Comercio convergente: La nueva cara del retail centrado en el consumidor

Introducción: La nueva trayectoria del retail

Los consumidores han demostrado en repetidas ocasiones que están dispuestos a aceptar cambios en su forma de informarse, buscar, comparar o comprar productos. La gran pregunta es hasta qué punto el retail será capaz de seguir el ritmo. 

Las empresas invirtieron mucho en el comercio electrónico y sus ofertas en línea en respuesta a la pandemia, y durante un tiempo, esas apuestas parecieron dar sus frutos. Pero lo que muchos tomaron por una migración permanente a los canales virtuales puede resultar más transitorio. 

En las principales economías, la proporción del gasto en línea está retrocediendo rápidamente a los niveles anteriores a la pandemia, a medida que disminuyen las restricciones y los consumidores vuelven a las tiendas físicas. Los estudios apuntan a un pronunciado descenso del placer de comprar por Internet, sobre todo entre los millennials, antes entusiastas del comercio electrónico. Según Morning Consult, a mediados de 2022, sólo el 37% afirmaba que compraba por Internet porque disfrutaba haciéndolo.

Retail en línea pierde atractivo (% de consumidores estadounidenses que se declaran satisfechos con cada categoría de venta al por menor)

Fuente: Morning Consult Research Intelligence

Con la inflación y la ralentización del crecimiento, la demanda futura de cualquier forma de compra es cada vez más difícil de predecir. A medida que tanto las empresas como los compradores se centran en el control de costos, invertir en una nuevo gateway de pago o en una experiencia de retail basada en realidad aumentada o virtual (RA o RV) puede parecer una estrategia arriesgada. 

Sin embargo, incluso en medio de la austeridad, no hay duda de que los consumidores siguen queriendo opciones, y de que las expectativas seguirán siendo altas.  

"Cuando se trata de servir a los clientes, los minoristas solían llevar la voz cantante", señala Visalakshi Subramaniam, responsable global de Industria/Dominios de Thoughtworks. "Pero ahora es el consumidor quien lleva las riendas. Puede elegir dónde, cuándo y cómo comprar; consultar rápidamente los precios aquí o allá y recibir los productos cuando le convenga. Los minoristas no tienen más remedio que abrir sus puertas a lo que el cliente realmente quiera, o arriesgarse a salir perdiendo". 

"No dejan de surgir nuevos canales de venta", afirma Preetisudha Pandab, asesora del sector minorista y de comercio de Thoughtworks. "Ya sea online, tienda física, móvil, venta social o streaming, todos forman parte del paisaje del mañana y se redefinirán constantemente con tecnologías nuevas y emergentes."

Pandab señala que, a medida que se multiplican los canales de interacción con el consumidor y evolucionan las experiencias y expectativas, los entornos digitales y físicos se multiplican y fusionan. 

"Los puntos de contacto, como las redes sociales, que antes se utilizaban para sensibilizar y educar, se están convirtiendo cada vez más en canales de compra", explica. "El retail ya no consiste en crear una experiencia fluida a través de varios canales, sino en comerciar en cualquier momento y lugar". Navegar por este mundo cada vez más fragmentado de canales y puntos de contacto es lo que entendemos por comercio convergente." 

"El comercio convergente también puede considerarse como una envoltura de un viejo problema con el que los minoristas han luchado y todavía están trabajando para solucionar", añade Daniel Horton, responsable de Retail North America (NA) en Thoughtworks. "¿Cómo proporcionamos al cliente la experiencia que espera? Cómo les permitimos sentir que son parte de la organización, y no solo una compra que se mide en dólares?".

i. Desglosando el comercio convergente y sus implicaciones

Los estudios muestran que una proporción significativa de consumidores recurre ahora a todo tipo de aplicaciones, desde aplicaciones de realidad aumentada y realidad virtual hasta streaming en vivo y conversaciones con asistentes de voz basadas en inteligencia artificial para evaluar y realizar compras de forma habitual. Estos gustos son especialmente frecuentes entre los consumidores más jóvenes y en los mercados emergentes. En algunos mercados del sudeste asiático, por ejemplo, hasta el 70 % de los consumidores afirman haber comprado algo en un espectáculo retransmitido en directo.

