Maximizando a nuvem: Um modelo operacional para impulsionar valor e eficiência

Introdução: A nuvem agora é uma prática comum... mas as empresas não acham fácil

Quando se trata dos benefícios da migração para a nuvem, poucas organizações ainda precisam ser convencidas. A adoção continuou a ganhar ritmo em muitos setores, com alguns estudos sugerindo que cerca de 100% das empresas agora usam a nuvem de alguma forma.

Em vez de restringir os gastos com nuvem, a perspectiva de uma recessão parece ter o efeito oposto. A Gartner, uma empresa de pesquisa, estima que os gastos com nuvem pública podem subir mais de 20%, para cerca de US$ 600 bilhões este ano. De acordo com o Google, mais de 40% da liderança global de tecnologia e negócios planejam aumentar o investimento em serviços baseados em nuvem na esperança de melhorar o desempenho e a resiliência da organização.

As principais formas que as organizações estão utilizando para revisitar suas estratégias de nuvem no atual cenário econômico

Fonte: Google Cloud Survey

Embora as empresas possam ver o potencial da nuvem para entregar esses resultados, realizá-los é uma outra questão. Em vez de proporcinar à empresa mais controle sobre os custos, a nuvem pode criar novas complexidades. Uma pesquisa recente apontou o gerenciamento dos gastos com nuvem como o principal desafio que as empresas enfrentam relacionado à nuvem, superando até mesmo a segurança e a falta de habilidades. Algumas estão lutando tanto que desistiram e migraram de volta para a infraestrutura local. “A maioria das organizações reconhece a necessidade de migrar para a nuvem, e muitas já iniciaram sua jornada”, afirma Rashmi Tambe, Diretora de Modernização Corporativa, Platforma & Nuvem da Thoughtworks Índia. “Mas, na maioria das vezes, essas decisões são tomadas de forma reativa, apenas porque a concorrência está fazendo isso ou puramente a partir de uma perspectiva de otimização de custos. Fundamentalmente, a maioria das pessoas responsáveis pela tomada de decisão ainda vê a nuvem como um jogo de infraestrutura.”

“Muitas vezes, há um elemento de pressão das colegas na migração para a nuvem”, observa Ajay Chankramath, Diretor de Entrega e Prática de Infraestrutura em Nuvem da Thoughtworks. “Mas as lideranças sêniores de vários setores continuam nos dizendo que, depois de migrarem para a nuvem, ao invés de perceber benefícios, estão na verdade gastando mais, têm menos previsibilidade em seus gastos e o valor de negócio não está sendo realizado. Isso se torna um verdadeiro desafio para as organizações porque, no final das contas, as lideranças de Informação e Tecnologia são responsáveis perante as lideranças financeiras e seus conselhos.”

A discrepância entre as expectativas em relação à nuvem e a realidade das empresas é frequentemente baseada no medo do desconhecido, afirma Sarah Taraporewalla, Diretora de Modernização Corporativa, Plataformas e Nuvem da Thoughtworks.

“Há um certo conservadorismo em relação a riscos, pois a transição pode ser complexa”, explica ela. “As pessoas estão ouvindo histórias sobre a nuvem não cumprir suas promessas financeiras ou de segurança e se perguntam por que deveriam migrar se as coisas estão funcionando relativamente bem como estão. Elas podem temer criar uma vulnerabilidade ou perder o controle sobre a governança e os custos.”

Mas, de acordo com as pessoas especialistas da Thoughtworks, os riscos podem ser gerenciados e os ganhos maximizados por meio de uma estratégia de nuvem cuidadosamente mapeada que compreende a infraestrutura como apenas um aspecto da transformação.

“Se você está apenas movendo aplicativos para a nuvem, a peça da estratégia está faltando”, diz Tambe. “Se você está considerando a nuvem para desempenhar um papel no crescimento e escalonamento de seus negócios, construindo novos produtos mais rapidamente, você precisa pensar em vários blocos de construção com antecedência. Não precisa ser um grande exercício de estratégia de big bang – mas você precisa planejar para que a nuvem se torne uma jornada, não um destino único.”

“A razão pela qual a estratégia de nuvem e os modelos operacionais de governança são tão importantes é devido aos desafios que as organizações enfrentam em torno do conceito fundamental de como alugar e usar o espaço na nuvem, versus como administrar um data center”, concorda Taraporewalla.

Um dos componentes mais essenciais de uma estratégia de nuvem é “definir o valor de negócio que a nuvem lhe trará”, diz Chankramath. “Não se trata mais de saber se você pode realmente ter cargas de trabalho funcionando com eficiência na nuvem – a resposta é absolutamente sim. Tem que ser mais uma atividade holística que abrange todas as partes da organização. Não é apenas um problema de tecnologia – é um problema de segurança, é um problema de produto.”

“O aspecto tecnológico da nuvem é apenas uma pequena parte dela e, na maioria dos casos, facilmente gerenciável, porque muitos serviços estão disponíveis”, diz Tambe. “É o processo e a parte das pessoas, mudando a capacidade da organização para desenvolver, gerenciar e otimizar na nuvem, alinhando suas equipes, habilidades, capacidades e formas de trabalhar, onde o foco precisa ser colocado.”

