A palavra que provocou uma avalanche na tecnologia: voltando às raízes do ágil

I. Como o ágil nasceu

Em 2001, um grupo de desenvolvedores de software se reuniu na pitoresca cidade de Snowbird, Utah, para discutir abordagens emergentes ao seu comércio. Eles tiveram algumas idéias que consideraram boas o suficiente para colocar no papel. Certamente o grupo tinha ambições. Mas eles não tinham idéia de quão longe suas palavras iriam.

A crença central era que o desenvolvimento de software precisava ser mais adaptável e responsivo às mudanças – ou "ágil", como o grupo decidiu chamar. O Manifesto Ágil transformou esse conceito central em um grito de guerra para a indústria de software. O grupo continuou a colaborar, produzindo uma declaração sucinta dos princípios fundamentais que enfatizam a colaboração espontânea, a simplicidade e a busca pela excelência técnica para atender às demandas em constante mudança e alcançar os objetivos de negócio.

Dezessete anos depois, esses princípios penetraram virtualmente todos os setores e mercados. Eles são prescritos por consultorias e escolas de administração como o antídoto para uma variedade de doenças corporativas. E são dissecados regularmente em livros, seminários de gestão e fóruns online. Nada mal para um projeto cujo objetivo inicial era apenas galvanizar o setor de software – e não havia certeza nem de conseguiriam algum sucesso nisso.

O tempo parece continuar a provar que a oposição está errada. Embora muitas buzzwords de gerenciamento tenham uma morte rápida (lembra da holacracia?), o ágil se mostrou notavelmente persistente. Os dados do Google Trends mostram interesse em termos como "ágil" e "certificação ágil" permanecendo em uma trajetória ascendente constante em todo o mundo desde 2004. O Ágil também tem sido o foco de artigos recentes em publicações diversas, como Forbes, CIO, Global Healthcare e Harvard Business Review, explorando, por exemplo, sua aplicabilidade nas funções de marketing e recursos humanos.

Por muitas medidas, o movimento nascido em Utah pode ser considerado um sucesso. Mas o sucesso pode mudar ideias da mesma maneira que muda as pessoas e, aos olhos de algumas das primeiras pessoas a defendê-lo, o ágil se afastou demais de seu significado e missão originais. Chegou o momento de retornar às raízes do ágil – e, ao fazê-lo, garantir que ele atinja seu potencial de estimular a transformação digital bem-sucedida dos negócios nas próximas décadas.

II. A ascensão do falso ágil

A discussão constante e exaustiva sobre o ágil resultou no que Fowler chama de "difusão semântica": a difusão de um termo a ponto de sua definição original ser enfraquecida e eventualmente perdida.

Embora esse possa ser um processo desagradável de se observar para quem defende um conceito, na visão de Fowler, é um subproduto inevitável de uma ideia que ganha apelo popular. "É o preço do sucesso", afirma ele. "Você só tem esse problema quando as pessoas percebem que a ideia é valiosa e querem adotá-la."

Ao mesmo tempo, a tendência ágil significa que mais pessoas e organizações pretendem aspirar a ela, mas “não querem aprender a parte difícil de fazê-lo. Elas só querem que alguém agite uma varinha e dê a elas a solução certa."

Essas forças deram origem a versões do ágil que podem parecer e soar como a coisa real, mas são falsos ágeis, da mesma maneira que marcas falsas enfrentadas pelas grandes expoentes da moda. E o falso ágil se tornou, para usar as palavras de Fowler, uma "empresa industrial".

"Todo o mundo do Scaled Agile Framework e certificações, ou seja, fornecedoras de ferramentas que basicamente dizem que um curso de treinamento tornará você ágil – isso tem sido muito problemático", diz Fowler. Isso tem menos a ver com estruturas ou cursos ágeis que são inerentemente defeituosos do que com organizações que decidem que o curso ou estrutura é tudo o que precisam fazer.

"Essa sempre será uma grande luta do ágil, porque a mentalidade ágil envolve mudar a maneira como as pessoas trabalham", diz Fowler. "Não é uma coisa puramente técnica, como a orientação a objetos; portanto, sempre será uma mudança muito mais difícil de fazer".

O falso ágil é frequentemente caracterizado pelo “entusiasmos na implementação de práticas", afirma Sunil Mundra, consultor principal na Thoughtworks e autor do livro Enterprise Agility. “Não há nada de errado em começar dessa maneira – existem processos, cerimônias para implementar – mas se você apenas faz isso, a inércia que ainda existe nas questões sistêmicas da organização supera todas as mudanças que você criar no nível da equipe, e você voltará ao seu estado original. Se você não entender o 'porquê' do que você está fazendo, não vai haver nenhum benefício", diz Mundra.