Los consumidores se sumergen en un sinfín de opciones de compra

Fuente: Ipsos

"Comprar es ahora un estado fluido de actividades", dice Pandab. "Tiene que estar conectada, ser significativa, rápida y cómoda, y traspasar los límites del modelo comercial clásico. La posibilidad de escanear un artículo que te gusta, encontrarlo en línea con la búsqueda visual, comprarlo en el acto y recibirlo cuando y donde quieras comprime el embudo de compra a un flujo de compra visualmente informado." 

Estas tendencias están difuminando las líneas entre funciones como el marketing y las ventas, y necesitan una tecnología ligera y resistente que las respalde, afirma Pandab. 

"El comercio convergente requiere un cambio del pensamiento de canal tradicional a un escenario en el que un cliente puede comenzar el viaje en cualquier lugar, en cualquier etapa, con información en tiempo real", explica. "Los sistemas multicanal eran principalmente silos binarios, todo sobre online frente a offline. La comunicación también estaba más orientada a la transacción, creando un traspaso sin fisuras de un canal o punto de contacto a otro. El comercio convergente representa una evolución de una experiencia transaccional a otra más funcional y sin fricciones." 

Debido a la amplitud de opciones y al acceso a la información de que disfrutan ahora los consumidores, "la fidelidad se ha diluido claramente", afirma Subramaniam. Pero incluso en el comercio convergente, la retención de clientes depende en última instancia de la divergencia, es decir, de reunir canales y puntos de contacto de forma que el minorista se diferencie de los demás.

 "Los consumidores no quieren 100 grandes minoristas que ofrezcan lo mismo", afirma Subramaniam. "Esperan una diferencia en sus compras". 

El comercio convergente también requiere que los minoristas tomen decisiones difíciles sobre las tecnologías en las que invertir, los canales a los que dar prioridad y las demandas de los clientes que atender. "En última instancia, todo se reduce a dirigir un negocio rentable", señala Subramaniam. "No puedes hacerlo todo, ni doblegarte de una manera que amenace tu capacidad para hacerlo". 

Para garantizar que estas decisiones se tomen con conocimiento de causa, los minoristas "no tienen más remedio que confiar en la tecnología y los datos, simplemente por la magnitud de los puntos de contacto que los clientes quieren tener", añade Subramaniam. "Cuando tienes ese tipo de escala, te das cuenta de que estás sentado sobre toneladas de datos, pero tienes que encontrar la manera de hacer algo con ellos".

ii. El comercio del futuro requiere tener una base impulsada por los datos 

No cabe duda de que la tecnología determina la capacidad de un minorista para utilizar los datos con eficacia, pero no es necesariamente sinónimo de toma de decisiones basada en datos. 

Sólo "desarrollando primero la mentalidad adecuada, y después las capacidades, pueden las organizaciones crear los cimientos de un ecosistema de comercio convergente", afirma Pandab. "Primero tienen que tener claro que la consideración no es estar en línea o fuera de línea, sino estar en múltiples lugares al mismo tiempo, de una manera perfectamente integrada". 

Se trata de un proceso complejo que comienza con una evaluación realista del stack tecnológico actual del retail: comprender la razón para construirlo, sus funciones principales, cómo las capacidades y los servicios pueden alinearse con las necesidades futuras; y luego evolucionar gradualmente el ecosistema para que sea adecuado para ese propósito. 

El modelado de capacidades a través de marcos como el Modelo de Datos Operativos ARTS de la Federación Nacional de Minoristas puede ayudar a la organización a comprender todo su panorama minorista y centrarse en sus capacidades clave: la "salsa secreta" de su éxito, o los elementos de la organización que la hacen distinta y el valor único que ofrece a los clientes, en los que debe concentrarse el tiempo y el dinero, explica Horton. 

