无界零售：以消费者为中心的零售业新面貌

简介：新零售的发展轨迹

消费者一再表明，当获取商品信息、浏览对比和购买商品的方式发生变化时， 他们非常乐于接受。而零售商能否紧跟最新潮流，反倒是当前格局下更突出的问题。

为了应对新冠疫情，企业在电子商务及在线业务方面投入了大量资金，在一段时间内，这些投资似乎有所回报。但许多人认为，向线上渠道的迁移可能只是暂时性的。

随着疫情防控的放松，主体经济的在线消费份额正迅速回落至疫情前的正常水平，消费者纷纷重返实体门店。研究表明，在线购物的偏好正在明显下降，此前热衷线上渠道的千禧一代尤为如此。据晨间咨询公司（Morning Consult）报道，到2022年年中，只有37%的人选择在线购物，只是因为他们喜欢这样的购物方式。

在线零售正在失去吸引力（美国消费者的购买渠道偏好占比）

来源: 晨间咨询公司研报

随着通货膨胀的加剧和经济增长趋势的放缓，消费者未来的购物需求和消费形式变得越来越难以预测。此外，由于供需双方都愈发关注如何控制成本，当前阶段增加投资以致力于研发新的支付方式、或在零售过程中融入增强现实（AR）和虚拟现实（VR）的体验，似乎也是一种非常冒险的策略。

然而，即使在节制消费的形势下，消费者也毫无疑问地希望拥有更多选择，而且他们的期望仍然很高。

Thoughtworks全球首席行业领域专家Visalakshi Subramaniam指出，“谈及如何为客户提供服务时，过去通常是零售商处于主导地位；但现在，消费者掌握了主动权。消费者可以自由选择购物地点、时间和方式；快速通过各种渠道对比价格，并选择在方便的时间接收货物。零售商们面对变化，只能切实满足客户的需求，否则就可能会损失惨重。”

“新的销售渠道一直在不断涌现，”Thoughtworks零售商业行业顾问Preetisudha Pandab表示，“无论是线上渠道、线下零售商店渠道、移动渠道、社交销售渠道还是直播渠道，它们都是未来零售格局的一部分，并将不断被新兴技术重新定义。”

Pandab指出，随着消费者互动渠道的激增，以及消费体验和期望的升级演变，消费者能感知的数字环境和物理环境会不断地融合和增强。

“社交媒体作为以往品牌宣传推广的触点，正日益成为便捷的购物渠道，”她解释道，“零售的关键不再是要创造跨多个渠道的无缝体验，而是能够随时随地开展商业活动，能够更加游刃有余地应对日益增多的渠道和触点，就是我们所说的无界零售。”

“零售商们一直致力于解决这样一个老问题：‘如何提供满足客户预期的体验？如何让客户感觉自己是组织的一部分，而不仅仅是商家的‘取款机’？’无界零售给这个问题带来了新的解决思路” Thoughtworks北美零售主管Daniel Horton补充表示。

i. 无界零售及其影响剖析

研究显示，目前有很大一部分消费者经常通过AR/VR应用、直播和人工智能语音客服等评估和购买产品。这些方式在年轻消费者和新兴市场中尤为普遍。例如，在东南亚的一些市场，多达70%的消费者表示曾从直播节目中购买产品。

使用各种购物方式的消费者占比

来源: Ipsos

“购物现在是一种流态活动，”Pandab表示，“它需要互联、有效、快速而且方便，超越传统商业模式的界限。比如说：消费者能够扫描自己喜欢的商品，通过视觉搜索在线查找商品，当场购买并随时随地收到货物，这将传统的购物漏斗转变成了一种基于直观信息的购物流程。”

Pandab说道，这些趋势模糊了市场营销和销售等职能之间的界限，需要轻量化且有弹性的技术给予支持。

“无界零售需要零售商从传统的渠道思维转变为客户场景思维：客户可以随时随地、在任何阶段获取实时信息，开始其购物旅程，”她解释道，“传统的多渠道系统主要是在线模式与离线模式的二元孤岛，通信也更加以交易为主导，注重从一个渠道触点到另一个渠道触点的无缝切换。无界零售则代表了从交易主导型体验到更具功能性和无障碍的场景体验的演变。”

