Há alguns anos, em Atlanta, minha esposa e eu fomos comprar uma cadeira para nossa sala de estar. Fizemos algumas compras e acabamos indo na Chair Warehouse (loja fictícia). Demos uma olhada geral e escolhemos uma cadeira para levar, então localizamos um vendedor para concluir a compra. Depois de examinar a papelada e fazer um cheque (lembra dos cheques?), perguntamos onde poderíamos pegar a cadeira para levar. "Ah", respondeu o vendedor, "vocês vão ter que voltar amanhã para pegar a cadeira". "Mas", retruquei, "a cadeira está logo ali, eu posso vê-la, por que não podemos levá-la para casa agora?". "Nosso sistema processa a papelada e emite notas durante a noite", timidamente respondeu o vendedor.

Esse caso é o reflexo de um modelo de negócio voltado para a eficiência interna, e não para a experiência do consumidor. Muitas empresas sofrem por causa de anos dessa mentalidade de eficiência operacional que tem como foco à redução de custos. Os resultados não intencionais incluem sistemas inflexíveis, complexidade, alto déficit técnico, insatisfação do consumidor e uma cultura baseada em eficiência. Exatamente o oposto do que precisamos na era digital.

A excelência operacional foi proposta como uma das três estratégias fundamentais de negócio no clásssico livro de gestão de Michael Tracy e Fred Wiersema, A Disciplina dos Líderes de Mercado, de 1995 (as outras duas estratégias eram liderança de produtos e intimidade com o cliente). Uma frase resume a abordagem dos autores à excelência operacional: "Todo mundo conhece o plano de ação e as regras do jogo e quando o sinal é dado todo mundo sabe exatamente o que deve fazer". Padronize, reduza custos de transação, elimine as variáveis — eficiência, eficiência, eficiência! A grande maioria dos sistemas corporativos de TI essenciais desenvolvidos nos últimos 25 anos refletem essa estratégia de eficiência.

Na atual era digital, ainda precisamos de uma estratégia de excelência operacional, mas de um tipo diferente. Hoje, precisamos de excelência em agilidade operacional.

Compare nossa experiência com a cadeira com a experiência de alguém entrando na nova loja do Grupo de Alimentação de Mercados Naturais (Natural Markets Food Group - NMFG), em Toronto. O CTO Joshua Sigel e outros parceiros viram uma oportunidade de criar um tipo totalmente inédito de loja - eles queriam combinar os conceitos de varejo de alimentação e serviço de alimentação e potencializar usando tecnologia.

Todo o design, do layout aos produtos, com uso massivo da tecnologia, foi construído para proporcionar uma experiência excepcional e feita sob medida para o consumidor. Esteja você sentado no bar pedindo um prato através de um tablet ou pagando a conta com seu celular, ou ainda usando a enorme tela touch screen para procurar ofertas — NMFG permite que você escolha uma experiência individualizada como consumidor.

No processo de desenvolvimento da NMFG, as novas tecnologias usadas na loja tiveram como foco proporcionar uma boa experiência ao consumidor. Esse esforço era desafiador, mas possível. Integrar com os complexos e inflexíveis sistemas legados era quase impossível. Esse contraste é largamente difundido em outras empresas e reflete anos de estratégia de excelência operacional.

Muitos anos atrás, uma grande companhia de varejo queria substituir os sistemas de pontos de venda (e seus servidores back office) por tablets conectados usando a tecnologia da computação em nuvem. Seus objetivos incluíam melhorar a experiência do cliente e poupar gastos. Infelizmente, o maior obstáculo era que o acesso dos sistemas corporativos essenciais até o ambiente de nuvem era restrito e instável. Para seguir em frente, era necessário antes de tudo redesenvolver o sistema central de processamento de pedidos.

