Seria ridículo, pensando em uma viagem de ônibus em uma montanha íngreme e sinuosa, planejar todos os detalhes com antecedência e exigir que a pessoa dirigindo o ônibus verificasse com você o que fazer em quaisquer imprevistos ao longo do caminho. Cada freada ou curva feita para evitar que o ônibus caísse em um penhasco precisaria da sua interferência. Essa supervisão hierárquica talvez funcionasse se o ônibus estivesse em uma estrada linear, com faixas largas, pouco trânsito e condições favoráveis, mas que fracassaro seria em uma estrada cheia de curvas e obstáculos inesperados.
Sabemos, pela experiência da vida real, que uma abordagem mais eficaz seria garantir que a pessoa motorista do ônibus começasse conhecendo o objetivo: chegar com segurança ao topo da montanha. Assim, ela poderia usar sua própria avaliação das condições para avaliar perigos e opções, manobrando o ônibus em tempo real antes que seja tarde demais.
Essa metáfora de ônibus se aproxima de representar o modelo de gerenciamento hierárquico igualmente ridículo, que pode ter sido eficaz em negócios tradicionais com mercados estáveis, mas é uma estratégia inadequada para o mercado atual. Um mercado no qual toda uma geração de novas tecnologias está possibilitando inovações nos modelos de negócios. Mudanças rápidas nas expectativas de clientes tornam a visão do futuro muito próxima, complexa e imprevisível demais para se guiar o ônibus da empresa por meio de uma cadeia de comando fixa e hierárquica.
O que é necessário para uma empresa projetada para mercados dinâmicos é a capacidade de prever novas ameaças, restrições e oportunidades, avaliando as opções disponíveis e ajustando-as ao caminho a seguir. Essas empresas com visão de futuro precisam de um ‘ciclo de aprendizagem’ no qual os times possam testar, aprender e ajustar seu caminho em direção a um objetivo.
Os ajustes podem ser desde pequenos refinamentos no design de um produto até a substancial redefinição de um modelo de negócios planejado. Embora algumas das escolhas sejam fáceis de definir e testar, outras exigem o equilíbrio de interesses múltiplos e prioridades conflitantes. Agora, à medida que a complexidade e as taxas de mudança aceleram, a navegação bem-sucedida se tornará cada vez mais difícil de orquestrar a partir da suíte executiva.
Enquanto a liderança executiva pode definir objetivos amplos (vamos escalar uma montanha) e tomar decisões estratégicas (qual montanha escalar), outra pessoa precisa guiar o time ao longo do caminho em direção ao objetivo pretendido. E isso levanta uma questão crucial - quem deveria estar dirigindo o ônibus pela estrada sinuosa da montanha?
Mesmo quando as pessoas executivos acima, e as pessoas dos times de linha de frente (que em uma estrutura organizacional seriam posicionadas abaixo dessa camada intermediária) quiserem promover mudanças mais rápidas, a camada intermediária profundamente engessada geralmente trava e bloqueia possibilidade de uma abordagem responsiva. Essas pessoas gerentes de estradas lineares são apropriadamente chamados de "o meio congelado".
O meio congelado é uma ameaça aos esforços transformacionais da empresa que deseja gerar ciclos de aprendizado responsivos. Pedir a esses pessoas acostumadas a evitar mudanças que se tornem de repente guias sofisticadas de ajustes e redirecionamentos complexos em um mundo dinâmico é uma expectativa ridícula. Um conjunto fundamentalmente diferente de habilidades é necessário para alavancar os ciclos de aprendizagem em um ambiente corporativo.
Pessoas pioneiras nesse novo papel têm as habilidades e o temperamento que permitem a elas criar soluções complexas e ajustá-las rapidamente. Esses indivíduos são naturalmente propensos a ver um desafio em sua totalidade. Eles entendem os resultados das escolhas feitas durante as etapas de planejamento, o que significa que podem imaginar formas alternativas de arquitetar soluções. E essas soluções alternativas incorporarão elegantemente novos insights que atravessam domínios e perspectivas.
Curiosamente, embora a pessoa empreendedora independente seja bem reconhecida por incorporar essas características, poucas organizações têm um nome ou lugar para essa função. Pode parecer que posições como “gerente de produto” sejam um bom lugar para esses indivíduos ágeis, mas, na realidade, essas funções estão sendo preenchidas por gerentes intermediárias congeladas.