É esse foco nas mudanças superficiais que está por trás do número relativamente alto de experimentos de agilidade sem êxito. Pessoas executivas do gigante financeiro holandês ING expressaram insatisfação com os resultados iniciais de iniciativas ágeis de alto perfil. Os estudos mostraram que uma taxa relativamente alta de projetos de tecnologia da informação ágil termina em algum grau de falha, e que CIOs são cada vez mais descrentes em relação ao conceito.

Isso torna essencial que o foco retorne à versão original do ágil, capaz de gerar resultados genuínos e positivos. Como observa Fowler, "a batalha mudou. Dez anos atrás, estava tentando convencer as pessoas de que o ágil era realmente algo que vale a pena fazer. Agora precisamos definir o que é realmente o ágil".

III. Como é o verdadeiro ágil

Então, como reconhecer o "verdadeiro ágil"? Como Fowler aponta, uma característica definidora é que ele envolve transformação – um processo que muitas vezes é doloroso para as empresas. Assim, muitas delas se contentam em "agir" com agilidade: adotar algumas práticas ágeis estabelecidas, em vez de "serem" ágeis, o que significaria desenvolver uma mentalidade totalmente nova. Ambos podem produzir benefícios, mas "ser" ágil é o caminho para os maiores dividendos de inovação e satisfação de clientes.

Vários obstáculos generalizados podem impedir que as organizações cheguem lá. A primeira é a persistência da mentalidade de comando e controle, ou a estrutura de gerenciamento tradicional em que os planos são instituídos em um método descendente e devem ser respeitados a qualquer custo. "Existem tantas organizações que foram construídas com a idéia de que sua competência se baseia em quanto você controla e prevê as coisas", diz Fowler. "É preciso uma grande mudança para se libertar".

"A fixação na previsibilidade e a aderência às antigas formas de planejamento estão atrapalhando o desenvolvimento verdadeiramente iterativo e resultando em desperdício em termos de software que não está entregando como deveria", concorda Sriram Narayan, vice-presidente de Advisory na Thoughtworks e autor do livro Agile IT Organization Design.

Também existe uma tendência de hierarquias surgirem mesmo em organizações nominalmente "horizontais", com consequências negativas para o fluxo livre de informações que o real ágil exige. “Muitas organizações enfrentam lutas pelo poder, o que afeta a capacidade das pessoas de lidar com uma comunicação transparente. Isso não funciona de forma alguma com o ágil, que exige um grau muito maior de transparência", diz Fowler.

Por fim, a evolução do ágil para uma disciplina geral de gerenciamento significa que as organizações geralmente subestimam a base de habilidades técnicas necessárias para dar suporte a processos como o ajuste dinâmico de soluções em resposta ao feedback de clientes.

"Isso é específico para o mundo do software, mas também existem paralelos no mundo fora do software", explica Fowler. As organizações não estão dando a atenção necessária a coisas como teste e desenvolvimento, refatoração e discrição, ou às habilidades técnicas específicas em sua área. Isso realmente é o que possibilita a mudança entre o primeiro e o segundo nível do modelo Agile Fluency™, em que é necessário conhecimento técnico para obter os níveis de produtividade e execução eficaz que você está tentando atingir."

Organizações menores e mais novas, começando com uma lista relativamente limpa, geralmente acham mais fácil navegar por esses obstáculos, pois têm menos no caminho das hierarquias e dos processos legados. Como Fowler coloca, “é muito mais difícil desaprender algo que você conhece e é fluente do que aprender algo do zero.” Apesar dessas dificuldades, exemplos de sucesso ágil podem ser encontrados em todas as formas e tamanhos.

Examinando o ágil na prática

Daimler: Embora a gigante automobilística alemã tenha uma longa história, a empresa tem explorado ativamente novas formas ágeis de trabalhar. Ela notavelmente implementou uma iniciativa de "organização colmeia" que visa trazer 20% das pessoas empregadas globalmente para estruturas de trabalho ágeis e flexíveis até 2020. O abordagem de "colmeia" é baseada em equipes que reúnem pessoas inovadoras de todo o mundo, combinando funções e níveis de experiência para gerar insights sobre a transformação da empresa.

A abordagem cada vez mais fluida e liderada por pessoas na Daimler embasou suas estratégias em mercados como a China, onde inovação e digitalização se mostraram uma fonte importante de vantagem competitiva. A plataforma Mercedes-Benz E-commerce (MBE) da empresa é uma das primeiras do tipo na indústria de automóveis de luxo da China, permitindo que clientes naveguem pelos modelos, configurem e encomendem suas escolha totalmente online. Projetada em colaboração com clientes e revendedoras, a plataforma foi lançada em apenas sete meses. A Daimler também desenvolveu uma solução móvel para revendedoras da Mercedes-Benz, a One Touch Retail, que gerencia todos os aspectos do processo de vendas, desde o gerenciamento de leads até a entrega.

