Comércio convergente:

a nova face do varejo

centrada em clientes

Introdução: A nova trajetória do varejo

O público consumidor vem demonstrando repetidamente que está pronto para abraçar mudanças na maneira como se informa sobre, procura, compara ou compra produtos. A grande questão é até que ponto varejistas serão capazes de acompanhar.

As empresas investiram alto em comércio eletrônico e em suas ofertas online como resposta à pandemia e, por um tempo, essas apostas pareceram valer a pena. Mas o que boa parte avaliou como uma migração permanente para canais virtuais pode se mostrar na verdade uma tendência mais transitória.

Nas principais economias, a parcela de gastos online está recuando rapidamente para os padrões pré-pandêmicos, à medida que as restrições diminuem e as pessoas retornam às lojas físicas. A pesquisa aponta para um declínio pronunciado na satisfação em fazer compras online, particularmente entre millennials anteriormente entusiastas do comércio eletrônico. De acordo com a Morning Consult, em meados de 2022, apenas 37% disseram comprar online porque gostam de fazê-lo.

O varejo online perdendo espaço (% de indivíduos consumidores nos EUA que expressaram satisfação em cada categoria do varejo)

Fonte: Morning Consult Research Intelligence

Com a adição da inflação e da desaceleração do crescimento, a demanda futura por qualquer forma de compras é cada vez mais difícil de prever. Como as empresas e os indivíduos compradores respondem mudando para o controle de custos, investir em um novo gateway de pagamento ou em uma experiência de varejo habilitada para realidade aumentada ou virtual (AR ou VR) pode parecer uma estratégia arriscada.

No entanto, mesmo em meio à austeridade, não há dúvida de que o público consumidor ainda quer opções – e que as expectativas permanecerão altas.

“Quando se trata de como atendem clientes, as redes varejistas estavam acostumadas a assumir as decisões”, observa Visalakshi Subramaniam, Global Head of Industry/Domains na Thoughtworks. “Mas agora o público consumidor está no controle, podendo escolher onde, quando e como comprar; verificando rapidamente os preços aqui ou ali e recebendo os produtos conforme sua conveniência. Varejistas não têm escolha a não ser abrir suas portas para o que clientes realmente desejam, ou correm o risco de ficar para trás.”

“Novos canais de vendas estão surgindo o tempo todo”, diz Preetisudha Pandab, Retail & Commerce Industry Advisor, da Thoughtworks. “Seja online, em lojas físicas, dispositivos móveis, redes sociais ou transmissões ao vivo, todas as opções fazem parte do cenário de amanhã e serão constantemente redefinidas com tecnologias novas e emergentes.”

À medida que os canais de engajamento de clientes explodem e as experiências e expectativas evoluem, os ambientes digitais e físicos estão se multiplicando e se fundindo, observa Pandab.

“Pontos de contato como as redes sociais que antes eram usados para conscientização e educação estão se tornando cada vez mais canais de compra”, explica ela. “O varejo não é mais sobre a criação de uma experiência consistente em vários canais, mas o comércio a qualquer hora e em qualquer lugar. Navegar neste mundo cada vez mais fragmentado de canais e pontos de contato é o que queremos dizer com comércio convergente.”

“O comércio convergente também pode ser pensado como uma resposta a um problema antigo enfrentado por varejistas, para o qual ainda hoje buscam uma solução”, acrescenta Daniel Horton, Head of Retail da Thoughtworks na América do Norte. “Como podemos fornecer a experiência de cliente esperada? Como permitimos que se sintam parte da organização e não apenas uma compra medida em dólares?”

I. Analisando o comércio convergente e suas implicações

A pesquisa mostra que uma proporção significativa de clientes agora recorre a tudo, desde aplicativos AR/VR até transmissões ao vivo e conversas com assistentes de voz de IA para avaliar e fazer compras regularmente. Esses gostos são especialmente predominantes entre o público mais jovem e em mercados emergentes. Em alguns mercados do Sudeste Asiático, por exemplo, até 70% das pessoas entrevistadas relatam ter comprado algo em uma transmissão ao vivo.

O público consumidor explorando suas opções de compras

Fonte: Ipsos

“Fazer compras agora é um estado fluido de atividades”, diz Pandab. “Precisa ser conectado, significativo, rápido e conveniente e além dos limites do modelo de negócios clássico. A capacidade de escanear um item de que você gosta, encontrá-lo online com pesquisa visual, comprá-lo no local e entregá-lo quando e onde quiser comprime o funil de compra para um fluxo de compra visualmente informado.”