As artes estão cheias dessas lideranças criativas holísticas. A dança tem pessoas coreógrafas, um filme tem pessoas diretoras e editoras, e a música tem arranjadoras e compositoras. Essas profissionais alcançam um objetivo criativo por meio do uso elegante dos diversos elementos que estão à sua disposição. Essas artistas não estão presas a um plano fixo, mas se ajustam de maneiras complexas e criativas para alcançar um efeito que elas podem não entender completamente à princípio. Resumindo: elas compartilham uma visão clara, mas podem descobrir muitas maneiras de chegar lá, improvisando, mas mantendo o objetivo em mente.
Será útil pegar emprestado um desses títulos criativos para descrever a camada intermediária nova e criativa de uma organização. Chamar essas pessoas de coreógrafas reflete o raciocínio gentil, o pensamento holístico e a resposta dinâmica que são necessários.
A McKinsey descreve como enxergam a evolução do papel da gerência intermediária. O desafio não é tomar as decisões em si, mas sim a coreografia necessária para reunir várias partes e fornecer a informação correta, na hora certa, sem criar o tipo de burocracia que retardaria o processo e diminuiria a qualidade das decisões. A gerência intermediária deve conduzir uma dança dentro de uma empresa, enxergando naturalmente o panorama geral, cruzando os silos e quebrando a tradição pelas razões certas.
Olhar para fora para para buscar esses indivíduos com talento único também não é fácil. Fora das artes, poucos títulos tradicionais descrevem esse tipo de trabalho, portanto, o currículo de uma pessoa coreógrafa geralmente apresenta apenas pistas escondidas sobre suas habilidades. Nos meus anos de trabalho para encontrar e contratar coreógrafas, surgiram alguns padrões:
Sabemos, pela experiência da vida real, que uma abordagem mais eficaz seria garantir que a pessoa motorista do ônibus começasse conhecendo o objetivo: chegar com segurança ao topo da montanha. Assim, ela poderia usar sua própria avaliação das condições para avaliar perigos e opções, manobrando o ônibus em tempo real antes que seja tarde demais.
Essa metáfora de ônibus se aproxima de representar o modelo de gerenciamento hierárquico igualmente ridículo, que pode ter sido eficaz em negócios tradicionais com mercados estáveis, mas é uma estratégia inadequada para o mercado atual. Um mercado no qual toda uma geração de novas tecnologias está possibilitando inovações nos modelos de negócios. Mudanças rápidas nas expectativas de clientes tornam a visão do futuro muito próxima, complexa e imprevisível demais para se guiar o ônibus da empresa por meio de uma cadeia de comando fixa e hierárquica.
Figure: Dynamic markets don't have straight roads
O que é necessário para uma empresa projetada para mercados dinâmicos é a capacidade de prever novas ameaças, restrições e oportunidades, avaliando as opções disponíveis e ajustando-as ao caminho a seguir. Essas empresas com visão de futuro precisam de um ‘ciclo de aprendizagem’ no qual os times possam testar, aprender e ajustar seu caminho em direção a um objetivo.
Os ajustes podem ser desde pequenos refinamentos no design de um produto até a substancial redefinição de um modelo de negócios planejado. Embora algumas das escolhas sejam fáceis de definir e testar, outras exigem o equilíbrio de interesses múltiplos e prioridades conflitantes. Agora, à medida que a complexidade e as taxas de mudança aceleram, a navegação bem-sucedida se tornará cada vez mais difícil de orquestrar a partir da suíte executiva.
Enquanto a liderança executiva pode definir objetivos amplos (vamos escalar uma montanha) e tomar decisões estratégicas (qual montanha escalar), outra pessoa precisa guiar o time ao longo do caminho em direção ao objetivo pretendido. E isso levanta uma questão crucial - quem deveria estar dirigindo o ônibus pela estrada sinuosa da montanha?
O meio congelado
Tradicionalmente, a responsabilidade por tal supervisão cotidiana é colocada nas mãos da gerência intermediária: gerentes de projeto e especialistas no assunto. Elas são boas em trancar um plano e executar as instruções definidas para dirigir o ônibus da empresa. Infelizmente, elas são tão boas que suas ferramentas e principalmente sua disposição são projetadas para restringir a mudança.
Mesmo quando as pessoas executivos acima, e as pessoas dos times de linha de frente (que em uma estrutura organizacional seriam posicionadas abaixo dessa camada intermediária) quiserem promover mudanças mais rápidas, a camada intermediária profundamente engessada geralmente trava e bloqueia possibilidade de uma abordagem responsiva. Essas pessoas gerentes de estradas lineares são apropriadamente chamados de "o meio congelado".
