Por que é difícil se transformar em uma empresa enxuta

Todo mundo sabe que grandes mudanças em uma organização são difíceis. Entretanto, nem toda transformação organizacional é igual. Isso vale especialmente para empresas buscando se tornar fundamentalmente mais empreendedoras, as empresas enxutas que criam valor de mercado original como uma capacidade central reproduzível.

A transformação em empresa empreendedora enxuta enfrenta desafios únicos para os modelos de negócio. Ela se apoia na extinção de silos e na colaboração interna.

 

O que é uma empresa empreendedora enxuta?

Os rápidos avanços na tecnologia, a força de trabalho criativa globalmente crescente e um mercado que oferece cada vez menos barreiras para entrada são fatores que impulsionam um mercado hiper-criativo. Novas ideias tornam posições de mercado estabelecidas obsoletas com uma frequência assustadora. E os produtos e serviços que conseguem sobreviver estão expostos à pressão de preços da comoditização.

Esse universo exige a capacidade de repetidamente desenvolver inovações que tenham importância única para o mercado. Poucas organizações tradicionais estão preparadas para colocar esse nível de inovação no centro de seus negócios. Uma empresa empreendedora reconhece a mudança de mercado fundamental ocorrida e procura construir uma organização que descobre, modela e inclui inovações para escalar como parte central de sua operação.

A tecnologia tem um papel-chave em uma empresa empreendedora, já que ela está no centro de tantos produtos e serviços dinâmicos e de alto valor. Entretanto, as capacidades de uma empresa empreendedora não podem se limitar ao departamento de TI. Essa é uma transformação que abrange toda a organização, de ponta a ponta, atravessando silos.

Mude o problema, mude a estratégia

Na raiz de toda grande transformação corporativa está uma mudança no problema que a organização está tentando resolver. Para organizações atuando em um mercado tradicional, estável e de lenta evolução, o desafio é criar ativos que melhorem a eficiência e escalem a performance.

Ativos de negócio tradicionais são criados em um ambiente razoavelmente estável. Gerentes garantem a entrega previsível de iniciativas, exercendo controle sobre o desenvolvimento ao dividir grandes projetos em partes definidas. Os processos em geral têm uma estrutura linear formal que permite que cada etapa seja realizada com relativa independência.  


 
Por outro lado, empresas inovadoras atuando em um mercado hiper-criativo não têm o privilégio de um ambiente estável ou soluções de negócio comprovadas. Seu desafio é descobrir e criar novas ideias enquanto o mercado se precipita em torno delas. Para essas empresas, capitalizar novas oportunidades é a necessidade que orienta o negócio.

Planejamentos e estruturas de controle tradicionais não são apropriados para esse ambiente. Fingir que as oportunidades podem ser definidas com antecedência, avaliadas com clareza e permanecer estáveis enquanto um processo de negócio segue seu curso passo-a-passo é ignorar a realidade de mercados em transformação. São muitas as perguntas não respondidas, interações complexas e mudanças de necessidade.

Em vez disso, a empresa deve se tornar radicalmente mais responsiva. Isso cria um paradoxo de liderança. Flexibilidade e criatividade são necessárias, mas simplesmente tentar reproduzir a cultura de startup do Vale do Silício dentro da organização é inviável.

 
 
Há uma necessidade de balancear investimentos, coordenar esforços em toda a empresa e realizar coisas complexas em grande escala.

Modelos de comando e controle estabelecem especificações no início de uma etapa. O trabalho é então realizado e a produção comparada com a especificação original. Philip Crosby, um dos precursores das práticas de gestão de qualidade, afirmou que "a definição de qualidade é a conformidade com os requisitos". Esse é um grande motivador para reduzir defeitos fazendo certo na primeira vez, mas é construído sobre o pressuposto de que o ponto de partida estava correto e valia a pena acima de tudo.