Um número crescente de empresas está investindo na revitalização de seus sistemas essenciais. Por quê? Porque aplicações centradas na experiência do consumidor exigem um suporte cada vez maior dos sistemas existentes — e a tecnologia então usada não é suficientemente responsiva. Anos de foco em redução de custos e eficiência rendeu muitos sistemas legados incapazes de suportar a dinâmica dos tempos de negócios digitais. Não basta ter capacidade de desenvolver tecnologias móveis, baseadas em computação nas nuvens, aplicações centradas na experiência do consumidor em dispositivos. É preciso que eles estejam integrados com sistemas corporativos essenciais ao cliente (CRM, processamento de pedidos, fulfillment).

A inflexibilidade desses sistemas legados tem duas fontes principais. Primeiro, o déficit técnico em muitos desses sistemas prejudicaram muito a capacidade de desenvolver melhorias necessárias com velocidade e qualidade. Em um número crescente de casos, os sistemas são tão datados e limitados que melhorias são praticamente impossíveis. Além disso, o tempo e o custo para adicionar uma funcionalidade a esses "dinossauros" é quase impossível de estimar. Eles não são capazes de atender às exigências das novas aplicações digitais.

Um segundo problema é a diferença no tempo de ciclo de entrega entre grupos de experiência digital e grupos atuando com tecnologias antigas. Em tempos menos turbulentos, o fato de que um desses grupos era ágil e operado em ciclos de entrega de 2 semanas, enquanto o outro usava métodos tradicionais e operava em ciclos de entrega de 9 meses era apenas um incômodo, mas não um impedimento. Com o tempo, essa diferença entre tempos de ciclo passou a causar grandes problemas. Essa desconexão é agravada pelas diferenças de tempo em ciclos de release, principalmente quando a entrega contínua é usada em um dos casos, e não no outro.

Precisamos ser criativos em relação a como investir recursos limitados para revitalizar sistemas corporativos essenciais. Uma escolha óbvia, reescrever esses sistemas, é cara e normalmente uma estratégia muito arriscada — uma estratégia a ser seguida com cuidado. Felizmente, há uma grande variedade de opções entre não agir e reescrever — mudar para uma arquitetura de serviços (incluindo micro-serviços), desacoplado e encapsulado, implementar entrega contínua, entre outras.

Não basta apenas ajustar o modelo de entrega. Outra razão pela qual a eficiência operacional foi priorizada em relação à agilidade operacional são os sistemas de classificação de investimento usados em muitas empresas. Existem vários esquemas de classificação em uso atualmente, mas eles em geral seguem a linha do sistema oferecido pelo grupo de pesquisa em sistemas de informação do MIT: infraestrutura, transação, informação e estratégia. Nesse esquema, talvez entre 10 e 15% do portfólio seja considerado estratégia, e o restante é visto como os sistemas corporativos essenciais, nos quais a eficiência reina.

A necessidade de agilidade na era digital vai muito além dos sistemas "estratégicos" e reformular categorias de investimento é uma maneira de enfatizar isso. E se revisarmos o esquema para incorporar a realidade da nova era digital para: sistemas de experiência do consumidor (um aplicativo móvel), sistemas de suporte à experiência do consumidor (processamento de pedidos), sistemas de suporte internos (contabilidade), e infraestrutura (servidores). Se pensarmos em uma escala que classifica necessidades de eficiência (1) para agilidade (5), então os sistemas de experiência do consumidor devem ser um 5, sistemas de suporte à experiência do consumidor 3 ou 4, sistemas de suporte internos 2 e infraestrutura 3.

Empresas que buscaram a eficiência operacional são agora prejudicadas em seus objetivos de se tornarem negócios digitais, devido exatamente à estratégia adotada. Não é uma missão impossível. A Apple se destaca por sua excelência nos produtos, e também por sua produção de baixo custo. Responsividade e eficiência não são mutuamente exclusivas, mas é preciso que um conduza e o outro o restrinja.

A partir de agora, foque na agilidade operacional como sua estratégia de excelência.

Esse artigo é parte de uma série sobre gestão de portfólio responsivo, uma habilidade de gestão de investimentos adaptada à volátil e incerta era do negócio digital.

Leia o artigo What's the Hurry? (artigo disponível somente em inglês), o primeiro da série.