O meio congelado é uma ameaça aos esforços transformacionais da empresa que deseja gerar ciclos de aprendizado responsivos. Pedir a esses pessoas acostumadas a evitar mudanças que se tornem de repente guias sofisticadas de ajustes e redirecionamentos complexos em um mundo dinâmico é uma expectativa ridícula. Um conjunto fundamentalmente diferente de habilidades é necessário para alavancar os ciclos de aprendizagem em um ambiente corporativo.
Libertando-se do meio congelado
Precisamos de um novo tipo de profissional para um novo tipo de função. Um papel que exige alguém que navegue por ajustes complexos e redirecione em um mundo dinâmico.Pessoas pioneiras nesse novo papel têm as habilidades e o temperamento que permitem a elas criar soluções complexas e ajustá-las rapidamente. Esses indivíduos são naturalmente propensos a ver um desafio em sua totalidade. Eles entendem os resultados das escolhas feitas durante as etapas de planejamento, o que significa que podem imaginar formas alternativas de arquitetar soluções. E essas soluções alternativas incorporarão elegantemente novos insights que atravessam domínios e perspectivas.
Curiosamente, embora a pessoa empreendedora independente seja bem reconhecida por incorporar essas características, poucas organizações têm um nome ou lugar para essa função. Pode parecer que posições como “gerente de produto” sejam um bom lugar para esses indivíduos ágeis, mas, na realidade, essas funções estão sendo preenchidas por gerentes intermediárias congeladas.
As artes estão cheias dessas lideranças criativas holísticas. A dança tem pessoas coreógrafas, um filme tem pessoas diretoras e editoras, e a música tem arranjadoras e compositoras. Essas profissionais alcançam um objetivo criativo por meio do uso elegante dos diversos elementos que estão à sua disposição. Essas artistas não estão presas a um plano fixo, mas se ajustam de maneiras complexas e criativas para alcançar um efeito que elas podem não entender completamente à princípio. Resumindo: elas compartilham uma visão clara, mas podem descobrir muitas maneiras de chegar lá, improvisando, mas mantendo o objetivo em mente.
Será útil pegar emprestado um desses títulos criativos para descrever a camada intermediária nova e criativa de uma organização. Chamar essas pessoas de coreógrafas reflete o raciocínio gentil, o pensamento holístico e a resposta dinâmica que são necessários.
A McKinsey descreve como enxergam a evolução do papel da gerência intermediária. O desafio não é tomar as decisões em si, mas sim a coreografia necessária para reunir várias partes e fornecer a informação correta, na hora certa, sem criar o tipo de burocracia que retardaria o processo e diminuiria a qualidade das decisões. A gerência intermediária deve conduzir uma dança dentro de uma empresa, enxergando naturalmente o panorama geral, cruzando os silos e quebrando a tradição pelas razões certas.
Encontrando a coreógrafa elusiva
Infelizmente, esses pessoas sucessoras no meio congelado são difíceis de encontrar em organizações tradicionais. Durante anos, o sistema imunológico de administração previsível dos negócios as combateu. A maioria das pessoas coreógrafas naturais se esconde em papéis tradicionais, muitas vezes frustradas e consideradas perturbadoras e problemáticas. A maioria das organizações, mesmo tendo coreógrafas, não saberia como usá-las efetivamente. E as tentativas de levar membros tradicionais do meio congelado e transformá-los em pessoas facilitadoras de mudanças ágeis são, na melhor das hipóteses, uma proposta confusa.Olhar para fora para para buscar esses indivíduos com talento único também não é fácil. Fora das artes, poucos títulos tradicionais descrevem esse tipo de trabalho, portanto, o currículo de uma pessoa coreógrafa geralmente apresenta apenas pistas escondidas sobre suas habilidades. Nos meus anos de trabalho para encontrar e contratar coreógrafas, surgiram alguns padrões:
- O histórico de trabalho das pessoas coreógrafas geralmente terá mudanças radicais nos domínios e funções.
- Durante as entrevistas, elas compartilharão com orgulho as feridas de batalhas, desde as transgressões para quebra de silos, até as histórias que ilustram sua disposição de ignorar regras por um desafio.
- Mais importante ainda, as coreógrafas terão moldado e desenvolvido idéias complexas, e não apenas entregado fluxos complicados de trabalho.
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