REA Group: A REA é a operadora do maior portal de propriedades do mundo. Em 2011, a organização australiana iniciou um projeto de "re-plataforma" para seus sistemas principais, com o objetivo de aprimorar sua capacidade de fornecer novos serviços inovadores em velocidade e escala. Isso foi alcançado com um novo centro de excelência offshore que utiliza tecnologias colaborativas para trabalhar com as equipes onshore da REA, aumentando a capacidade conforme necessário e injetando mais diversidade no processo de design. O centro também está ajudando a REA a explorar aplicativos em potencial para tecnologias emergentes, como robótica, realidade aumentada e ciência de dados.

A abordagem de desenvolvimento ágil da REA ajudou a empresa a conquistar várias marcas impressionantes, incluindo tornar-se uma das poucas multinacionais a prosperar no notoriamente opaco mercado online da China. O inventor-chefe da REA, Nigel Dalton, foi chamado de "padrinho do Agile" – mas também observou que a agilidade precisa ser apoiada por forte gerenciamento e resiliência organizacional.

Trainline: Com o objetivo de ser um balcão único para os serviços europeus de transporte ferroviário, a plataforma online da Trainline vende passagens em nome de mais de 140 empresas ferroviárias, e oferece informações em tempo real sobre viagens em 36 países. Como muitas outras empresas, a Trainline estava buscando maneiras de lançar novos serviços para clientes mais rapidamente. A chave para isso foi a simplificação da comunicação entre as equipes de desenvolvimento da Trainline em diferentes locais, que frequentemente estavam trabalhando em projetos de forma independente, complicando o gerenciamento e o suporte.

Esse problema foi solucionado por meio do aprimoramento de funções como serviços web de back-end, otimização móvel e processamento de dados. A empresa também estabeleceu mecanismos para evidenciar a propriedade dos projetos de desenvolvimento e estabelecer procedimentos visíveis para a transferência de conhecimento. A abordagem de "descentralização estruturada", juntamente com a introdução da automação em partes-chave do processo de desenvolvimento, acelerou a entrega de soluções de equipes distribuídas para uma média de 10 lançamentos por dia, apoiando os planos da Trainline para uma estratégia de clientes com maior foco em soluções móveis e venda de passagens.

IV. Como o ágil alimenta a transformação digital 

Desde que o Manifesto Ágil foi concebido, o ritmo das mudanças tecnológicas se acelerou enormemente, assim como a taxa na qual as demandas do mercado evoluem. Isso tornou a velocidade e a capacidade de resposta que caracterizam a empresa ágil necessidades competitivas ainda mais urgentes.

Como o ágil, a transformação digital é uma mentalidade e não um objetivo final. É definida pela busca constante por melhorar a satisfação de clientes, acelerar a capacidade de lançar novos serviços e soluções no mercado e criar linhas de comunicação robustas que permitam às organizações avaliar rapidamente e até antecipar o impacto de suas próprias mudanças ou de mudanças mais amplas.

Dois fatores principais distinguem uma empresa ágil e, portanto, pronta para a transformação digital. Uma é a presença de equipes multifuncionais que efetivamente se auto-organizam e operam com um alto grau de autonomia – mas também trabalham para o mesmo propósito ou objetivo definido. Isso significa que a liderança tem um papel "não apenas de garantir que as equipes estejam se movendo na direção certa, mas de remover impedimentos e garantir que eles tenham tudo o que precisam para desempenhar", como Mundra coloca.

Como algum grau de hierarquia é quase inevitável (e de fato necessário), o objetivo não deve ser eliminá-la completamente, mas administrá-la de uma maneira que aproveite suas características positivas. Como Narayan observa, a maioria das empresas possui hierarquias distintas em torno da comunicação, geração de relatórios e tomada de decisão. Para apoiar a transformação digital, os dois primeiros precisam ser minimizados. "Você não pode ter 15 níveis de relatório entre a operação e a diretoria", afirma Sriram. E a última deve ser reconhecida, mas suficientemente descentralizada, para garantir que as equipes tenham poderes para agir de forma independente, mas também, nas palavras de Sriram, para "manter o alinhamento com a estratégia geral e aprender com as decisões anteriores".

Outra característica ágil importante é a ausência de barreiras organizacionais. Segundo Fowler, nos estágios iniciais da fluência ágil, as empresas tendem a se concentrar na criação de equipes eficazes, em vez de enfrentar mudanças mais abrangentes em toda a empresa. Isso pode resultar na organização da empresa em torno de várias equipes de alto desempenho que operam efetivamente em seus próprios silos.

Isso é especialmente problemático quando não há linhas diretas entre os times de desenvolvimento e o restante dos negócios. Isso bloqueia o fluxo de feedback de cliente, que deve alimentar estágios futuros do processo de desenvolvimento.