Essas tendências estão borrando as linhas entre funções como marketing e vendas, e precisam de tecnologia leve e resiliente para dar suporte, diz Pandab.

“O comércio convergente exige uma mudança da mentalidade de canal tradicional para um cenário em que clientes podem iniciar suas jornadas em qualquer lugar, em qualquer estágio, com informações em tempo real”, explica ela. “Os sistemas multicanal eram principalmente silos binários, tudo sobre online versus offline. A comunicação também foi mais orientada para transações – criando uma transferência perfeita de um canal ou ponto de contato para o outro. O comércio convergente representa uma evolução de uma experiência transacional para uma experiência mais funcional e sem atrito”.

Devido à extensão de opções e acesso à informação que o público consumidor agora desfruta, “a lealdade foi claramente diluída”, diz Subramaniam. Mas mesmo no comércio convergente, a retenção de clientes depende, em última análise, da divergência – ou seja, reunir canais e pontos de contato de uma forma que diferencie a rede varejista das demais.

“Clientes não querem 100 grandes varejistas de marca própria oferecendo a mesma coisa”, diz Subramaniam. “As pessoas esperam uma diferença em suas compras.”

O comércio convergente também exige que varejistas tomem decisões difíceis sobre em quais tecnologias investir, canais priorizar e demandas de clientes a atender. “Em última análise, tudo se resume a administrar um negócio lucrativo”, observa Subramaniam. “Você não pode fazer tudo ou se curvar de uma forma que ameace sua capacidade de fazer isso.”

Para garantir que essas decisões sejam bem informadas, varejistas “não têm escolha a não ser confiar na tecnologia e nos dados, simplesmente por causa da escala dos pontos de contato que clientes desejam ter”, acrescenta Subramaniam. “Quando você tem esse tipo de escala, percebe que tem à sua frente toneladas de dados – mas precisa descobrir uma maneira de fazer algo com isso.”

II. O comércio do futuro requer uma base orientada por dados

A tecnologia certamente molda a capacidade de uma empresa varejista de usar os dados de forma eficaz, mas não é necessariamente sinônimo de tomada de decisão baseada em dados.

Somente “desenvolvendo a mentalidade certa primeiro e os recursos em seguida, as organizações podem criar os blocos de construção para um ecossistema de comércio convergente”, diz Pandab. “É preciso primeiro deixar claro que a consideração não é estar online ou offline, mas estar em vários lugares ao mesmo tempo, de forma perfeitamente integrada.”

Este é um processo complexo que começa com uma avaliação realista da stack de tecnologia atual da rede varejista – entendendo a lógica para construí-la, suas principais funções, como os recursos e serviços podem se alinhar às necessidades futuras e, em seguida, evoluindo gradualmente o ecossistema para que seja adequado para esse propósito.

A modelagem de capacidade por meio de estruturas como o ARTS Operational Data Model da National Retail Federation pode ajudar a organização a entender todo o cenário de varejo e se concentrar em suas principais capacidades – o "ingrediente secreto" para seu sucesso ou os elementos da organização que a tornam distinta e o valor único que entrega a clientes, no qual tempo e dinheiro devem se concentrar, explica Horton.

“A modelagem de capacidade ajuda a empresa a entender quais tendências de mercado são aplicáveis e a focar a organização e a cultura de forma a remover silos e permitir que departamentos e equipes internas compartilhem dados e trabalhem juntos”, diz ele. “Isso impulsiona equipes, prioridades e iniciativas de negócios que levarão a organização adiante.”

“Uma parte fundamental da evolução é priorizar a integração – não apenas da tecnologia, mas da estratégia ao planejamento, à execução e à análise”, concorda Pandab. “Isso pode significar repensar como a organização está estruturada, seus objetivos e principais resultados e como os processos convergem.”

Para construir o tipo de base de dados forte e escalável que é uma necessidade para varejo algorítmico ou modelagem preditiva, “o mais importante é ter uma fonte de verdade”, explica Subramaniam. “Nem uma única planilha do Excel que você está mantendo para gestão de categorias é exceção – os dados devem ser disponibilizados para todas as partes interessadas, porque todas estão tomando decisões com base nessas informações.”

