As grandes organizações de produto solucionam problemas reais das clientes de forma contínua e alcançam seus objetivos estratégicos se estruturando em torno de produtos, não de projetos.
Elas colocam as necessidades da cliente no centro de tudo o que fazem, construindo sua estratégia, processos, estrutura e cultura em torno da entrega dos resultados certos para a cliente. Elas usam a tecnologia como um diferencial chave, não como um custo operacional. E elas se concentram em resultados de negócios significativos, não em resultados de projetos.
Para acompanhar as empresas digitais que nasceram como organizações de produto, muitas grandes corporações embarcam em transformações de organização de produto. Em nosso novo e-book aprofundado, em breve lançamento, exploramos como as empresas podem fazer a transição do 'modo de projeto' para o 'modo de produto' e adotar um modelo operacional de produto. Mas toda jornada de transformação segue um caminho longo e difícil, com muitas armadilhas esperando o viajante desavisado...
As 20 maiores armadilhas da transformação da organização de produto
A mudança para se tornar uma grande organização de produto não se trata apenas de mudar cargos ou implementar novas ferramentas e processos. Requer uma profunda mudança estrutural e uma mentalidade diferente. Em uma grande empresa tradicional, muitas coisas podem impedir que a transformação se concretize - ou mesmo comece.
1: Não há uma razão clara para mudar: Muitas empresas veem o sucesso em outros lugares e querem embarcar na onda da transformação. Mas quando elas partem sem clareza sobre o motivo para se tornar uma organização de produto, é impossível garantir a adesão de curto e longo prazo à transformação.
2: Falta de união no topo: Nenhuma transformação de organização de produto pode ter sucesso a menos que a equipe de liderança sênior esteja unida e comprometida. Muitas vezes, as lideranças têm diferentes opiniões sobre o que a mudança envolve, eles têm conflitos sobre quais métricas de sucesso medir e podem até discordar sobre por que a transformação é necessária.
3: Lideranças lutam para renunciar ao seu poder: Alguns líderes gostam do poder da HiPPO (opinião da pessoa mais bem paga, em inglês, the highest-paid person’s opinion) e têm interesse em manter estruturas hierárquicas e ditar mudanças. Mas uma das características mais importantes das grandes organizações de produto e de todas as transformações culturais é a combinação de empoderamento de cima para baixo com mudanças de baixo para cima (o que chamamos de movimento de pinça).
4: Dificuldade em abraçar o desconhecido: Grandes organizações de produto dedicam muito tempo e esforço para descobrir as reais necessidades das clientes e entender o valor para a cliente dos produtos, serviços e experiências que criam. E, ao contrário das organizações tradicionais, o fracasso é visto como uma oportunidade de aprender, não como algo vergonhoso para ser escondido.
5: Transformação padronizada: Muitas empresas instalam uma nova estrutura, marcam as caixas e esperam que a "transformação" aconteça. Mas grandes organizações de produto adaptam frameworks, metodologias e formas de trabalho para se adequarem ao seu contexto único - e ao contexto de cada produto e equipe de produto.
6: Fixação em funções e responsabilidades: Muitas vezes, departamentos e indivíduos operam com um foco rígido em sua função específica dentro de um processo definido, em vez de trabalhar juntos em direção a um objetivo comum. Isso aumenta a probabilidade de que a mentalidade tradicional de "jogar a bola para o outro lado" continue, e os silos organizacionais clássicos permaneçam intactos.
7: Reetiquetando funções sem mudança real: Algumas organizações mudam nomes de cargos, mas não melhoram ativamente as capacidades ou recrutam novos talentos. Essa é apenas uma mudança de nome e provavelmente não levará a nenhuma melhoria no desempenho do negócio.
8: Não definir claramente os limites das equipes de produto: Equipes de produto autônomas e multidisciplinares são um componente essencial da organização de produto. Mas muitas empresas acabam criando muitas "equipes de recursos" que trabalham com requisitos predefinidos e não são capazes de testar, aprender e iterar de forma independente.
