Tornando-se um negócio digital moderno em 2020

Introdução: a pressão da imprevisibilidade constante

Muita coisa mudou na última década e, à medida que ela se aproxima do fim, muitas lideranças de negócios, sem dúvida, esperam poder dar uma pausa para recuperar o fôlego. Mas o fato é que, nos anos 2020, o ritmo da mudança impulsionada pela tecnologia será ainda mais acelerado. 

As principais forças que remodelaram o ambiente empresarial nos últimos 10 anos – arquitetura de nuvem, inteligência artificial, modelo de negócio em plataforma – não vão desaparecer. Ao contrário, à medida que proliferarem, virão em novas e complexas combinações. O crescimento exponencial na quantidade e variedade de tecnologias disponíveis foi, indiscutivelmente, superado apenas pelo aumento das expectativas de clientes, condicionado por uma economia sempre online e sob demanda.

Lidando com a mudança

Tudo isso deixa muitas empresas lutando para fazer as escolhas certas e as mudanças certas, no tempo certo – bem como usar a tecnologia de forma efetiva ou aproveitar novas oportunidades usando o valor criado por ela. Os sinais da escalada desses desafios estão em todos os lugares – assim como os sinais que estão fazendo algumas empresas verem a tecnologia e a transformação sob uma perspectiva menos positiva. 

Uma recente pesquisa global descobriu que 94% das pessoas tomadoras de decisões de negócios e TI estão lutando contra a “hiperdisrupção” – uma combinação complexa de pressão para acompanhar as demandas de clientes, adotar novos modelos de negócios e lidar com as mudanças na dinâmica dos locais de trabalho. Enquanto isso, uma pesquisa com CEOs realizada pela KPMG mostrou um medo crescente de que ser “muito devagar” vai levar organizações à obsolescência, e que líderes de negócios percebem a tecnologia disruptiva como o único grande risco para o crescimento. 

Ameaças ao crescimento, KPMG 2019 CEO Outlook

Por que toda essa negatividade, quando a tecnologia – pelo menos na teoria – torna muita coisa possível? Não significa necessariamente que as pessoas executivas não estão cientes das oportunidades, ou que elas tenham medo da mudança em si. Mais de três quartos das pessoas participantes da pesquisa da KPMG, por exemplo, concordam que o crescimento depende da habilidade de desafiar as normas do negócio. O problema é uma falta de confiança na capacidade interna de mudar, ou na capacidade da empresa de quebra o ciclo de tentar alcançar as novas tecnologias e ultrapassar as concorrentes mais inovadoras.  

Mais do que tudo, nos anos 2020, a concorrência será definida pela capacidade de antecipar e adotar a mudança, em vez de se adaptar depois do fato ocorrido – uma característica fundamental do negócio digital moderno. 

Ao aproveitar a tecnologia e passar por um realinhamento interno, as empresas podem se posicionar para gerenciar e até mesmo se beneficiar do imprevisível. Para qualquer empresa que ainda enfrenta a inércia ou o grande número de opções batendo à porta, tornar-se um negócio digital moderno pode parecer algo difícil. Mas um novo ano se trata de novos começos e, nesta edição da Perspectives, especialistas da Thoughtworks que já estiveram na linha de frente de várias transformações apresentam os fundamentos que podem ser usados para construir um negócio digital moderno.

A missão: maior não é necessariamente melhor 

Embora possa soar contraditório, um dos melhores primeiros passos que pessoas executivas podem dar é parar de pensar na transformação como algo ‘grande’ por definição. A frequência com que as transformações são pintadas como empreendimentos massivamente complexos e ambiciosos convence muitas lideranças de negócios de que elas têm que tentar realizar algo espetacular – o que pode resultar em fracassos igualmente espetaculares. 

“Se você usar uma abordagem ‘big bang’, a primeira vez que você aprender como funciona a adoção será quando tudo estiver feito”, afirma Ange Ferguson, diretora do grupo de transformação digital na Thoughtworks. “É muito difícil ajustar seu produto ou sua abordagem para aumentar a adoção uma vez que você de fato terminou o trabalho.”