Infelizmente, a integração é onde normalmente muitas redes varejistas se deparam com problemas. "Uma barreira técnica significativa para o comércio convergente geralmente são as práticas e sistemas legados de uma organização", observa Horton. "Muitas empresas varejistas experientes têm um grupo que trabalha de forma independente para oferecer suporte físico, que mantém seus dados, então iniciam um grupo de comércio eletrônico que constrói seu conjunto de dados e, posteriormente, fazem a mesma coisa quando se mudam para o espaço móvel – levando a silos de dados e duplicação de esforços sem valor agregado para a organização. Informações sobre produtos e clientes podem permanecer completamente isoladas entre esses grupos, impedindo que a organização entenda totalmente sua base de clientes."

“Na forma padrão como as empresas varejistas cresceram, poucas pensaram em quebrar silos, simplesmente seguiram em frente e adicionaram novos canais ou recursos”, concorda Pandab. “Desde que adicionados ao P&L geral, estavam servindo ao propósito. No entanto, no comércio convergente, você não pode ter silos. Tem que haver responsabilidade compartilhada sobre todo o funil de marketing e vendas.”

A quebra de silos pode parecer uma tarefa monumental, mas Pandab aponta que o processo pode começar pequeno e ganhar impulso de forma constante.

“Podemos escolher uma categoria ou alguns canais e começar a convergi-los, mostrando valor, promovendo a defesa, desenvolvendo a adoção e, em seguida, avançando, para que nunca haja um momento de início e fim em que as pessoas digam que, a partir de amanhã, todos os departamentos precisam colaborar”, explica. “Isso cria uma situação de engarrafamento, que ninguém quer. Mas se começarmos pequeno, deixando as estradas se fundirem umas com as outras, isso lentamente se tornará a norma. As pessoas veem que há um valor agregado, porque isso começa a se refletir nos resultados.” 

A estrutura de uma rede varejista pronta para o comércio convergente

Fonte: Thoughtworks

"A ideia não é consertar os silos em um dia, mas criar uma plataforma digital subjacente e começar a buscar a centralização", concorda Horton. processo e os resultados para clientes. Os serviços e os dados ficam no back-end, e a plataforma fornece os recursos para permitir quaisquer pontos de contato com clientes aos quais oferecem suporte."

Essa estrutura permite que a organização crie qualquer número de equipes menores interconectadas, semelhantes a ministartups, cada uma “com autonomia para fazer seu trabalho”, explica Horton. “Essa estrutura permite que se concentrem e forneçam esse 'ingrediente secreto' – os recursos e a funcionalidade que devem ser duplicados, porque fornecem o maior valor a clientes.”

Ao buscar essas mudanças e o foco em clientes, Subramaniam adverte as organizações a não perderem de vista seu próprio pessoal. “Algumas organizações acham que, se seguiram o caminho de clientes no centro, não precisam mais se preocupar com a adoção ou como vão melhorar as habilidades das pessoas que trabalham na empresa”, explica ela. “Mas como você faz com que as pessoas confiem fundamentalmente na tecnologia que você construiu? Em última análise, você pode estar dizendo a elas que o trabalho que vem sendo feito, pode ser melhor executado por uma máquina ou que os dados podem assumir a experiência instintiva construída nos últimos 30 anos de suas vidas.”

Para conquistar as pessoas, as empresas podem reservar um tempo para apontar os aspectos positivos da mudança – como sistemas que liberam as pessoas de tarefas redundantes para que tenham mais tempo para pensar estrategicamente sobre o negócio ou modelos de dados que ajudam a identificar os ciclos de mercado que beneficiam a empresa.

“É importante não ter uma atitude de tudo ou nada em relação à tecnologia, entender que a tecnologia é um meio para um fim e trazer a gestão da mudança para o ciclo”, diz Subramaniam.

Também não há necessidade de varejistas lidarem isoladamente com o que pode ser um processo intrincado – na verdade, apontam especialistas da Thoughtworks, isso pode ser contraproducente.

“Parcerias são obrigatórias”, diz Pandab. “Embora seja ideal criar sua nova plataforma de dados de forma independente, integrar parcerias certas é fundamental para escalar com eficiência. Quando você faz uma parceria para escalar, também está diminuindo suas barreiras de entrada e saída. Aproveitar o conhecimento e a experiência de empresas parceiras, quando bem feito, ajuda você a obter valor mais rapidamente; e no caso de você falhar, é uma saída relativamente mais fácil.”

