Impulsada por el desarrollo de nuevos modelos y recursos de evaluación por parte de expertos como Gartner, la madurez de la gestión de productos se ha convertido en un tema candente para miles de organizaciones en los últimos años. Y cuando se analizan las ventajas de convertirse en una organización de productos maduros (OPM), es fácil ver por qué.
En las OPM, la gestión de productos está entrelazada con la estrategia empresarial. Los jefes de producto desempeñan un papel fundamental en la definición de la estrategia general, y la forma en que se desarrollan, gestionan, mantienen y posicionan los productos se ajusta para ayudar a cumplir esa estrategia. A medida que los clientes, el mercado y las fuerzas internas cambian, los equipos de producto maduros están preparados para adaptarse rápidamente, añadir nuevas capacidades y ofrecer productos alineados con las nuevas necesidades, a gran velocidad.
Se trata de una perspectiva atractiva para cualquier organización que desee mejorar la calidad del producto, los ingresos y los resultados de los clientes. Pero el desarrollo de esas capacidades, la evolución de las estructuras organizativas y la implantación de las mejores prácticas de gestión de productos maduros no suelen ser procesos fáciles.
Los retos de convertirse en una organización de productos madura
Muchos de los contenidos y artículos de opinión que exploran la madurez de la gestión de productos que se han publicado en el pasado han hecho un gran trabajo al exponer la oportunidad que representa para las empresas convertirse en una OPM. Pero algo que no han hecho tan bien es explicar lo difícil que puede ser el proceso de convertirse en una OPM.
Como resultado, muchas organizaciones se han lanzado a la transformación en OPM con una visión incompleta de lo que realmente se necesita para alcanzar su objetivo. Aunque bienintencionados, sus esfuerzos han sido poco eficaces y han tenido que aprender tres lecciones muy importantes por las malas:
#1) Convertirse en una OPM requiere mucho más que nuevos cargos.
Reestructurar y reconstruir equipos con nuevas funciones y responsabilidades significa poco si las personas que los componen no reciben apoyo durante la transición. Incluso los equipos de producto maduros mejor diseñados pueden fracasar si no se capacita a las personas que los componen para trabajar de forma autónoma y se les da acceso a la información, los procesos y las capacidades tecnológicas que necesitan para tener éxito.
Para muchos, formar parte de un equipo de producto interfuncional representa un cambio muy grande en su papel. Sus metas y objetivos pueden cambiar y es muy probable que cambie la definición de eficacia en su función. La empresa cambiará a su alrededor y tendrán que adoptar una mentalidad completamente nueva en su forma de trabajar para tener éxito.
#2) La comunicación y la colaboración son fundamentales para el éxito interfuncional.
Si creas equipos de producto interfuncionales, no puedes esperar que sean eficaces sin las herramientas y capacidades adecuadas. Si no hay forma de que la gente se comunique y colabore fácilmente entre funciones, incorporarlos a un equipo interfuncional no hará que esto ocurra de repente.
Este es uno de los mayores escollos con los que se encuentran las organizaciones cuando empiezan a crear equipos de producto maduros, pero no tiene por qué ser así. Mientras los canales y procesos de comunicación se mantengan transparentes y se dote a las personas de las capacidades tecnológicas que necesitan para trabajar de forma eficaz en pos de resultados compartidos y propiedad del equipo, lo harán de forma natural. No se puede esperar que eso ocurra sin esas capacidades.
#3) Tienes que pensar en el mañana, hoy.
Crear un único equipo de gestión de productos con éxito es una cosa. Pero ampliar esos equipos a medida que la organización crece y los modelos operativos se hacen más complejos es un reto totalmente distinto.
Tratar de diseñar para esa complejidad antes de que se introduzca no es sostenible, y conducirá a que la complejidad de su propio diseño simplemente se siente junto a las complejidades que surgen naturalmente a medida que los equipos crecen. En lugar de eso, los equipos deben centrarse en crear resistencia y capacidad de respuesta, de modo que estén preparados para adaptarse a medida que se erosionan aspectos como las vías de acceso al mercado y cambia la forma y el tamaño del equipo.
Definir lo "bueno" en organizaciones de productos maduras
Otro gran reto con el que se encuentran muchas organizaciones a la hora de transformar sus equipos de producto es que no tienen una visión clara de hacia dónde están trabajando exactamente.
En la práctica, la definición de una organización de productos madura puede variar de una empresa a otra. Pero, según nuestra experiencia, las de mayor rendimiento y éxito comparten siete características clave:
Están centrados en el usuario: Los OPM eficaces mantienen un compromiso continuo con la comprensión de las experiencias y necesidades de los clientes, y evolucionan continuamente las capacidades y experiencias para satisfacerlas. Esto significa trabajar en estrecha colaboración con los clientes, comprender sus tareas y utilizar técnicas como el codiseño para ofrecerles los mejores resultados.
Centrados en el valor: Comprenden perfectamente cómo sus productos aportan valor y son capaces de priorizar productos y cambios en función de las prioridades cambiantes de la empresa y del valor potencial que puede aportar cada cambio.
Altamente responsivos: Los equipos de producto de alto rendimiento tienen la capacidad de moverse con rapidez, utilizando estrategias como los thin slices para aportar valor y satisfacer las necesidades con rapidez, al tiempo que sientan las bases para una optimización más amplia a largo plazo. Muchos también aprovechan los métodos de diseño y entrega continuos para garantizar que sus productos evolucionan constantemente junto con las necesidades y prioridades cambiantes.