Em um mercado definido por inovações e mudanças complexas, empresas empreendedoras reconhecem a impossibilidade de entregar com essa premissa central. Como alternativa, elas reorientam sua forma de definir o que é bom para se alinharem à afirmação de Gerald Weinberg de que "qualidade é valor para alguma pessoa". O mercado exige mais que apenas fazer certo. Ele exige que se crie valor original que tenha importância.

Isso impulsiona a necessidade de um modelo alternativo de orientação e coordenação. Em uma empresa empreendedora isso vem do uso de ciclos de feedback. Ciclos de aprendizagem exercem controle de uma forma fundamentalmente diferente. Alguém dá o seu melhor palpite sobre uma escolha de design ou arquitetura, o trabalho avança o suficiente para que novos insights sejam produzidos e, finalmente, o percurso a partir desse ponto é ajustado. Esses ciclos construir-testar-aprender têm como foco resultados para o negócio, e não apenas a conclusão de uma etapa ou de um trabalho.
  


 
Isso é similar ao que fazemos quando dirigimos um carro. Começamos com um plano geral de onde queremos ir, mas constantemente coletamos novas informações durante o caminho, freando, dirigindo e ajustando o percurso em resposta às condições da estrada, tráfego e oportunidades descobertas ("podemos cortar caminho pelo estacionamento do Walmart e desviar do engarrafamento à frente"). Esse modelo de testar-e-aprender parece ser uma metáfora natural para liderar uma organização em um mercado em constante mudança, mas as lideranças de empresas tradicionais estão muito mais próximas a uma versão comando-e-controle do passeio de carro. 

A empresa como um grande ciclo de aprendizagem

Times de desenvolvimento ágil de software têm usado esses ciclos de feedback por vários anos como parte de projetos individuais e times. Eles se provaram ferramentas poderosas que entregam software funcionando com consistência muito superior à de modelos de cascata tradicionais.

Essa é uma evidência do poder da aprendizagem orientada a feedback, mas não é um modelo operacional corporativo.

Não basta para a organização ter nichos isolados de aprendizagem e resposta orientadas ao mercado. Os processos de negócio adjacentes para orçamento, design, implantação e treinamento são apenas alguns dos grupos que têm impacto na agilidade real de um time de tecnologia ágil. Separar guetos criativos como laboratórios de inovação não é uma opção muito melhor. Esses esforços isolados de pequena escala geralmente têm impacto limitado nos grandes lucros de uma organização.

Para ser criativa como empresa, a organização como um todo precisa estar envolvida na busca dinâmica por novas oportunidades. Uma empresa empreendedora faz isso estimulando ciclos de aprendizagem por toda a empresa. Em um nível macro, isso se manifesta como um grande ciclo projetado para identificar oportunidades, construí-las e testá-las, e então agir estrategicamente a partir dos novos insights de performance.

Ciclos dentro de ciclos

Transformar uma organização para essa estrutura é difícil por diversas razões. A mentalidade de dar e receber ordens deve dar lugar à expectativa por um fluxo contínuo de novos insights. Isso representa uma mudança profunda de perspectiva e abordagem.

Se esse fosse o único desafio, bastaria dividir a empresa em partes e trabalhar em cada silo funcional, um a um. Em um modelo de empresa enxuta, são necessários múltiplos ciclos de aprendizagem para coordenar e controlar diferentes aspectos do processo de inovação. Ideias de produtos devem estar alinhadas à estratégia organizacional. Designs devem estar integrados com a entrega técnica. A performance do produto deve ser contraposta à oportunidade de produto para definir o portfólio de trabalho. 



Nosso organizado diagrama acima não é tão bem organizado na prática. Pelo menos dez ciclos de aprendizagem diferentes contribuem para a seleção, modelagem e entrega do produto, e posteriormente para a avaliação de sua performance. Alguns desses ciclos são limitados a um único time, enquanto outros abrangem diversas partes da organização.