Gary O’Brien, líder de fluência digital na Thoughtworks e coautor do livro Digital Transformation Game Plan, coloca a responsabilidade pelas taxas persistentemente altas de fracassos na transformação – cerca de 60 a 80%, de acordo com a maioria das estimativas – nos modelos de consultoria padronizados que priorizaram a economia de custos em vez de mudanças mais fundamentais.

“É vendida para as organizações uma abordagem inovadora para fazer uma transformação bem-sucedida, mas você não pode apenas pegar o que outra empresa fez e usar para si”, ele diz. 

Na opinião de O’Brien, muitas consultorias tendem a empurrar abordagens big bang com pouco conhecimento prévio sobre o contexto individual da empresa e as circunstâncias.

Algumas vezes, afirma, “a única maneira para fazerem dinheiro é poupar dinheiro imediatamente, e a melhor maneira de fazer isso é reorganizar. Então, você acaba perdendo muito talento que vai para outros lugares, em uma reorganização baseada em algo que outra empresa fez, e acaba em um estado em que não pode mudá-la”.

Outra falácia comum, de acordo com Ferguson, é ver a transformação como um fim em si. “As pessoas ficam presas nessa ideia de estratégia digital e transformação digital, e algumas vezes é fácil esquecer que ela serve a algo maior – estratégia de negócios, transformação de negócio e, em última análise, entrega de valor a clientes.” 

Isso envolve pensar menos sobre o que é necessário para a transformação e mais sobre o que a organização precisa – ou, como diz Ferguson, os recursos necessários “para responder a tempo, para ser capaz de experimentar, para aproveitar todas as oportunidades que a tecnologia traz a você e para entregar suas metas de negócio”.

Como toda empresa define seus próprios objetivos e lida com diferentes conjuntos de dinâmicas internas e externas, as capacidades que deverão ser desenvolvidas serão, inevitavelmente, pelo menos até certo ponto, únicas. Isso significa que, em vez de tentar desesperadamente se tornar a próxima Netflix, cada empresa precisa encontrar seu “autêntico eu digital, como afirma O’Brien. 

“Avaliação é importante, mas o contexto é fundamental”, diz. “Ter contexto sobre sua indústria, estratégia, posição competitiva, o que está havendo no mundo – é isso que é importante para realmente resolver até onde você precisa ir nessa estrada digital. Algumas organizações precisam apenas de um pequeno passo.”

Em vez de uma mudança ampla, extensa, a empresa pode começar com um “pequeno pedaço” – uma iniciativa tática, que atenda um único processo ou recurso que precise ser melhorado – mas que também seja profunda, pois terá consequências para todas as camadas da organização, do time executivo sênior às pessoas desenvolvedoras.

O pequeno pedaço “tem que ser algo significativo, porque precisa ser impactante e precisa tocar todas as partes do negócio”, explica O’Brien. “Use-o para identificar os anticorpos que existem em sua própria organização, que irão paralisar a mudança, e tome uma atitude em relação a eles. Depois, faça outro pequeno pedaço para resolver outra coisa. Continue, e lá pelo quarto ou quinto pedaço, a empresa inteira será parte do programa. Você constrói uma excelente cultura e deixa as pessoas participarem dela, em vez de tentar apenas implementá-la.” 

Os fundamentos de um negócio digital moderno

Os fundamentos de um negócio digital moderno

Embora os "pedaços" que cada empresa endereça possam ser diferentes, há fundamentos de práticas e recursos que as organizações em geral podem usar para alcançar a fluência digital – a capacidade de alavancar a tecnologia para atender aos objetivos de negócio, guiar por meio de programas de gestão de mudanças e absorver futuros impactos. São eles:

I. Modelo de operação sem atritos

Como afirma Ferguson, ser um negócio digital moderno muitas vezes tem mais a ver com “como humanos trabalham juntos e se alinham para entregar valor, em vez de juntar componentes tecnológicos”. Está ao alcance de toda empresa fazer mudanças em como ela se organiza internamente para promover maneiras mais fáceis de trabalhar e alinhar a estratégia consistentemente.