Subramaniam表示，“由于消费者现在拥有更多的选择和更广泛途径获取信息，品牌忠诚度显然已淡化。”但即使在无界零售中，客户留存最终也取决于差异化——也就是说，零售商需要以一种脱颖而出的方式，将各种渠道和触点融合起来。

“消费者不希望100家购物中心或者品牌零售商都提供同样的商品，”Subramaniam表示，“他们希望在购物时获得不同的选择和体验。”

无界零售还要求零售商在选择技术投资、渠道优先级以及如何支持客户需求等方面做出艰难的决策。“归根结底，这一切都是为了让企业能够盈利，”Subramaniam指出，“企业不可能面面俱到，更不能勉为其难，最终威胁自身的能力发展。”

“因为客户希望拥有更多的触点，零售商在确保更精准地决策时别无选择，只能依靠技术和数据，”Subramaniam补充道，“而当触点爆发增长时，你就会意识到自己坐拥大量数据，并且你必须想方设法的处理这些数据。”

ii. 未来商业需要建立在数据驱动的基础之上

技术是零售商能够有效利用数据的关键能力，但是光靠技术不一定能实现数据驱动决策的理想效果。

只有“先树立正确的思维模式，然后培养强大的能力，企业才能为打造无界零售生态系统建立起坚实的基础，”Pandab表示，“企业首先必须明确，他们需要考虑的不是选择线上渠道还是线下渠道，而是要以无缝衔接的方式随时随地开展零售。”

这是一个复杂的过程，首先要对零售商当前的技术栈能力进行切实评估——了解构建依据、主要功能，以及各项能力和服务如何满足未来需求；然后逐步发展生态系统，使其达成这种目的。

Horton解释说，利用美国零售联合会的ARTS操作数据模型等框架进行能力建模，可以帮助企业了解其整体零售环境并聚焦其关键能力（即，企业成功的“秘诀”），或者企业差异化的要素及其为客户提供的独特价值，企业应将时间和金钱集中用于这些要素上。

“能力建模有助于企业了解哪些市场趋势值得关注，并以消除孤岛的方式进行组织和文化建设，促进内部部门和团队共享数据并协同合作，”他表示，“这会推动团队协作处理更高优先级的事务并实施业务计划，从而促进组织向前发展。”

“组织发展的一个关键是优先考虑整合——不仅是技术整合，还有从战略到规划、执行和分析的整合，”Pandab补充道，“这可能意味着重新思考组织的结构、目标和关键成果以及流程的融合方式。”

“建立强大、可扩展的数据基础是算法零售或预测建模的必要条件，其中最关键的是拥有一个统一可靠的数据来源，”Subramaniam解释道，“这不仅是要求品类经理维护一个Excel工作表，还必须将这些有效的数据提供给所有业务利益相关者，因为现在每个人都在根据这些信息做出决策。”

然而，遗憾的是，许多零售商都会在整合方面遇到麻烦。“无界零售面临的一个重要技术障碍通常是企业的遗留系统和传统实践，”Horton指出，“许多经验丰富的零售商会在实体商店建立一个独立的团队来负责维护数据，然后他们又会建立一个电商团队来进行大数据建设和研究；后来他们进入移动领域时也同样会组建数据团队；这样会导致数据孤岛的产生，也会造成一些重复工作的浪费，并且对组织没有任何附加价值。产品和客户信息在这些团队之间可能仍然完全彼此孤立，使组织无法充分了解其客户。”

“在零售企业的标准增长方式中，很少有企业考虑过打破这些孤岛；他们只是在维持现有的模式基础上不断增加新的渠道或功能，”Pandab表示，“在过去，只要这些做法能够增加整体盈利，它们就起到了作用。然而，在无界零售中，这些孤岛会造成组织无法承担的损失。只有将整个营销和销售漏斗中各个环节整合在一起共同分担责任，才能获得更好的效果。”

打破孤岛似乎是一项艰巨的任务，但Pandab指出，这一过程可以从小处开始，然后逐步迭代推进。

“我们可以先选择一个类别或几个渠道，开始进行融合，在过程中不断展示价值、进行宣传、促进应用，在有成效后过渡到其他类别或渠道，这样就不会出现虎头蛇尾的情况。”她解释道，“如果宣布所有部门都需要立即开始合作，最后却不了了之，这是大家都不想的，这样的方式势必会阻碍事情的推进。但如果我们从小处开始，逐步让这些方式彼此融合，慢慢的就会成为常态。人们会因为这些品类的数据结果，看到融合带来的附加价值。”