“Com parcerias, varejistas podem fornecer um serviço melhor para sua base de clientes e aumentar seus pontos de contato sem grandes desembolsos de capital e, ao mesmo tempo, reter mais clientes”, concorda Horton. “As parcerias livram as empresas de ter que reinventar a roda e fornecem o espaço para procurar oportunidades e mercados exclusivos nos quais você pode se concentrar para fornecer um valor para clientes que ninguém mais pode.”

III. Definindo canais e prioridades

Para qualquer varejista consciente do comportamento do público consumidor, as grandes questões não são tanto sobre aderir à tendência do comércio convergente, mas em quais canais e pontos de contato específicos focar.

Tudo indica que um número significativo de pessoas está interessado em experimentar novos canais e tecnologias como parte da experiência de compra. Um estudo da PwC descobriu que mais de 80% do público consumidor relatou compras em pelo menos três canais nos últimos três meses, e que um terço havia usado um canal de varejo de realidade virtual. Entre quem usa VR, cerca de um terço comprou produtos como resultado, incluindo artigos de luxo.

Canais emergentes que impulsionam as decisões de compra

Proporção de clientes que usam canais de varejo de VR que:

Fonte: PwC

No entanto, configurar e manter uma experiência de cliente de alta qualidade em canais emergentes como VR pode ser demorado e caro, e nem sempre faz sentido. Por todas as demandas para atender os consumidores onde quer que eles queiram interagir 24 horas por dia, 7 dias por semana, especialistas da Thoughtworks dizem que a adoção de diferentes canais e pontos de contato precisa ser avaliada com cuidado.

“Com tanta coisa acontecendo, as organizações às vezes ficam míopes ao avaliar a relevância de um novo canal para seus negócios”, observa Pandab. “Em vez de priorizar um canal com poder de permanência ou ser pressionado a entrar no mesmo movimento que sua concorrência, precisam aprender a adotar uma abordagem de teste e aprendizado – focando em pequenas peças e demonstrando valor – para permanecerem competitivas enquanto identifica o que funciona melhor para seus negócios. Os principais pontos de contato variam de acordo com o tipo de organização e o que desejam alcançar com clientes.”

“A convergência não significa necessariamente adotar todos os canais que todo mundo faz”, concorda Subramaniam. “Mais uma vez, é importante manter a divergência e, na verdade, descobrir por si mesmo os elementos que o definem e dão suporte à sua estratégia corporativa.”

De acordo com Horton, é essencial que varejistas “estabeleçam o resultado que estão tentando gerar – por exemplo, se preferem direcionar clientes para sua loja ou site de comércio eletrônico – pois isso formará a base de sua estratégia”.

"Por exemplo, certas empresas não devem ser todas de comércio eletrônico, pois um showroom para clientes tocarem e sentirem seus produtos é possivelmente mais importante do que o foco em novos canais online, enquanto outras podem se beneficiar do uso de seu site de comércio eletrônico, canais móveis ou de redes sociais como o principal ponto de contato com clientes", acrescenta.

O foco na maximização do impacto de canais selecionados, de acordo com métricas específicas que são profundamente relevantes para uma empresa varejista, seus produtos e sua identidade, garante que as organizações evitem a dispersão de recursos ou a confusão resultante de equipes sendo puxadas em muitas direções .

“Especialmente no varejo, o que você otimiza como empresa é crítico”, diz Subramaniam. “A razão pela qual uma empresa como o Walmart se sai tão bem é porque todas as funções são otimizadas para apenas uma coisa: eficiência operacional. Em muitas redes varejistas, funções diferentes serão otimizadas para coisas diferentes. Quando colocam uma solução de negócios, uma função vai querer valor para clientes; outra, experiência de cliente; outra, eficiência. No fim das contas, todo mundo fica se perguntando: por que não estou obtendo o benefício holístico de todas essas coisas?

O melhor passo inicial costuma ser fazer de cada cliente, e não da categoria ou função do produto, a base em torno da qual a estratégia toma forma, diz Subramaniam, observando que esse pode ser o caminho mais rápido para resultados comerciais positivos.