Sem dúvida, a maior mudança que o negócio digital moderno requer é a organização da empresa em torno de um resultado em comum, em vez de funções – então, é o resultado necessário, e não papéis ou práticas passadas, que determina quem trabalha junto e como os recursos são alocados.

“Sempre vai haver silos em sua organização”, diz Ferguson. “O segredo é descobrir onde está o lugar menos prejudicial para os silos serem criados. Uma grande parte do que evita que as empresas se tornem negócios digitais modernos é se organizar ao longo de linhas hierárquicas, em oposição a linhas que criam valor para clientes.”

Modelo de operação sem atritos

O negócio digital moderno é “um modelo de negócio simplificado – você entende o resultado, junta as pessoas certas para entregá-lo, divide em uma cascata de trabalho e cria tarefas para alcançar o objetivo”, explica O’Brien. E, para esta abordagem funcionar, “você precisa entender primeiro qual é o resultado e como é o trabalho antes de saber as habilidades que tem que reunir. Com o tempo, haverá uma consistência que sinalizará como será sua estrutura organizacional”.

Isso não quer dizer que funções ou times não trabalham mais independentemente ou em busca de seus próprios objetivos. Cada “grande” resultado pode ser dividido em pedaços menores de trabalho que são executados autonomamente – mas o alinhamento direto com a estratégia mais ampla é sempre aparente. 

“O princípio-chave em torno dessa mudança é definir o resultado, decidir a medida de sucesso e então reunir um grupo de pessoas que sabem como entregar esse resultado”, diz O’Brien. Empresas tradicionais adicionam a métrica depois que já decidiram o trabalho – muitas vezes brigando sobre qual medida usar – e depois fazem seu movimento. Os negócios digitais modernos começam com a medida do resultado e projetam o trabalho para fazê-la, quase garantindo o resultado. É como trapacear.”

Resultados podem variar, mas são quase inevitavelmente conectados à criação de valor para clientes – um princípio que as empresas ágeis da China, frequentemente consideradas modelos de organizações digitais apoiadoras de mudanças, levam a sério.  

“Na China, na maioria dos setores, se você engaja clientes diretamente, então a tecnologia tem que ser colocada no centro de seus recursos humanos e sua estratégia de negócios”, explica o líder de inovação da Thoughtworks Pequim, Ran Xiao. “Isso significa quebrar as barreiras entre negócios, TI, data centers – todas os muros que existem na empresa.”

A eliminação de atrito e fronteiras precisa abranger funções como RH, financeiro e jurídico, que podem ter seus próprios mandatos para atender, mas também precisam considerar seu trabalho no contexto mais amplo da causa organizacional. 

Por exemplo, em uma empresa conservadora, com domínio de finanças, pode ser difícil acelerar ciclos de financiamento para desenvolver produtos novos ou melhorá-los com base nas demandas do público consumidor. Em um negócio digital moderno, “esses são os tipos de problemas que você tem que encarar”, diz O’Brien. 

A mudança para uma empresa baseada em resultados claramente requer uma comunicação mais multifuncional do que algumas empresas ou times estão acostumados, e regulação ou outras realidades mais duras podem evitar uma reorientação completa. Mas, como aponta Ferguson, mesmo o progresso “incremental, iterativo” é melhor do que nenhum progresso

II. Estratégia de plataforma

Junto a uma orientação interna direcionada a resultados, um negócio digital moderno é apoiado por uma plataforma que fornece uma base de tecnologia para entrega e é capaz de evoluir para corresponder à natureza volátil de demandas estratégicas e de clientes. 

“Você precisa de uma arquitetura que seja capaz de mudar constantemente – mas você ainda tem que gerenciar o risco, então tem que ser mudança constante sem quebrar nada, e que permita reverter algo se der errado”, explica O’Brien. “É aqui que entra em jogo a modernização de sistemas legados. O uso de nuvem e microsserviços se torna muito importante para construir essa flexibilidade.”