Centrados en el crecimiento: Los equipos de éxito suelen tener una hoja de ruta muy sólida para el crecimiento. Saben hacia dónde se dirigen y realizan un seguimiento continuo de los resultados y miden los parámetros para saber cómo avanzan en ese camino. Pero lo más importante es que también están dispuestos a cambiar esos planes cuando sea necesario para seguir creciendo.
Son excelentes comunicadores y colaboradores: En las OPM de más éxito, los productos son propiedad de equipos multifuncionales con un profundo conocimiento compartido de la estrategia empresarial, las necesidades de los clientes y las oportunidades técnicas. Todos los miembros de esos equipos están capacitados para comunicarse y colaborar con facilidad, y entienden claramente lo que pueden hacer para impulsar al equipo hacia la consecución de sus objetivos estratégicos.
Son altamente ágiles: Los equipos pueden trabajar de forma autónoma y se les anima activamente a experimentar, fallar y aprender rápido para mejorar continuamente la calidad del producto, los ingresos y los resultados de los clientes.
Se acogen Product Ops: Product ops, u operaciones de producto, es una capacidad diseñada para ayudar a los equipos de producto maduros a funcionar con la mayor eficacia posible. Garantiza que el equipo tenga todo lo que necesita para tener éxito, proporcionando las capacidades necesarias para abordar nuevas actividades como hablar directamente con los clientes, analizar los datos del producto y trabajar con las partes interesadas de cara al cliente para mejorar la experiencia del cliente.
OPM y CX: ¿Qué ganan sus clientes?
Desarrollo de productos más rápido. Maximización de los ingresos. Optimización de la estrategia a lo largo del ciclo de vida del producto. Mejor alineación del producto con la estrategia empresarial general. Muchos de los principales beneficios de convertirse en una OPM se centran naturalmente en lo que la empresa puede ganar con ello.
Pero la evolución también representa enormes beneficios para los clientes, más allá de la simple mejora de la calidad de los productos que acaban comprando y utilizando.
Las organizaciones de productos maduros colaboran estrechamente con los clientes durante el desarrollo del producto y a lo largo de todo su ciclo de vida. Adquieren un conocimiento profundo de lo que los clientes quieren realmente de los productos, analizando parámetros mucho más profundos que las cifras de ventas para determinar qué funciona realmente para los usuarios y qué percepciones son verdaderamente precisas.
El crecimiento de las OPM es una gran oportunidad para mejorar la experiencia del cliente, con los productos y más allá. En primer lugar, la forma en que están estructuradas las OPC da a los expertos en experiencia del cliente un puesto definido en la mesa de producto, lo que garantiza que puedan aportar información orientativa desde el principio del desarrollo del producto.
Estos expertos también desempeñan un papel central en la recopilación y el análisis de los comentarios y opiniones de los clientes, así como en la formulación de la forma correcta de actuar en consecuencia. Están constantemente al tanto de lo que los clientes necesitan de los productos de su organización. Eso significa que también pueden aplicar ese conocimiento fuera del equipo de producto interfuncional, aplicando las lecciones aprendidas en el equipo de producto a todo, desde la UX digital hasta el servicio al cliente y la estrategia de marketing.
Es un valioso paso adelante en el acercamiento entre las organizaciones y sus clientes, y un gran paso hacia la entrega de experiencias de cliente que sean consistentemente sólidas y añadan valor en todos los puntos de contacto digitales y basados en productos.
Cinco preguntas clave para las organizaciones de productos maduros
Sea cual sea su sector, la estructura de su organización y el aspecto de su cartera de productos, hay una serie de prácticas esenciales para la creación y el mantenimiento de OPM eficaces y de alto rendimiento.
Tanto si ya ha tomado medidas para convertirse en una Organización de Productos Maduros, como si se trata de un camino que acaba de empezar a explorar, empiece por plantearse y responder a estas preguntas fundamentales:
¿Qué medidas ha tomado para cerrar la brecha entre las personas de sus equipos de producto y los clientes que utilizan esos productos?
- ¿Disponen las personas del tiempo, los recursos y las capacidades necesarios para recopilar información sobre los clientes y actuar en consecuencia?
¿Se ha adaptado la organización para apoyar la comunicación y la colaboración interfuncionales, o se ha limitado a nombrar equipos interfuncionales?
- ¿Hasta qué punto es fácil y seguro para los miembros de sus equipos interfuncionales interactuar entre sí, tanto para colaborar en tareas esenciales como para comunicarse de manera informal?
¿Proporcionan los sistemas actuales una visibilidad clara del rendimiento y los resultados de los productos? ¿Y están configurados para prever y modelizar los cambios de productos y procesos, de modo que pueda tomar decisiones informadas al respecto?
- ¿Conoces a la perfección las claves del éxito de sus productos y lo que quiere que su OPM consiga a nivel de producto?
¿Has tomado medidas para habilitar las operaciones de producto, apoyando a sus equipos de producto con los sistemas y procesos que sustentan un grupo de producto de alto funcionamiento?
- ¿Se han creado nuevas capacidades para apoyar a la OPM, además de las funciones básicas que componen esos equipos?
¿Cómo gestionan su cartera global de productos entre los distintos equipos interfuncionales responsables de cada uno de ellos?
- ¿Pueden sus equipos trabajar de forma autónoma sin renunciar a una visión estratégica de toda su cartera de productos?
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