"El modelado de capacidades ayuda a la empresa a comprender qué tendencias del mercado son aplicables, y a enfocar la organización y la cultura de forma que se eliminen los silos y se permita a los departamentos y equipos internos compartir datos y trabajar juntos", afirma. "Eso impulsa a los equipos, las prioridades y las iniciativas empresariales que llevarán a la organización hacia adelante". 

"Una parte clave de la evolución es dar prioridad a la integración, no sólo de la tecnología, sino de la estrategia a la planificación, a la ejecución y al análisis", coincide Pandab. "Eso puede significar replantearse cómo está estructurada la organización, sus objetivos y resultados clave, y cómo convergen los procesos". 

Para construir el tipo de base sólida y escalable fundada en datos, que es una necesidad para el comercio minorista algorítmico o el modelado predictivo, "lo más crítico es tener una sola fuente de verdad", explica Subramaniam. "No se trata de una única hoja de Excel de la que te ocupas como gestor de categorías: los datos deben estar a disposición de todos los stakeholders del negocio, porque ahora todo el mundo toma decisiones basadas en esa información". 

Desgraciadamente, la integración es donde muchos minoristas suelen tener problemas. "Un obstáculo técnico importante para el comercio convergente suelen ser las prácticas y los sistemas heredados de una organización", señala Horton. "Muchos minoristas experimentados tienen un grupo que trabaja de forma independiente para dar soporte al comercio físico, que mantiene sus datos, luego crean un grupo de comercio electrónico que construye su conjunto de datos, y más tarde hacen lo mismo cuando entran en el espacio móvil, lo que conduce a silos de datos y duplicación de esfuerzos sin valor añadido para la organización. La información sobre productos y clientes puede permanecer completamente aislada entre estos grupos, lo que impide a la organización comprender plenamente a sus clientes."

"De la forma habitual en que han crecido las empresas de retail, muy pocas han pensado en romper los silos; se han limitado a seguir adelante y añadir nuevos canales o capacidades", coincide Pandab. "En la medida en que contribuían a la cuenta de resultados general, cumplían su función. Sin embargo, en el comercio convergente, no podemos permitirnos los silos. Tiene que haber una responsabilidad compartida sobre todo el embudo de marketing y ventas". 

Acabar con los silos puede parecer una tarea monumental, pero Pandab señala que el proceso puede empezar poco a poco e ir cobrando impulso. 

"Podemos elegir una categoría o unos cuantos canales y empezar a hacerlos converger, mostrando su valor, atrayendo a los defensores de la marca, creando adopción, y luego ir más allá, de modo que nunca habrá un momento de arranque y parada en el que la gente diga que, a partir de mañana, todos los departamentos tienen que colaborar", explica. "Eso crea un atasco que nadie quiere. Pero si empezamos poco a poco, dejando que los caminos se fundan unos con otros, poco a poco se convierte en la norma. La gente ve que hay valor añadido, porque empieza a reflejarse en los resultados".

La estructura de un retail preparado para el comercio convergente

"La idea no es arreglar los silos en un día, sino crear una plataforma digital por debajo y empezar a buscar la centralización", coincide Horton. "No se trata de un lago de datos, sino de un mesh (malla) en la que cada una de las capacidades de una organización sea propietaria de un proceso empresarial relevante y de los resultados para el cliente. Poseen los servicios y los datos en el back-end, y la plataforma proporciona las características para permitir cualquier punto de contacto con el cliente que estén apoyando." 

Esta estructura permite a la organización crear cualquier número de equipos más pequeños interconectados, similares a mini-startups, cada uno "con la autonomía para hacer su trabajo, pero no la anarquía para volverse loco", dice Horton. "Esta estructura les permite centrarse y ofrecer esa 'salsa secreta': las características y funcionalidades en las que deberían redoblar la apuesta, porque aportan el mayor valor a los clientes."