Uma camada de API permite que times na empresa utilizem e redirecionem os mesmos recursos e capacidades de banco de dados, desenvolvam vários novos produtos e serviços plug & play. “Essa habilidade de mover e mudar um serviço do negócio sem impactar os outros é fundamental.”

Estratégia de plataforma digital

Por todo o potencial das plataformas, assim como acontece com a corrida para “transformar”, as organizações têm uma tendência de buscar a criação de plataformas como um objetivo por si só. Mas qualquer plataforma, não importa quão avançada, cara ou versátil seja, vale, em última instância, o equivalente ao valor para clientes que ela entrega. 

“Vi uma organização gastar milhões de dólares em uma plataforma para conectar clientes a uma rede, e ainda foram necessários 50 dias para fazer essas conexões, porque em nenhum momento alguém definiu a velocidade de conexão como medida do sucesso”, conta O’Brien. “Estavam construindo para concluir, não para criar valor para clientes. E é por isso que essas coisas fracassam.”

Uma estratégia de plataforma também não implica automaticamente na remoção completa ou substituição de sistemas legados. Em muitos casos, eles são amplamente adequados ao propósito e tentar criar tudo do zero pode criar muito mais problemas do que resolvê-los. Ferguson cita o exemplo do código COBOL de décadas atrás, que ainda é capaz de sustentar a maioria das transações financeiras globais.

“A modernização do legado é um desafio de negócio que todo mundo enfrenta, mas a ideia não é simplesmente substituir o legado”, ela diz. “Se você vai criar uma mudança massiva e tem algo que funciona bem, porque não gastar energia fazendo algo diferente ou que agregue valor, em vez de consertar algo que não está quebrado?”

III. Design de experiência e inovação de produto

Se estiver criando para gerar valor para clientes, o negócio digital moderno irá garantir que o design e o desenvolvimento de produto atendam à experiência do cliente – uma métrica que as pesquisas indicam trazer recompensas internas e de performance. E quem seria mais capaz de avaliar essa experiência do que o próprio público consumidor?

Em muitos casos, as empresas continuam a criar de acordo com parâmetros pré-existentes, objetivos autoimpostos e conceitos pré-concebidos sobre o que clientes querem ou precisam, em vez de usar inputs reais de clientes. 

Segundo O’Brien, uma mudança para o desenvolvimento “baseado no valor para clientes que é definido por clientes” é obrigatória. “O exemplo que uso é o de casas versus hipotecas”, ele diz. “Uma instituição financeira tradicional procura vender mais hipotecas, um negócio digital moderno tentar colocar as pessoas em casas.”

Um processo de desenvolvimento verdadeiramente centrado em clientes vai, inevitavelmente, testar a resiliência de uma empresa. “Você precisa ter responsividade, porque as expectativas de clientes mudam constantemente, e você tem que ser capaz de mudar”, explica O’Brien. “A única maneira de fazer isso é reduzir o tamanho de suas cargas de trabalho – lidar com partes menores de investimentos e compromissos menores de tempo.”

Mais do que conhecimento, decisões de desenvolvimento e design têm que ser baseadas na compreensão de cada cliente. “Você não vai conseguir tocar clientes se não tiver senso de empatia – e se você não está onde clientes estão, fazendo coisas em conjunto, colocando-se em seu lugar, você não será capaz de entender seus negócios”, diz Xiao. 

A inovação de produto bem-sucedida tem que ser baseada em observação e escuta ativa para captar as necessidades de clientes por meio da comunicação regular e, crucialmente, os dados, que também devem ser coletados e usados continuamente para orientar a evolução de produtos e serviços. Xiao aponta a iniciante chinesa de comércio eletrônico Pinduoduo, que emergiu aparentemente do nada para se tornar uma concorrente legítima para as gigantes Alibaba e JD.com, por exemplo.

