 2022 fue un año enorme para el crecimiento impulsado por los productos. El 91% de las empresas ha aumentado su inversión, y otro 47% tiene previsto duplicarla.
¿Cuándo y cómo hacer este cambio?
La introducción de este mindset puede ser una transición difícil para una organización tradicional, no hay un momento indicado en donde decimos “desde ahora tendremos un mindset de producto”; hay compañías recientes que nacen en este concepto y hay otras que deben vivir la transición.
Hay varios indicadores que te pueden despertar la necesidad de cambiar de mindset. Por ejemplo, si tu organización crea productos digitales y está enfrentando problemas como:
Time to Market muy largo: La adopción, el crecimiento y la retención del producto y el servicio son escasos.
Aspiraciones de crecimiento altas: Pero no hay forma de identificar las mejores iniciativas y las oportunidades con mayor potencial
Falta de claridad en el logro de outcomes e impacto: el proceso está dirigido por la empresa, y la entrega se centra en los plazos, el alcance y el presupuesto
Ocupación muy alta: Pero el retorno de la inversión es bajo ya que la orientación al cliente y a los resultados es inadecuada, lo que conlleva un esfuerzo y un gasto elevados, con un retorno bajo
Presión competitiva: se necesita seguir el ritmo de crecimiento de las empresas orientadas a productos y finalmente hay bajos niveles de productividad y motivación del equipo debido a la falta de claridad de objetivos y ownership.
Es entonces cuando debemos cambiar nuestro mindset y comenzar a cultivar una organización orientada a productos.
La dinámica de este cambio es un mecanismo complejo muy importante de alinear. Por lo mismo, cuando nuestra organización está trabajando en la creación de nuevos productos digitales se vuelve relevante traer la mentalidad y metodologías apropiadas para llevarlos a cabo. Esto implica que nuestra forma de pensar sea en productos, ya sea cómo se conforman nuestros equipos, cómo definimos nuestra estrategia, cómo medimos el éxito, cómo estructuramos nuestra organización y cómo transmitimos la información.
Para saber por dónde empezar y cómo llevar a cabo este proceso, lo ejemplificaremos con una experiencia que tuvimos recientemente.
No te lo pueden contar, tienes que vivirlo
Tuvimos la oportunidad de trabajar con una organización muy grande, con mucha trayectoria, uno de los grupos aeronáuticos más grandes de América Latina, LATAM Airlines. Nuestro desafío en LATAM fue, además de construir los productos que se identificaron como oportunidades dentro de la estrategia de transformación digital, introducir el mindset de producto en este contexto.
Esta gran empresa está compuesta por varias áreas que articulan su negocio y con la característica de que las diferentes áreas tienen diferente madurez tecnológica. Cuando llevamos el mindset de producto a un área tan específica como el mantenimiento de los aviones, se vuelve muy relevante tener la relación completa de cómo se acoplan las iniciativas del área a los objetivos de la organización y cómo cada uno de los productos digitales que se desarrollen aporta en estas metas. El área de mantenimiento -LATAM eMantto- está viviendo un proceso de transformación digital desde el año 2022, enfrentándose a un tremendo desafío trabajando profundamente en tener claridad y visibilidad de estos objetivos y así también darle sentido y estructura a cada iniciativa que surja de esta.
Llegamos a acompañar a LATAM a principios del 2023 para completar un gran equipo compuesto por diversos partners, con el desafío de ser el One Dream Team, contexto que nos permitió aprender muchísimo de otras personas con diferentes expertises. También nos dió el espacio para compartir nuestros conocimientos, y es aquí cuando nos enfrentamos al primer desafío, ganar todo el contexto y conocimiento que se había levantado hasta ese momento y debíamos hacerlo rápido y comunicarlo a quienes se fueran integrando. Para esto le hemos estado dando forma a esta información con Lean Value Tree acotado específicamente a esta área y su transformación, donde mapeamos en esta estructura los objetivos que le dan forma a los productos digitales que desarrollamos.