Subramaniam compara estas distintas capacidades con "buques cisterna del ejército" -iniciativas grandes y a largo plazo que son fundamentales para la organización- y "lanchas rápidas", apuestas más a corto plazo que deben hacerse en respuesta a las nuevas condiciones empresariales o a las demandas de los consumidores. Contar con una base tecnológica que pueda dar soporte a ambas garantiza que los minoristas mantengan la divergencia sin que los costes se disparen. 

"Necesitas tu cisterna militar, la estrategia sólida que no puedes reemplazar, que tienes que dedicar constantemente tiempo a construir", dice. "Pero al mismo tiempo, ya no se puede rehuir la capacidad de respuesta, que es donde entran en juego las lanchas rápidas, capacidades que se pueden optimizar para reaccionar rápidamente cuando sea necesario". 

Al perseguir estos cambios y la orientación al cliente, Subramaniam advierte a las organizaciones que no pierdan de vista a su propia gente. "Algunas organizaciones piensan que si han optado por la vía del cliente, ya no necesitan preocuparse por la adopción o por cómo van a capacitar a los equipos", explica. "Pero, ¿cómo se consigue que la gente confíe en la tecnología que se ha creado? En última instancia, puedes estar diciéndoles que el trabajo que han estado haciendo, una máquina puede hacerlo mucho mejor, o que los datos pueden hacerse cargo de la experiencia visceral construida durante los últimos 30 años de sus vidas". 

Para ganarse a la gente, las empresas pueden dedicar tiempo a señalar los aspectos positivos del cambio, como los sistemas que liberan a las personas de tareas redundantes para que tengan más tiempo de pensar estratégicamente sobre el negocio, o los modelos de datos que ayudan a identificar ciclos de mercado que benefician a la empresa.

"Es importante no tener una actitud de todo o nada hacia la tecnología, entender que la tecnología es un medio para conseguir un fin e incluir la gestión del cambio en el bucle", afirma Subramaniam. 

Tampoco es necesario que los minoristas aborden solos lo que puede ser un proceso intrincado; de hecho, señalan los expertos de Thoughtworks, esto puede ser a menudo contraproducente. 

"Las asociaciones son imprescindibles", afirma Pandab. "Aunque lo ideal sería construir la nueva plataforma de datos uno solo, la incorporación de los socios adecuados es clave para escalar de forma eficiente. Al asociarse para ampliar, también se reducen las barreras de entrada y salida. Aprovechar los conocimientos y la experiencia de sus socios, cuando se hace bien, le ayuda a obtener valor más rápido; y en el caso de que fracase, es una salida relativamente más fácil." 

"Con las asociaciones, los minoristas pueden ofrecer un mejor servicio a sus clientes y aumentar sus puntos de contacto sin grandes desembolsos de capital, y al mismo tiempo retener más clientes", coincide Horton. "Las asociaciones te liberan de tener que reinventar la rueda y te proporcionan el espacio para buscar esas oportunidades y mercados únicos en los que puedes centrarte para ofrecer al cliente el valor que nadie más puede ofrecer."

iii. Elegir canales y prioridades

Para cualquier minorista consciente del comportamiento del consumidor, las grandes cuestiones no son tanto si subirse a bordo de la tendencia del comercio convergente, sino en qué canales y puntos de contacto concretos centrarse. 

Todo indica que un número significativo de personas está dispuesto a probar nuevos canales y tecnologías como parte de la experiencia de compra. Según un estudio de PwC, más del 80% de los consumidores declararon haber comprado en al menos tres canales durante los tres meses anteriores, y un tercio había utilizado un canal de venta de RV. De los que utilizaron la RV, alrededor de un tercio compró productos, incluidos artículos de lujo.

Canales emergentes que impulsan las decisiones de compra

Proporción de consumidores que utilizan canales minoristas de RV que:

Fuente: PwC

Sin embargo, crear y mantener una experiencia de cliente de alta calidad en canales emergentes como la RV puede llevar mucho tiempo y resultar caro, y no siempre tiene sentido. Los expertos de Thoughtworks afirman que la adopción de distintos canales y puntos de contacto debe sopesarse con cuidado, ya que se trata de satisfacer a los consumidores allí donde quieran interactuar las 24 horas del día, los 7 días de la semana. 