Embora sediada em Shangai, a empresa construiu sua marca ao dialogar com os hábitos e necessidades de clientes nas menores cidades e nas áreas rurais da China, introduzindo inovações como compras em grupo e simplificando o modelo de entrega para bens agrícolas. “Chegaram a essas ideias por meio de experimentação e tecnologias digitais que não estavam disponíveis anteriormente”, acrescenta Xiao.

IV. Inteligência para tomada de decisões

As tecnologias digitais que tornam esses novos níveis de percepção do cliente possíveis – aprendizado de máquina e inteligência artificial – concentram-se na gestão efetiva e análise de dados, assegurando que é um recurso que pode ser usado efetivamente.

As empresas digitais da China “estão contratando pessoas engenheiras de dados e cientistas de dados; organizações inteiras estão se tornando integradas com os meios digitais para entender clientes”, diz Xiao. “Se você está lidando com tecnologias que permitem que você analise os dados, pode usá-los para melhorar seu próprio negócio continuamente, e todos os tipos de fenômenos e oportunidades se abrem.”

“Coisas como aprendizado de máquina ajudam você a identificar tendências e padrões para capturar sinais mais fracos de que a mudança está acontecendo e preparar você para isso”, adiciona O’Brien. Isso significa que um dos fundamentos do negócio digital moderno é a habilidade de “usar dados como ativos para agregar valor e para adquirir conhecimento para tomar decisões.”

Ciclo de inteligência conectada

Ir além de insights resultantes de dados e usar esses dados como base para ação requer canais consistentes de comunicação entre pessoas engenheiras/cientistas de dados, times voltados para clientes e pessoas executivas tomadoras de decisões. Senão, aponta Ferguson, informações relevantes podem nunca chegar intactas a quem toma as decisão, ou seu valor verdadeiro e significância podem não ser reconhecidos. 

“Você precisa dar às pessoas mais próximas ao trabalho e a clientes o poder e a autonomia para tomar boas decisões – e a informação para se tomar boas decisões”, ela diz. 

Muitas vezes, ela aponta, não são as pessoas executivas mais sênior em uma organização que veem os problemas primeiro, então os dados precisam ser bastante transparentes, ou as linhas de comunicação precisam ser bem fortes, para possibilitar que líderes de negócio “leiam sinais mais fracos vindos de clientes, membros do time ou do mercado, para serem capazes de ver essas mudanças chegando.”

V. Cultura de engenharia, mentalidade de entrega

A excelência técnica e uma forte cultura de engenharia são tão importantes para o negócio digital moderno no que se refere à integridade organizacional. Na verdade, uma apoia a outra e ambas precisam ser cultivadas em conjunto. “As empresas têm que elevar ainda mais suas habilidades de engenharia – não apenas práticas de software e tecnologias, mas recursos e cultura, para que a engenharia esteja mais integrada com o negócio”, diz Xiao.

O’Brien esclarece que a responsabilidade não é exclusivamente do time de tecnologia de se explicar à empresa; a tecnologia é agora tão integrada a cada modelo de negócio que há também um ônus para líderes de “trazer a tecnologia para a sala da diretoria”. 

“O mínimo de conhecimento que todo o time executivo precisa ter agora em tecnologia mudou completamente, já que toda empresa agora é uma empresa de software”, ele diz. 

De acordo com Ferguson, uma sólida cultura de engenharia é baseada em uma forma mútua de respeito e autonomia quando se trata do negócio. A tecnologia apoia as decisões e resultados de negócios, enquanto o negócio é capaz de dar à tecnologia uma relativa carta branca para inovar – com base, claro, em insights derivados de dados e com vistas para criar valor para clientes. 

“Há organizações que eu conheço bem que têm essa habilidade incrível de criar produtos, experiências de uso incríveis e uma forte cultura de engenharia, mas cada dólar a mais que investem neste espaço é um desperdício em potencial porque não foram capazes de alinhar sua organização para inovar nesses incríveis produtos e serviços”, ela diz. 