无界零售商应有的业务结构

来源: Thoughtworks

“我们的理念不是在一天之内解决孤岛问题，而是要在底层打造一个数字平台，并开始着手中心化建设，”Horton表示，“这不是数据湖，而是数据网格，组织中的各项职能部门分别负责自己的业务流程和向客户交付的结果。各个团队拥有统一的后端服务和数据，为所有的客户触点提供各种功能支持，从而促进各个团队为客户提供更有效的服务。”

“这种结构允许组织创建多个相互关联的小型团队，类似于小型初创公司，每个团队都有完成工作的自主权，但不会陷入混乱的无序状态，”Horton表示，“这种结构使他们能够关注并发挥自身的“独特优势”——即他们应该加倍利用的差异化特性和功能，因为这些特性和功能会为客户提供最大的价值。”

Subramaniam将这些不同的能力比作“军用油轮”和“快艇”，前者是作为组织核心的大型长期举措，后者是应对新的商业环境或消费者需求需要采取的更短期的举措。拥有一个能够同时支持这两类举措的技术基础，可以确保零售商在不发生成本失控的情况下保持差异化。

“‘军用油轮’是无法取代的可靠战略，企业必须不断花时间去建立这样的战略，”她表示，“但与此同时，响应能力同样不可或缺，这就是‘快艇’所具备的功能。企业需要对这些功能进行优化，以便在需要时快速做出反应。”

Subramaniam指出，企业在追求这些变革和践行以客户为中心的理念时，不要忽视自己的员工。“一些企业认为只要获得客户认可，就无需再担心员工技能的提升和员工对相关技术的使用意愿，”她解释说，“但如何让员工从根本上相信你所开发的技术呢？如果只是告诉他们，机器可以取代他们的工作并做得更好，或者数据可以取代他们过去30年积累的直觉经验，这显然是不可取的。”

为了赢得员工的支持，企业可能需要更长的时间来普及变革的积极作用，例如系统可以将员工从繁冗的任务中解放出来，让他们有更多时间从战略上思考业务，或者用数据模型来帮助确定有利于公司的市场周期。

Subramaniam表示：“重要的是不要对技术保持全盘肯定或全盘否定的态度，要理解技术是达到目的的手段，并积极实施变革管理。”

“此外，零售商也没有必要独自处理这个复杂的过程——实际上，孤军奋战通常会适得其反。”Thoughtworks专家指出。

“合作是必须的，”Pandab表示，“虽然完全靠自己构建新的数据平台是理想选择，但让合适的合作伙伴参与进来是实现高效扩展的关键。当你借助合作伙伴来扩大规模时，也会降低你的准入和退出门槛。充分利用合作伙伴的专业知识和经验，有助于更快实现价值；如果失败了，相对来说，也可以更容易地退出。”

“通过合作，零售商无需大量的资本支出，即可为客户提供更好的服务，增加触点的同时提高客户留存，”Horton表示赞同，“合作伙伴关系使你无需‘重新发明轮子’，并且可以为你提供空间来寻找那些独特的机会和市场，以专注于为客户提供独特的价值。”

iii. 选择正确的渠道并明确优先级

对于所有关注消费者行为的零售商来说，重要的问题不是能否跟上趋势，而是关注哪些具体的渠道和触点。

所有的迹象都表明，相当数量的消费者渴望尝试新的渠道和技术作为购物体验的一部分。普华永道的一项研究发现，超过80%的消费者在过去三个月中至少使用了三个渠道进行购物，并且三分之一的人采用了VR零售渠道。在使用VR的人中，约三分之一购买了产品，包括奢侈品。

新兴渠道推动购买决策

使用 VR 零售渠道的消费者比例：

来源: 普华永道

然而，在 VR 等新兴渠道上建立和维护高质量的客户体验可能既耗费时间又成本高昂，并且效果未知。 Thoughtworks专家表示，为了满足消费者全天候互动的需求，需要仔细权衡采用不同的渠道和触点。