"Con tantas cosas en marcha, las organizaciones a veces son cortas de miras a la hora de evaluar la relevancia de un nuevo canal para su negocio", señala Pandab. En lugar de dar prioridad a un canal con poder de permanencia o verse presionadas para subirse al mismo carro que sus competidores, necesitan aprender a adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje -centrándose en pequeñas piezas y demostrando valor- para seguir siendo competitivas a la vez que identifican lo que funciona mejor para ellas". Los puntos de contacto clave variarán en función del tipo de organización y de lo que quieran conseguir con sus clientes." 

"La convergencia no significa necesariamente adoptar todos los canales que hacen los demás", coincide Subramaniam. "De nuevo, es importante mantener la divergencia y, de hecho, descubrir por uno mismo los elementos que le definen y apoyan su estrategia corporativa".  

Según Horton, es esencial que los minoristas "establezcan el resultado que tratan de impulsar -por ejemplo, si prefieren dirigir a los consumidores a su tienda o a su sitio de comercio electrónico-, ya que eso constituirá la base de su estrategia."

"Por ejemplo, ciertos negocios no deberían ser todo comercio electrónico, ya que una sala de exposición para que los compradores toquen y sientan sus productos es posiblemente más importante que un enfoque en canales en línea más nuevos, mientras que otros pueden beneficiarse de usar su sitio de comercio electrónico, móvil o canales de medios sociales como el principal punto de contacto con sus clientes", añade. 

Centrarse en maximizar el impacto de los canales seleccionados, en línea con las métricas específicas que son profundamente relevantes para el minorista, sus productos y su identidad, asegura que las organizaciones eviten la dispersión de recursos o la confusión que resulta de los equipos que son arrastrados en demasiadas direcciones.

"Especialmente en el sector minorista, lo que se optimiza como empresa es fundamental", afirma Subramaniam. "Una empresa como Walmart funciona tan bien porque todas las funciones están optimizadas para una sola cosa: la eficiencia operativa. En muchos minoristas, las distintas funciones se optimizan para cosas diferentes. Cuando introducen una solución empresarial, una función querrá valor para el cliente, otra experiencia para el cliente, otra eficiencia. En conjunto, todos se quedan sentados y se preguntan: "¿Por qué no estoy obteniendo el beneficio holístico de todas estas cosas?". 

El mejor paso inicial suele ser hacer del cliente, y no de la categoría de producto o función, el eje en torno al cual toma forma la estrategia, afirma Subramaniam, señalando que a menudo éste puede ser el camino más rápido hacia resultados empresariales positivos.   

"Si se conoce muy bien la segmentación y se puede predecir con certeza quién va a entrar en la tienda, puede bastar con exponer sólo cinco o siete marcas en lugar de 25", explica. "Para ello hay que dedicar mucha energía a entender al cliente, a través de las redes sociales o los distintos puntos de contacto, y a saber cómo se comporta dentro y fuera de la tienda. Pero eso aumenta la eficiencia, porque ya no hay que negociar con 25 proveedores para llenar las estanterías, ni hacer frente a todos los costes de la cadena de suministro". 

Además, aprovechar nuevos canales o puntos de contacto no siempre exige empezar de cero. 

"Es importante recordar que, a medida que estos puntos convergen, algunos canales que antes se utilizaban para crear alcance o educación, como Pinterest, ahora se pueden aprovechar para la conversión de compras", dice Pandab. "A la inversa, algo que se construyó para completar compras, como su carrito de comercio electrónico y la página de pago, ahora también podría usarse como una vía para la venta guiada".   