¿Qué hemos hecho?
Dado que nuestro principal desafío es darle forma a los productos que construimos dentro del marco de la transformación, se vuelve indispensable traer el mindset de producto a toda la organización. Si estamos diseñando y desarrollando productos, debemos estar formados como tal: tener a las personas necesarias involucradas directamente, ser equipos de producto, ver nuestras plataformas como producto y transmitir este mindset y conceptos.
Incorporamos en la estructura organizacional, basada en el modelo de Spotify, un chapter de producto, el cual se volvió el motor que impulsa las definiciones de producto, teniendo impacto en 3 niveles: La Organización, Los equipos y Las personas:
- A nivel de organización: el chapter de producto establece objetivos que impulsan el mindset de producto, entregando estructura y liderazgo. Con esto pudimos ir guiando en la formación de los equipos donde vemos como componentes fundamentales a diseñadoras de producto y product managers que puedan tener en la mira la estrategia de lo que estamos construyendo y todo lo que esto implica: Visión, Objetivos, Resultados Clave, Propuesta de Valor y llevar a cabo la estrategia en su día a día.
- A nivel de equipos: tiene impacto en la forma de trabajo, se definen metodología base que consideren la mirada de las 3 aristas: Deseabilidad (que entregue valor a las personas), Viabilidad (que sea financieramente viable) y Factibilidad (que sea factible técnicamente) y para esto traemos metodologías que hagan sentido también a la realidad del cliente y al estado de la transformación. Por ejemplo, el Dual Track Agile para incorporar el discovery continuo, definición de estrategia con Product Vision Canvas complementada con OKRs, visibilidad de interacciones entre productos, formación de equipos de plataformas concebidos como productos y todo con el enfoque de la entrega de valor temprana.
A nivel de personas: el chapter de producto centraliza las capacidades de esta disciplina como punto de apoyo y directrices para lo que realizan en cada producto. Sin embargo, buscamos tener impacto en cada persona de los equipos, independiente de su disciplina. Para esto hay iniciativas como la creación de una comunidad de producto, que habilita un espacio para quienes quieran compartir y debatir cualquier tema relacionado a producto, realizamos charlas atingentes a las situaciones de cada equipo y un training de producto que busca nivelar en conocimiento en todas las personas de la organización, workshops, canales de conversación, cápsulas informativas, entre otras.
Constante cambio y preparación de las personas a enfrentarnos a esto
La clave principal para lograr esto ha sido vernos como un solo equipo, la disposición de las personas a adoptar conceptos, formas de trabajo e integrantes que han logrado generar el impacto que vemos ahora y que resulta en
Éxito del producto: Hay un aumento del cumplimiento y éxito de los objetivos y metas.
User-centric: Hay un porcentaje de objetivos/OKR que parten del comportamiento del cliente.
Value focused: Hay un porcentaje de trabajo en funcionalidades que nace de un OKR basado en resultados, en lugar de que las definidas en un inicio y que se alinean retrospectivamente con los OKR.
Discovery-driven: Hay trabajo que se detiene o cambia en función de nuevos conocimientos, nos indica que estamos aprendiendo.
Menos dependencias: Los equipos tienen autonomía y control de su producto.
Data informed: Hay un porcentaje de decisiones clave que se toman utilizando datos, no sólo basadas en la intuición.
Efectividad: Se mantienen las inversiones y los esfuerzos en el desarrollo de lo que aporta valor al negocio.
El principal factor para que este complejo flujo de cambios y adaptaciones se mantenga en movimiento está en el mindset de todas las personas que permite enfrentarnos a estos de la mejor manera acorde a nuestra realidad. El descubrimiento, diseño y desarrollo de productos presenta en sí un gran desafío y la apertura, comunicación y trabajo en equipo han sido clave para que podamos llevar a cabo esto de forma exitosa en un contexto de transformación, y que en el caso de LATAM han resultado en una experiencia muy rica en aprendizajes y oportunidades que contaremos en un próximo artículo.
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