Uma certa quantia de autonomia para a tecnologia pode ser desejável, mas isso não precisar se estender à criação de unidades ou laboratórios dedicados criados por algumas empresas, em um esforço para acelerar a inovação ou a mudança. Tal separação pode minar não apenas o alinhamento entre tecnologia e negócio, mas também o estado de espírito global, segundo O’Brien. 

“A separação do digital como se fosse um tipo de elemento especial é contraproducente”, diz. “Culturalmente, é desmoralizante para muitas pessoas talentosas que não são escolhidas para participar.”

Em vez de incubadoras especiais, as empresas precisam lembrar que as melhores ideias podem surgir das pessoas nas linhas de frente da tecnologia e interação com clientes, e dão oportunidades para (e financiam) talentos de engenharia/software para inovar e prosperar onde quer que estejam alocados.

“A tecnologia deve ser uma preocupação de negócios de primeira classe”, afirma Ferguson. “Trazê-la para perto do centro significa pensar sobre como desenvolver as pessoas de tecnologia. Como uma fornecedora de serviços, a tecnologia muitas vezes tem sido pensada como um custo, em vez de criadora de valor. Como resultado, coisas como programas de treinamento, desenvolvimento de competências e lideranças têm sido vistos sob pontos de vista diferentes.”

Uma tecnologia suficientemente independente, altamente suportada e, ainda assim, alinhada a valor pode, em última instância, levar a empresa a novas oportunidades – como demonstra a experiência das campeãs digitais da China. 

“Uma das lições mais eficazes que vimos (das empresas chinesas) é seu entusiasmo pela inovação interna e boa vontade de permitir que as pessoas a sigam”, diz Xiao. “Por exemplo, duas vezes por ano elas dão às pessoas empregadas a chance de montar seus próprios times e fazer hackathons. E eu não estou falando em 48 horas; se uma ideia de negócio é legítima, elas estão dispostas a investir de três meses a metade do ano nisso.”

Conclusão: ano novo, primeiros passos

Se os fundamentos de negócios digitais modernos compartilham um traço em comum, é que todos envolvem uma mudança significativa na empresa. No entanto, também é nítido que começar o processo de “construção” em 2020 não requer necessariamente uma reinvenção em grande escala, ou investimentos colossais. 

A empresa também não tem que lidar com todos os fundamentos de uma vez. Eles podem – e devem – ser adotados flexivelmente e priorizados de acordo com cada necessidade e circunstância da organização, com o foco inicial em impulsionar partes ou recursos específicos que atendem diretamente aos principais objetivos da empresa. 

O foco em diferentes partes significa que o padrão de fluência digital de cada negócio digital moderno vai variar. No entanto, a jornada pode sempre começar com algumas iniciativas que provavelmente irão produzir resultados frutíferos de curto a médio prazo – seja ajustando o modelo de operação, desenvolvendo uma estratégia de nuvem ou começando a adotar uma abordagem de plataforma – antes de seguir para empreitadas mais complexas como adoção em alta escala de gestão de portfólio orientada por valor. 

O caminho para a fluência digital

Sim, manter a tradição ou continuar como se a década anterior nunca tivesse terminado são opções também. Mas com clientes se acostumando mais e mais a experiências e velocidades digitais, O’Brien acredita que a maioria das empresas entende que os eventuais custos da inércia são simplesmente muito altos. 

“2020 é o ano em que as empresas perceberam que têm que fazer isso e adotam como novo normal”, ele diz. “A transformação sugere que existe um começo e um fim, quando o que estamos ensinando é como ser dessa maneira o tempo todo – evoluindo constantemente, observando constantemente, sentindo constantemente e mudando constantemente para atender as necessidades de clientes.”

Outra maneira de ver isso é que “você pode mudar e crescer com base no medo do que pode acontecer, ou você pode fazê-lo com base nas coisas empolgantes que realmente quer alcançar”, diz Ferguson. Dadas todas as oportunidades, os negócios digitais modernos estão preparados não apenas para aproveitar, mas para criar. A escolha parece ser simples.

Por JoJo Swords