“Se você conhece muito bem sua segmentação e pode prever com alguma certeza quem vai entrar na sua loja, pode ser suficiente ter apenas cinco ou sete marcas em exposição em vez de 25”, explica ela. “Para fazer isso, você precisa colocar muita energia para entender o perfil de cada cliente, por meio de feeds de mídia social ou diferentes pontos de contato, e como se comportam dentro e fora da loja. Mas isso gera eficiência, porque você não está mais negociando com 25 fornecedoras para encher suas prateleiras ou lidando com todos os custos da cadeia de suprimentos por trás disso.”

Além disso, acessar novos canais ou pontos de contato nem sempre requer começar do zero.

“É importante lembrar que como esses pontos estão convergindo, alguns canais que antes eram usados para construir alcance ou educação, como o Pinterest, agora podem ser aproveitados para conversão de compra”, diz Pandab. “Por outro lado, algo que foi criado para concluir as compras, como o carrinho de comércio eletrônico e a página de checkout, agora também pode ser usado como um meio de venda guiada.”

“Na maioria das organizações, o problema não é a falta de tecnologias, mas a baixa taxa de utilização dos recursos existentes”, acrescenta ela. “Muitas vezes, os departamentos nem se falam quando estão adquirindo novas tecnologias e não sabem que existem soluções existentes que podem ser exploradas. Outras vezes, as organizações adquirem um conjunto de soluções completo quando planejam usar apenas um punhado de recursos e, antes que percebam, acumularam muito. A situação de ‘expansão tecnológica’ que estamos testemunhando hoje dentro do ecossistema MarTech é um exemplo clássico. Avançar para o comércio convergente, portanto, não se baseia necessariamente em investimentos profundos em novas tecnologias, mas no aproveitamento das tecnologias existentes, além de considerar plataformas mais dinâmicas para incorporar mensagens e experiências de compra nas comunidades onde clientes vivem”.

IV. Experiência de cliente positiva, e não intrusiva

No comércio convergente, o velho ditado “conheça sua base de clientes” assume uma nova urgência – e apresenta novas dificuldades. Por um lado, os dados profundos de clientes são o ponto de partida para oferecer personalização, conveniência e experiências significativas que clientes esperam.

“Fornecer a melhor experiência depende do conhecimento do seu mix de clientes e do uso apenas de tecnologia adequada ao objetivo”, diz Subramaniam. “Se sua configuração de varejo atende principalmente a clientes de terceira idade, você precisa ter muito cuidado com a tecnologia, garantindo que seja um facilitador e não algo que assuste. Você pode atender uma pessoa hoje, mas uma versão mais antiga dessa pessoa amanhã, ou talvez nem mesmo essa pessoa – pode ser a geladeira dela que decide comprar de você, o que significa que você precisará de sistemas de pagamento completamente diferentes.”

Ao mesmo tempo, as preocupações do público consumidor sobre privacidade e segurança de dados, bem como regulamentação mais rígida – somente nos EUA, vários estados estão prestes a introduzir novas leis de privacidade no próximo ano – significam que os esforços para obter, interpretar e usar os dados de cliente precisam ser perseguidos com o máximo de cautela e sensibilidade.

“Para estabelecer o nível certo de envolvimento com clientes sem cruzar a linha e serem vistas como intrusivas, varejistas precisam confiar cada vez mais em dados de primeira parte e zero parte, o que exige mais canais voltados para clientes”, diz Pandab. “É por isso que você está vendo muitas atividades diretas a clientes que dão acesso aos dados necessários, mantendo-se do lado certo dos regulamentos de privacidade de dados e das expectativas do público consumidor.”

Horton aconselha incorporar essas considerações em qualquer canal ou produto que a empresa crie desde o início. “As principais práticas de engenharia permitem a varejistas garantir que a segurança e a privacidade dos dados sejam escritas no código desde o primeiro dia”, explica ele. “Embora a segurança e a privacidade dos dados precisem fazer parte da estratégia, o medo de inseguranças de clientes ou perda ou uso indevido de dados não deve impedir a inovação.”

Personalização com base nos dados de clientes: por que não funciona?

“O princípio básico é a transparência, que é fundamental para construir confiança”, diz Pandab. “Mesmo na coleta de dados de terceiras, as organizações precisam ser transparentes com clientes, informando o que estão coletando, por que e todo o percurso desses dados. Alguns varejistas pensam erroneamente que o consentimento que clientes dão em um canal é transferível para outros, mas nem sempre é esse o caso.”