9: Perdendo de vista a cliente: Em transformações de organização de produto fracassadas, mais tempo é gasto discutindo estruturas internas, processos e políticas do que pensando nas necessidades da cliente. Em grandes organizações de produto, cada decisão começa com as necessidades do cliente e se concentra em entregar valor ao cliente.
10: Mudar tudo de uma vez: A impaciência para ver resultados e demonstrar rapidamente o valor para o acionista leva algumas empresas a fazer muito, muito cedo. Isso geralmente tem o efeito oposto, levando a quedas significativas e prolongadas no desempenho
11: A abordagem "feito de uma vez": Algumas transformações parecem bem-sucedidas no início, mas não resistem ao teste do tempo. Isso geralmente acontece porque prevalece a mentalidade de que a organização se transformou com sucesso para sempre, quando, na realidade, a transformação é contínua. Grandes organizações de produto partem das necessidades do cliente e possuem uma mentalidade de evolução constante, entendendo que sempre haverá mais mudanças a serem feitas.
12: Transformando em silos: Algumas empresas transformam sua função de gerenciamento de produto existente com novas ferramentas, métodos e recursos, mas não vêem os resultados que esperam. Isso porque grandes organizações de produto se concentram na criação de equipes de produto multidisciplinares, reunindo habilidades de toda a empresa em uma equipe de longa duração.
13: Tratando produto como uma função de inovação: As equipes de produto não devem ser vistas como separadas das equipes que lidam com operações BAU (Business As Usual - operações do dia a dia). Em vez disso, equipes de produto autônomas devem ter total propriedade de seu produto e operar com a mentalidade DevOps de "você constrói, você executa".
14: Incentivos perversos: Às vezes, as estruturas de incentivo existentes impedem a implementação de mudanças organizacionais e tecnológicas. Por exemplo, equipes incentivadas pela produtividade, em vez de alcançar os resultados desejados, podem não estar dispostas a aceitar as inevitáveis quedas de produtividade de curto prazo que acompanham a maioria das transformações.
15: Teatro da transformação: Muitas vezes há a tentação de criar propaganda em vez de comunicação. A mudança estrutural e cultural só terá sucesso se houver transparência sobre os desafios que as pessoas enfrentarão e os impactos que as mudanças podem ter. Se todos entenderem claramente por que a mudança está acontecendo e o valor que ela trará no final, serão mais resilientes a contratempos temporários.
16: Expectativas de uma solução mágica: Um modelo operacional de produto, pensamento de produto e formas de trabalho baseadas em produto não são soluções mágicas. Uma mentalidade de produto, práticas, métodos, ferramentas e técnicas ajudam, mas as organizações ainda precisam ter ótimas pessoas e ótimos produtos que os clientes precisam e desejam.
17: Foco no processo em vez da cultura: A transformação é principalmente uma mudança cultural, mas a maioria das organizações se concentra no processo e espera que a cultura se desenvolva em torno dele. Em nossa experiência, é melhor aplicar a regra 80/20; 80% de seus esforços devem ser direcionados para a mudança cultural e 20% para o processo.
18: Mapas estratégicos top-down: Um roteiro prescritivo e baseado em tempo ditado de cima é ironicamente antitético à mudança que a transformação da organização de produto busca. Os roteiros devem ser criados colaborativamente, para que haja propriedade e adesão conjunta em todos os níveis da organização.
19: Foco no tático em vez do estratégico: Embora vitórias rápidas ainda sejam vitórias, muitas empresas avessas a riscos colhem constantemente os frutos mais fáceis. Grandes organizações de produto buscam mudanças reais e de alto impacto, e não têm medo de enfrentar os grandes desafios.
20: Pensar que ágil é o mesmo que produto: Operar como uma organização de produto requer que as empresas sejam ágeis e provavelmente usejam metodologias ágeis. Mas o Agile tende a se concentrar no "o quê" e "como" em vez do "por quê". Grandes organizações de produto se preocupam com os resultados, não com o processo e os métodos usados para criá-los.
Descubra como evitar todas as armadilhas da transformação
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Nele, você encontrará conselhos práticos sobre como se preparar para o sucesso e fará um tour guiado pelas sete etapas para se tornar uma grande organização de produto.