Um processo de negócio tradicional é convenientemente costurado para que alguns processos possam ser divididos. Por exemplo, o funcionamento de um tradicional comitê orçamentário pode ser atualizado sem precisar envolver um desenvolvedor Java. Isso não se aplica para os ciclos colaborativos que atravessam uma empresa empreendedora orientada a aprendizagem. Nesse caso, três tipos de dependências devem ser consideradas:

1. Dependências de times locais (fáceis): um time pode alterar seus processos sem impactar diretamente outros times da organização. Por exemplo, um time de desenvolvimento pode escolher de forma independente mudar a maneira de gerenciar suas tarefas em andamento
2. Dependências funcionais entre times (difíceis): múltiplas partes do sistema devem obrigatoriamente mudar em sincronia. Por exemplo, o ciclo de visão da empresa requer a participação dos times de liderança executiva, estratégia de produto e UX. O ciclo de oportunidade de produto / portfólio requer a participação dos times de PMO e estratégia de produto. Ainda que esses ciclos envolvam diferentes papéis e funções, todas as partes precisam estar em seus lugares para que eles funcionem.
3. Dependências de cultura da empresa (épicas): existe uma necessidade de mudança abrangente nos valores e objetivos centrais que orientam os processos. Por exemplo, a cultura da empresa deve mudar no que se refere a quais são as métricas de sucesso, abandonando a mentalidade de concluir o trabalho e adotando a mentalidade de criar vantagem competitiva.

Negociar essas dependências é o complicado desafio central na transformação de uma organização tradicional em empresa empreendedora.

Muitas pessoas em papéis executivos, bem educadas em uma estrutura de negócio com costuras e divisões claras, naturalmente compartimentam sua forma de pensar quando projetam mudanças. Elas podem questionar de que forma a mudança proposta afeta seu orçamento ou impacta times de entrega. Infelizmente, essa desconstrução do problema não funciona em um ecossistema de negócio interconectado.

Dependências entre partes da empresa podem ser facilmente negligenciadas quando se avança em novas práticas tecnológicas.



Por exemplo, times de entrega frequentemente se animam com a possibilidade de responder ao feedback do mercado liberando código para produção com mais frequência. Facebook e Netflix fazem essa parecer uma escolha arrojada. É uma ótima ideia, mas ainda distante de uma estratégia que pode ser implementada pelo time de entrega isoladamente.

Considere todas as dependências escondidas. Se um time de entrega pode liberar releases à vontade, quem vai coordenar o treinamento de usuários para as novas funcionalidades? De que forma as mudanças estão alinhadas com a evolução planejada da visão da marca? Quando controles como validação de conformidades legais ocorrem?

Algumas interações podem ser surpreendentemente esotéricas. Por exemplo, de que forma as regras de capitalização financeira são gerenciadas para um produto sem data de implantação definida?

Ferramentas de mudança 

Uma empresa interconectada com aprendizagem em tempo real é uma ferramenta poderosa no mercado, mas a complexidade das colaborações interconectadas pode facilmente oprimir a capacidade organizacional de mudança.

Felizmente, existem três técnicas que podem ajudar a lutar contra essa complexidade.

Abrace o assustador panorama geral

O panorama inteiro deve estar visível e compreendido desde o início da jornada. Não comece subdividindo o problema com costuras organizacionais tradicionais.

Em primeiro lugar, ele evita que a estratégia de transformação seja excessivamente simplificada. Frequentemente, parece conveniente organizar o processo de mudança de maneiras que se alinham às estruturas organizacionais existentes. Isso pode facilmente afetar os ciclos colaborativos que são o alicerce de um sistema baseado em aprendizagem bem sucedido.

Em segundo lugar, uma visão do panorama geral expõe a escala e o nível de envolvimento na mudança. Ninguém fica à margem do processo. Vão haver muitas, muitas mudanças e deve haver uma genuína preparação para escalar essa jornada.

Estabeleça uma base com ilhas de mudança

Enquanto o panorama geral expõe a jornada de transformação como um todo, algumas mudanças iniciais podem ser feitas lidando de forma seletiva com as dependências de times locais descritas anteriormente. Essas mudanças são relativamente isoladas.

Por exemplo, um time de desenvolvimento pode adotar técnicas de entrega ágil sem alterar o resto do universo. Uma mudança na abordagem de construção da visão executiva também pode ser incluída como uma etapa inicial na estruturação da base.