Pandab 指出：“由于需求变化和环境影响，组织在评估新渠道与其业务的相关性时有时可能会变得短视。” “与其优先考虑具有持久力的渠道或被迫跟上竞争对手的潮流，他们需要学习如何采取测试和学习的方法，专注于小部分并展示价值以保持竞争力，同时识别什么最适合他们。 关键触点将根据组织类型以及他们希望与客户达成的目标而有所不同。”

“融合并不一定意味着采用其他人使用的所有渠道，”Subramaniam 表示， “同样重要的是要保持差异性，并找出那些可以支持公司战略决策的元素。”

根据 Horton 的说法，零售商必须“确定他们想要达成的成果——例如，他们是否愿意将消费者引导至他们的线下门店或电子商务网站——因为这将构成他们战略的基础。”

“例如，某些零售企业并不适合电子商务，因为让购物者能够触摸和感受产品可能比关注更新的在线渠道更重要，而其他企业可能会受益于使用电子商务网站， 移动或社交媒体渠道作为与客户的主要联系点，”他补充道。

根据与零售商、产品及其身份密切相关的特定指标，专注于最大限度地提高选定渠道的影响力，避免组织资源过于分散，或因团队被拉向太多方向而造成的混乱。

Subramaniam说：“特别是在零售业中，公司所优化的目标至关重要。像沃尔玛这样的公司之所以表现出色，是因为所有职能部门都只针对一件事进行优化：运营效率。在许多零售商中，不同的职能部门优化不同的目标。当他们引入业务解决方案时，一个部门希望获得客户价值，另一个希望获得客户体验，另一个希望获得效率。最终，他们都会坐在那里想，为什么我没有获得所有这些东西的整体效益呢？”

Subramaniam指出，通常最好的初始步骤是以客户为中心，而不是以产品类别或功能为中心来制定策略，这往往是实现积极业务成果的最快路径。

她解释说：“如果您非常了解您的市场细分，并且可以相对确定地预测谁会走进您的商店，那么只展示五到七个品牌可能就足够了，而不是展示25个品牌。要做到这一点，您需要通过社交媒体或不同的触点，以及客户在店内外的行为，花费大量精力了解他们。但这会提高效率，因为您不再需要与25个供应商谈判来填补货架，或处理与之相关的所有供应链成本。”

另外，利用新的渠道或触点并不总是需要从头开始。

Pandab表示：“重要的是要明确，随着这些触点的融合，一些曾用于扩大覆盖范围或教育客户的渠道，例如Pinterest，现在也可以用于促成购买转化。相反，一些旨在完成购买的内容，例如电子商务购物车和结账页面，现在也可以用作引导销售的途径。”

她补充说：“在大多数组织中，问题不在于缺乏技术，而在于现有能力的低利用率。通常，当部门采购新技术时，部门之间甚至不会相互沟通，也不知道有现有的解决方案可供利用。有时，组织采购了完整的解决方案套件，而他们只打算使用其中的一些功能，然后他们意识到，他们已经积累了很多套件。我们今天在MarTech生态系统中见证的“技术蔓延”情况就是一个典型的例子。因此，向着无界零售前进，并不一定基于对新技术的深度投资，而是利用现有技术，并考虑将信息和购物体验嵌入客户所在社区的更加动态的平台。”

iv. 积极合规的用户体验

在无界零售中，“了解你的客户”这句老话变得更加重要，同时也带来了新的困难。一方面，深入了解客户数据是提供个性化、便利和有意义体验的起点。

“提供最佳体验取决于了解您的客户组合，并使用合适的技术，”Subramaniam说。“如果您的零售目标主要为老年客户提供服务，那么您需要非常小心技术，确保它是可使用的而非复杂的。今天您可能服务的是某个用户，但是明天可能是这个用户的老年版本，或者可能根本不是这个人——也许是他们的冰箱决定从您这里购买，这意味着您需要完全不同的支付系统。”

与此同时，消费者对数据隐私和安全的关注，以及更严格的监管——仅在美国，多个州即将推出新的隐私法——意味着对客户数据的收集、解释和使用必须极度谨慎和敏感。

“为了在不越过界限、被视为过度干扰的前提下与消费者建立正确的互动，零售商需要越来越多地依赖零方和一方数据，这需要更多面向客户的渠道，”Pandab说。“这就是为什么您会看到很多直接面向消费者的活动，这些活动可以提供所需的数据，并保持在数据隐私法规和消费者期望的正确方面。”