"En la mayoría de las organizaciones, el problema no es la falta de tecnologías, sino la baja tasa de utilización de las capacidades existentes", añade. "A menudo, los departamentos ni siquiera hablan entre sí cuando están adquiriendo nuevas tecnologías y siguen sin ser conscientes de que existen soluciones existentes que pueden aprovecharse. Otras veces, las organizaciones adquieren un paquete completo de soluciones cuando sólo piensan utilizar un puñado de funciones y, antes de darse cuenta, han acumulado un montón. La situación de "dispersión tecnológica" a la que asistimos hoy en el ecosistema MarTech es un ejemplo clásico. Por tanto, avanzar hacia el comercio convergente no se basa necesariamente en grandes inversiones en nueva tecnología, sino en aprovechar las tecnologías existentes, así como en considerar plataformas más dinámicas para incrustar mensajes y experiencias de compra en las comunidades donde viven los clientes."

iv. Experiencia del cliente (CX) positiva, no intrusiva 

En el comercio convergente, el viejo adagio de "conoce a tu cliente" adquiere una nueva urgencia y presenta nuevas dificultades. Por un lado, los datos exhaustivos de los clientes son el punto de partida para ofrecer la personalización, comodidad y experiencias significativas que los consumidores esperan. 

"Ofrecer la mejor experiencia depende del conocimiento de la mezcla de clientes y del uso exclusivo de tecnología adecuada", afirma Subramaniam. "Si tu comercio atiende principalmente a clientes de edad avanzada, debes tener mucho cuidado con la tecnología, asegurándose de que sea un elemento facilitador y no algo que les haga huir. Puede que hoy atiendas a una persona, pero mañana a una versión más vieja de esa persona, o puede que ni siquiera sea esa persona: puede que sea su frigorífico el que decida comprarte, lo que significa que necesitará sistemas de pago completamente distintos". 

Al mismo tiempo, la preocupación de los consumidores por la privacidad y la seguridad de los datos, así como el endurecimiento de la normativa -sólo en Estados Unidos, varios estados están a punto de introducir nuevas leyes de privacidad el año que viene-, hacen que los esfuerzos por obtener, interpretar y utilizar los datos de los clientes deban realizarse con la máxima precaución y sensibilidad. 

"Para establecer el nivel adecuado de compromiso con los consumidores sin cruzar la línea y ser considerados intrusivos, los minoristas necesitan confiar cada vez más en los datos de origen y de terceros, lo que requiere más canales de contacto con el cliente", afirma Pandab. "Por eso se ven muchas actividades directas al consumidor que dan acceso a los datos necesarios, sin dejar de cumplir la normativa sobre privacidad de datos y las expectativas de los consumidores".   

Horton aconseja integrar estas consideraciones en cualquier canal o producto que la empresa cree desde el principio. "Las prácticas básicas de ingeniería permiten a los minoristas garantizar que la seguridad y la privacidad de los datos están integradas en el código desde el primer día", explica. "Aunque la seguridad y la privacidad de los datos tienen que formar parte de la estrategia, el miedo a la inseguridad de los clientes o a que los datos se pierdan o se utilicen de forma indebida no debería obstaculizar la innovación."

Personalización basada en datos del cliente: Por qué fracasa

"El principio básico es la transparencia, que es fundamental para generar confianza", afirma Pandab. "Incluso cuando recopilan datos de terceros, las empresas deben ser transparentes con sus clientes, informándoles de lo que recopilan, por qué y cuál es el recorrido completo de esos datos. Algunos minoristas piensan erróneamente que el consentimiento que dan los clientes en un canal es transferible a otros, pero no siempre es así." 

Cuando la transparencia se practica y es evidente para los clientes, los datos pueden pasar de ser un pasivo potencial a la base de mejores relaciones con los clientes, señala Pandab. 

"Las organizaciones que están seguras de su estrategia de datos no deben dudar en comunicar sus prácticas a los clientes para generar confianza", afirma. "Cuanto más se construya y se mantenga fiel a esa confianza, mejores augurios para el futuro, dado que los datos sólo serán cada vez más vitales". " 

"Los minoristas también deben tener en cuenta que no siempre necesitan una cantidad masiva de datos para tener éxito", añade. "Más importante es si eres capaz de aplicar los datos que recopiles y darles vida en forma de decisiones e innovación basadas en datos. Los datos que recopile deben estar al servicio del objetivo que desea alcanzar. Ser ágil, transparente y orientado al objetivo te ayudará a fortalecer tu cadena de valor de datos".