"As equipes capazes de produzir software de maneira muito eficaz, mas que não estão devidamente conectadas, correm o risco de produzir a coisa errada muito rapidamente", diz Fowler. “Isso acontece muito quando as pessoas colocam barreiras entre negócios e software e têm uma mentalidade de que software é algo que você simplesmente lança por cima de um muro. A transformação digital é quebrar isso e perceber que o desenvolvimento deve estar no centro de tudo que você faz.”

Essa abordagem também deve se estender ao desenvolvimento de metas compartilhadas para os times de desenvolvimento e o restante dos negócios, eliminando as barreiras à interação entre empresa e clientes.

“O 'bom ágil' é aquele no qual os times de entrega são completamente transparentes com sua base de clientes, respondem às necessidades de mudança e tomam decisões em conjunto com clientes”, observa Mundra. “Se encontram um problema, trabalham em parceria com cada cliente para encontrar uma solução, mesmo que isso signifique extrapolar o tempo e o orçamento.”

Medindo resultados e passando para o nível seguinte

Definir o sucesso na busca de princípios ágeis e avançar para os estágios mais altos da fluência ágil não é fácil. Mas há sinais reveladores que mostram quando uma organização está no caminho certo. As organizações ágeis pioneiras permanecem no topo da dívida técnica, elevam a excelência técnica e suas equipes monitoram continuamente o progresso.

Como observa Fowler, uma vez que as empresas desenvolvem a base necessária de habilidades técnicas, elas podem passar para os níveis mais altos de fluência ágil. Isso habilita a transformação digital, caracterizada por “coisas realmente interessantes”, como equipes capazes de monitorar seus próprios resultados.

Dito isso, qualquer transformação enfrentará inevitavelmente obstáculos e resistência, e precisará ser medida, justificada e talvez até reestruturada com base em seus resultados. Isso levanta a questão de como as empresas podem avaliar os níveis de conquista ágil. Segundo especialistas, os sinais a seguir indicam altos níveis de agilidade:

A capacidade de lidar com ciclos de feedback mais rigorosos 

"Agilidade não é algo fácil de medir, mas uma das coisas mais importantes que analisamos é o tempo do ciclo: a rapidez com a qual você vai da ideia à produção", diz Fowler. "O outro aspecto disso é a rapidez com a qual você aprende com o que está acontecendo para gerar ideias para a próxima ação."

A capacidade e a confiança de tentar e falhar  

Nos níveis posteriores do modelo Agile Fluency™, as empresas são tão rápidas em reconhecer e agir sobre as mudanças, que elas antecipam, em vez de responder, aos desenvolvimentos do mercado – obtendo mais tempo para testar e desenvolver soluções. "Você obtém uma grande vantagem competitiva porque está constantemente um passo à frente", explica Fowler. “Isso também significa que você tem a capacidade de tentar seis coisas, aceitar que cinco fracassarão, descobrir qual delas será bem-sucedida e dobrar a aposta. É aí que reside a verdadeira promessa do ágil." 

Altos níveis de satisfação de clientes e equipes 

A verdadeira medida do seu sucesso como organização é tornar sua experiência com clientes mais efetiva", diz Fowler. “Mas outro sinal está nas pessoas. As pessoas decidem que processo seguem? As pessoas boas querem trabalhar em sua organização porque elas a veem como uma líder no setor? Você tem problemas como pessoas saindo da sua empresa para outras, porque a consideram um ótimo lugar para colocar no currículo? É assim que você sabe que a empresa está preparada para o sucesso."

VI. A evolução da empresa ágil 

Métricas como essas precisam ser examinadas constantemente, porque agilidade e transformação são processos contínuos, e não destinos que as empresas podem alcançar, e depois repousar sobre os louros. Eles também mostram que os parâmetros pelos quais as empresas são avaliadas – muitos dos quais remontam à era da fabricação – se devem a uma análise mais ampla. Em uma empresa tradicional, o foco está na eficiência e na utilização máxima de recursos. No entanto, em uma empresa ágil, a capacidade de reagir e antecipar mudanças é priorizada.

"A organização deve ser construída com uma mentalidade de capacidade de resposta, seja com feedback de clientes ou com as diretrizes reguladoras – e isso é muito diferente de organizar com base na eficiência de custos", explica Narayan. "A eficiência é um grande motivo para as empresas aceitarem projetos além de sua capacidade, o que cria atrasos, enquanto mais projetos são iniciados e menos são entregues."

Em última análise, esses novos valores e a longevidade duradoura do conceito ágil são baseados no reconhecimento de que "é um mundo muito incerto e você precisa conviver com isso", pontua Fowler. "O que significa que você precisa mudar para um estilo de trabalho orientado a feedback, em vez de definir planos constantemente. Esses, juntamente com o reconhecimento da habilidade tecnológica, são os dois verdadeiros fundamentos do que é ágil.”

Por Daniel Pallozzi