Quando a transparência é praticada e evidente para clientes, os dados podem passar de uma responsabilidade potencial para a base de melhores relacionamentos com clientes, observa Pandab.

“As organizações que confiam em sua estratégia de dados não devem hesitar em comunicar suas práticas a clientes para criar confiança”, diz ela. “Quanto mais você construir e permanecer fiel a essa confiança, melhor será um presságio para o futuro, considerando que os dados se tornarão mais vitais. ”

“Varejistas também devem ter em mente que nem sempre precisam de uma grande quantidade de dados para serem bem-sucedidas”, acrescenta ela. “O mais importante é saber se você é capaz de aplicar quaisquer dados coletados e trazê-los à vida na forma de decisões e inovação baseadas em dados. Os dados coletados devem servir ao objetivo que você deseja alcançar. Ser enxuto, transparente e orientado a um propósito ajudará você a fortalecer sua cadeia de valor de dados.”

Horton também enfatiza que os varejistas quase sempre estarão em terreno seguro e promoverão oportunidades com os dados se forem aplicados para o benefício de clientes.

"Fornecer valor real a clientes em troca de seus dados garantirá que as pessoas não tenham medo de compartilhá-los", diz ele. "No final das contas, clientes querem comprar uma experiência, não apenas um produto. Aumentar a criação de experiências únicas com os dados que eles compartilham pode ajudar as organizações a evitar guerras de preços durante uma recessão e aumentar a retenção de clientes.

“Isso não significa necessariamente que varejistas tenham que investir na tecnologia mais recente”, acrescenta. “Mas isso significa que precisam mostrar que realmente se importam o suficiente com clientes para que queiram voltar.”

V. Projetando o futuro do comércio convergente   

Mesmo em meio à incerteza que obscurece a economia, os padrões e hábitos de consumo e os canais que atrairão a atenção de clientes, o time de especialistas em varejo da Thoughtworks vê várias tendências surgindo e perdurando nos próximos meses e anos.

Por exemplo, os dispositivos conectados desempenhando um papel maior no varejo diário. “Cada vez mais, espera-se que as interações de todos os dispositivos que um indivíduo possui façam parte de sua experiência de varejo”, diz Horton. “Por exemplo, uma pessoa pode compartilhar com o supermercado uma lista de compras criada com a ajuda de sua assistente virtual, de forma que, ao chegar na loja, as compras estejam embaladas e prontas para a retirada. A loja do futuro será sobre simplicidade, conveniência, suporte e valor para clientes. Não widgets sofisticados ou tecnologia, mas a sensação de que a rede varejista se preocupa com elas.”

“Se estivermos em um lugar onde uma geladeira tenha acesso aos registros de saúde de uma pessoa, suas preferências, o que ela deve comer, tomando assim medidas para comprar o que for necessário para a semana, é nitidamente um jogo totalmente diferente”, diz Subramaniam. “Mas é aí que está indo a extensão da possibilidade de varejo.”

Embora mais varejistas também aproveitem a tecnologia para automatizar processos mundanos, Horton também vê uma conscientização crescente sobre a importância das pessoas em toda a jornada de cliente. “Os varejistas precisam lembrar que as pessoas são criaturas sociais e um grau de interação humana é importante para construir conexões pessoais com clientes”, diz ele. “Isso faz parte de toda a experiência de varejo.”

Na corrida para encontrar e conquistar clientes leais, a vitória recairá sobre varejistas que conseguirem se manter ágeis.

“Você terá que saber quando fazer desvios e curvas”, diz Subramaniam. “Se quem você vai servir se torna a entidade mais importante, a tecnologia que você adota precisa ter a capacidade de se adaptar ao 'quem' e, se essa base mudar, você pode decidir o que deve reter e o que tem que partir. O mais importante não é segurar, mas saber deixar ir, abraçar algo que é novo. Do ponto de vista da tecnologia, bem como do ponto de vista do pensamento de negócios, você precisa construir as coisas de uma forma que permita espaço para a organização mudar.”

“Ser uma varejista pronta para o futuro significa criar um ambiente onde você pode prosperar em meio à ambigüidade”, concorda Pandab. “Estamos entrando em um cenário onde nada é constante ou óbvio, tudo está em constante evolução e continuará a fazê-lo. Precisamos ser resilientes, não apenas em termos de nossas plataformas, mas também como organizações, e nos preparamos para colaborar e fazer ajustes em resposta a fatores externos.”