Ilhas de mudança produzem ganhos rápidos em áreas de menor risco, ao mesmo tempo promovendo uma preparação para mudanças maiores e mais sistêmicas. Tenha em mente que esses são frutos fáceis de serem colhidos no esfoço pela transformação. As partes mais difíceis ainda exigem lidar com mudanças no nível do sistema.

Pequenas porções amenizam dependências 

Dependências no nível do sistema e da empresa colocam o esforço pela transformação entre duas escolhas difíceis. Por um lado, uma mudança abrangente não pode ser realizada interferindo nos ciclos de feedback. Por outro lado, realizar grandes mudanças na empresa, envolvendo múltipos grupos, promovendo disrupções profundas em suas formas de pensar e trabalhar, é quase impossível em grande escala.

A solução? Concentre-se em "pequenas porções", que mantêm todas as partes de um ciclo de feedback intactas do início ao fim, mas faça isso apenas para uma variedade restrita de produtos ou investimentos. Nesse modelo, uma transformação corporativa pode ter como foco uma única oportunidade de negócio, redefinindo sua visão executiva e a conduzindo a uma exploração de produto e a um processo de arquitetura, desenvolvendo-a e implantando-a e, finalmente, mensurando-a para que ela possa contribuir com a tomada de decisões executivas.


 
Muitos grupos e funções diferentes ainda devem estar envolvidos. Envolva todos ao mesmo tempo, para que cada grupo possa colaborar com o próximo no ciclo. Entretanto, a mudança só se torna gerenciável quando limitada a um determinado número de indivíduos e times em cada etapa do processo. Quando uma pequena porção funciona, outra pode adotar a nova abordagem.

Dimensionando a mudança 

Líderes frequentemente veem o sucesso inicial como uma permissão para colocar a transição em piloto automático e estendê-la como um programa de treinamento para um novo sistema de tempo e custo. A preciptação para adoção do negócio como de costume frequentemente é enraizada no desgaste organizacional e na sensação de que depois de tanto trabalho árduo, continuar a implantação deveria ser cada vez mais fácil.

Infelizmente, isso ignora as novas dificuldades provocadas pela adoção em larga escala. Começar com uma grande visão, reivindicar ganhos rápidos e comprovar a eficácia das pequenas porções demonstra sucesso e capacidade de expansão. Contudo, esse trabalho inicial tem certas vantagens. Entre os defensores mais entusiastas, frequentemente há uma parcela desproporcional de early adopters. As pessoas céticas, pouco preparadas e adversas à mudança dominam cada vez mais a adoção tardia. Além disso, programas que se encaixam bem em modelos dinâmicos e orientados a feedback de empresas empreendedoras tendem a ser selecionados como primeiras áreas de mudanças. Entretanto, à medida que a mudança avança, inevitavelmente haverá times que não se encaixarão no novo modelo.

Finalmente, adoção de larga escala força escolhas cada vez mais difíceis. Algumas pessoas que contribuíram por longos períodos no antigo paradigma simplesmente não vão encontrar lugar. Exceções nada elegantes serão necessárias para algumas atividades baseadas em diferentes preocupações de negócio, enquanto outras atividade poderão ser completamente descontinuadas.  

Palavras finais de incentivo  

A transformação em empresa empreendedora é genuinamente difícil, mas pode ser feita. Abraçar a visão do panorama geral, desenvolver áreas de capacidades e investir em pequenas porções são técnicas que ajudam a lidar com a complexidade subjacente da mudança. É possível demonstrar progresso, reconhecendo que vai haver a necessidade de manter o esforço com a mesma abordagem construir-testar-aprender que impulsionou o sucesso inicial.

O mercado hiper-criativo atual é insistente e intransigente. As organizações precisam ter uma capacidade institucional de inovar repetidamente e a habilidade de se adaptar a oportunidades que mudam com rapidez. Esse é um desafio que não tem respostas fáceis, mas é uma jornada que vale muito o esforço.