Horton建议将这些考虑因素从一开始就融入企业创建的任何渠道或产品中。“核心工程实践让零售商可以确保从第一天开始编写代码时就考虑了数据安全和隐私问题，”他解释道。“虽然数据安全和隐私需要成为策略的一部分，但是客户的不安全感或数据丢失或滥用的担忧不应该阻碍创新。”

基于客户数据的个性化：为什么会失败

“透明原则是基本选项，这对于建立信任至关重要，”Pandab说道。“即使是从第三方收集数据，组织也必须向客户表明，告知他们正在收集什么数据，为什么收集以及数据的完整使用路径。一些零售商错误地认为，客户在一个渠道上同意的内容可以转移到其他渠道，但事实并非如此。”

Pandab指出，当透明度得到实践并显而易见地呈现给客户时，数据可以从潜在的负担变为更好的客户关系的基础。

她说：“对于数据策略有信心的组织不应该犹豫，而是应该向客户传达他们的做法以建立信任。越是建立和保持这种信任，对于未来就越有好处，因为数据只会变得更加重要。”

她补充说：“零售商也应该记住，他们并不一定需要大量数据才能成功。更重要的是，您是否能够应用收集到的数据，并以数据驱动的决策和创新的形式将其实现。您收集的数据应该服务于您想要实现的目标。保持精益、透明和目标导向将有助于加强数据价值链。”

Horton还强调，如果将数据应用于客户利益，零售商就不会受到合规性的挑战，并能够通过数据创造机会。

“当能够为客户提供真正价值时，他们将乐于分享个人数据。归根结底，客户想要购买的是一种体验，而不仅仅是一种产品。加倍努力利用他们共享的数据创造独特的体验，将可以帮助组织在经济衰退期间避免价格战，并提高客户保留率。

“这并不一定意味着零售商必须投资于最新技术，”他补充道。 “但这确实意味着他们需要表明实际上足够关心消费者并有意愿与他们建立联系。”

v. 无界零售水晶球  

即使在经济、消费者支出模式和习惯以及接下来将吸引购物者注意力的渠道等不确定性笼罩的情况下，Thoughtworks 零售专家仍看到了未来数月和数年内出现并持续存在的几个明显趋势。

一个是连接设备在日常零售中发挥更大的作用。 “消费者拥有的所有设备的交互将越来越多地成为他们零售体验的一部分，”Horton 说。 “例如，消费者可以与线下门店分享在虚拟助手的帮助下创建的购物清单，这样当他们到达商店时，商品就会被打包并准备好取货。 未来的商店将为客户提供简单便利的购物体验以及价值支持。 这并非是花哨的小部件或技术，而是展现出了零售商对消费者的重视。”

“试想这样一个场景，冰箱可以访问其所有者的健康记录、他们的喜好、他们应该吃什么，并采取措施购买他们一周所需的东西，正确处理并使其无缝衔接，这显然是一种不同的体验，”Subramaniam 说。 “但这就是零售可能性的发展方向。”

虽然越来越多的零售商也将利用技术来自动化日常流程，但 Horton 也看到人们越来越意识到人在整个客户旅程中的重要性。 “零售商必须记住，人是社会动物，一定程度的人际互动对于与购物者建立个人联系非常重要，”他说。 “这是整个零售体验的一部分。”

在寻找和开辟忠诚客户的竞赛中，胜利最终将掌握在设法保持灵活的零售商手中。

Subramaniam 说：“你必须知道什么时候该进行调整。” “如果你要成为为某些群体服务的最大实体，你采用的技术需要有适应‘某些群体’的能力，如果这个支点发生变化，就需要决定什么功能该保留，什么该移除。 最重要的不是坚持，而是能够放手，拥抱新事物。 从技术的角度以及商业思维的角度来看，你需要以一种为组织留出空间进行转变的方式构建事物。”

“成为面向未来的零售商意味着创造一个可以在不确定性中茁壮成长的环境，”Pandab 表示， “我们正在进入一个持续变化的世界，一切都在不断发展，并将继续如此。 我们需要有弹性，不仅在我们的平台方面，而且作为组织，需要准备好合作并根据外部驱动因素做出调整。”