Horton también hace hincapié en que los minoristas casi siempre estarán en terreno seguro y fomentarán las oportunidades con los datos si se aplican en beneficio del cliente. 

"Ofrecer un valor real a los clientes a cambio de sus datos garantizará que no tengan miedo de compartirlos", afirma. "Al fin y al cabo, los clientes quieren comprar una experiencia, no sólo un producto. Redoblar los esfuerzos para crear experiencias únicas con los datos que comparten puede ayudar a las organizaciones a evitar las guerras de precios durante una recesión y aumentar la retención de clientes. 

"Eso no significa necesariamente que los minoristas tengan que invertir en la última tecnología", añade. "Pero sí significa que tienen que demostrar que realmente se preocupan lo suficiente por sus compradores como para hacer que quieran volver".

v. Mirando en la bola de cristal del comercio convergente    

Incluso en medio de la incertidumbre que rodea a la economía, los patrones y hábitos de gasto de los consumidores y los canales que captarán la atención de los compradores, los especialistas en comercio minorista de Thoughtworks ven varias tendencias claras que emergen y perdurarán en los próximos meses y años.  

Una de ellas es que los dispositivos conectados desempeñarán un papel más importante en el comercio minorista cotidiano. "Cada vez se espera más que las interacciones de todos los dispositivos que posee un consumidor formen parte de su experiencia en el comercio minorista", afirma Horton. "Por ejemplo, un consumidor puede compartir una lista de la compra creada con la ayuda de su asistente virtual con la tienda de comestibles, de forma que cuando llegue a la tienda, los comestibles estén empaquetados y listos para recoger. La tienda del futuro se basará en la sencillez, la comodidad, la asistencia y el valor para el cliente. No se trata de artilugios extravagantes o tecnología, sino de la sensación de que el minorista se preocupa por él".

"Si estamos en un lugar en el que un frigorífico tiene acceso a los registros de salud de su propietario, a sus preferencias, a lo que debería comer, y toma medidas para comprar lo que necesita para la semana, acierta y lo hace sin problemas, es claramente un juego totalmente diferente", dice Subramaniam. "Pero hasta ahí llegan las posibilidades del retail". 

Aunque cada vez más minoristas también aprovecharán la tecnología para automatizar procesos mundanos, Horton también ve una mayor conciencia de la importancia de las personas a lo largo del recorrido del cliente. "Los minoristas tienen que recordar que las personas son criaturas sociales y que un cierto grado de interacción humana es importante para crear conexiones personales con sus compradores", afirma. "Eso forma parte de toda la experiencia minorista". 

En la carrera por encontrar y fidelizar a los clientes, la victoria corresponderá en última instancia a los minoristas que consigan mantenerse ágiles. 

"Tendrán que saber cuándo hacer pivotes y giros", dice Subramaniam. "Si a quién vas a servir se convierte en la entidad más importante, la tecnología que adoptes tiene que tener la capacidad de adaptarse al 'quién', y que si ese punto de apoyo cambia, puedas decidir qué debes conservar y de qué tienes que apartarte. Lo más importante no es aferrarse, sino ser capaz de soltar, de abrazar algo que es nuevo. Tanto desde el punto de vista tecnológico como desde el punto de vista de la mentalidad empresarial, hay que construir las cosas de forma que haya espacio para que la organización cambie." 

"Ser un minorista preparado para el futuro significa crear un entorno en el que se pueda prosperar en medio de la ambigüedad", coincide Pandab. "Estamos entrando en un mundo en el que nada es constante u obvio, todo evoluciona constantemente, y seguirá haciéndolo. Tenemos que ser resistentes, no solo en términos de nuestras plataformas, sino también como organizaciones, y estar preparados para colaborar y hacer ajustes en respuesta a los impulsores externos."