O caminho para um modelo operacional que priorize a nuvem

Admitindo a realidade e tomando decisões difíceis  

Como o impacto da migração para a nuvem abrange toda a empresa, é crucial iniciar o processo com uma avaliação organizacional completa, "apenas verificando a prontidão geral para a adoção", como diz Tambe.

Infelizmente, as respostas para as perguntas-chave que ajudam a colocar a empresa no caminho certo, como quais aplicativos migrar primeiro e quais equipes envolver, podem ser evasivas, principalmente porque as empresas muitas vezes carecem de conhecimento sobre como seus sistemas evoluíram ao longo do tempo.

"Um grande problema é que, enquanto a empresa mantém as pessoas que dirigem o negócio, muitas vezes as pessoas que entendem como os sistemas funcionam não estão mais lá", diz Taraporewalla. "Alguns sistemas estão vivos por uma espécie de milagre. As pessoas realmente não sabem o que o sistema deve fazer, quais complementos foram adicionados - ou qual valor ele traz. Parte da complexidade está justamente nessa incerteza."

"Muitos clientes têm um sistema monolítico ou legado grande, mas não têm muitos desenvolvedores que o entendam", concorda Chankramath. "Eles analisam o custo da migração - não apenas o CapEx, mas também os custos de desenvolvimento, o custo de oportunidade em que você incorre quando tenta um congelamento de recursos para desmembrar seu modelo - e acabam optando pelo caminho passivo de menor resistência, que pode ser um lift-and-shift (elevar e deslocar, em português)."

Embora simplesmente executar máquinas virtuais na nuvem em comparação com um data center possa trazer alguns benefícios, observa Chankramath, desbloquear economias de custo mais profundas ou ganhos de performance exige maiores investimentos em engenharia e rigor arquitetônico. As incertezas em torno da migração contribuem para uma situação em que "todo mundo quer ir para a nuvem, mas a maioria opta pelo caminho de menor resistência para chegar lá", como diz Chankramath.

''Organizações falharam com a nuvem ao se concentrar nas coisas fáceis, não no valor de negócio e no risco, concorda Taraporewalla. Um número significativo ainda reluta em mover sistemas críticos – aqueles que realmente operam o negócio e geram receita. Elas pensam: vamos colher os frutos fáceis, trazer coisas simples para a nuvem – mas se é fácil, provavelmente não é valioso para o negócio.''

Uma abundância de ferramentas está disponível para ajudar as organizações a compreenderem seus sistemas. A Thoughtworks, por exemplo, criou uma estrutura de avaliação chamada X-act "porque você pode pensar nela como visão de raio-X e agir com base nela", diz Tambe. "Você está literalmente examinando suas aplicações, compreendendo as várias camadas, para avaliar a prontidão para a nuvem e a adoção. Temos um conjunto de perguntas e podemos construir modelos de maturidade em nuvem com base nas respostas que recebemos."

Em muitos casos, acabamos trabalhando com lideranças como CIO, VP de engenharia ou CTO e apresentamos essa estrutura modular para elas, acrescenta ela. As lideranças entendem o rigor e percebem que há etapas ou questões que não consideraram. Com base nessa abordagem modular, podemos identificar problemas e começar a construir uma estratégia de nuvem.

Tambe cita quatro considerações principais para decidir o que migrar primeiro. Primeiro, a importância da aplicação ou sistema para o negócio. Segundo, sua pegada tecnológica - uma aplicação crítica em um uma unidade central legada pode estar essencialmente bloqueada, por exemplo. Por último, mas não menos importante, o impacto do risco e o custo total de propriedade.

Estabelecendo as prioridades em migração para a nuvem:
As quatro considerações-chave 

"A aplicação pode ser muito crítica, mas se é um aplicativo central para o negócio, há um alto risco associado a ela", explica Tambe. "Se a migração não for bem-sucedida, você corre o risco de perder receita ou a satisfação da cliente. O outro aspecto é o custo total de propriedade em termos de licenças de infraestrutura, pessoas e manutenção. Se for um aplicativo crítico para o negócio que já está em uma boa situação em termos de base técnica, você pode simplesmente fazer um lift and shift. Mas se o stack tecnológico é totalmente legado e você não tem as pessoas adequadas para mantê-lo, a melhor abordagem provavelmente é modernizá-lo em fases."

“Nosso conselho fundamental está alinhado com todas as nossas outras recomendações em torno da modernização: lide primeiro com as coisas que oferecem o maior valor de negócio”, afirma Taraporewalla. “Você quer otimizar para o valor que traz à empresa ou para a redução do passivo empresarial. Se for algo arriscado, comece a fazer isso cedo. Se vai desbloquear fluxos de receita latentes ou a capacidade de inovar rapidamente, faça isso primeiro.”

Deixar as aplicações menos importantes estrategicamente ou financeiramente para o final também pode trazer vantagens adicionais em termos de custos e complexidade, observa ela. “Isso permite que você avance a maior parte da migração e possivelmente pare nesse ponto, decidindo simplesmente desativar todas as outras aplicações, porque elas não estão lhe oferecendo valor o suficiente.”

Promovendo novos modos de pensar

A jornada para a nuvem é contínua, mas pode ser amplamente dividida em três partes: as fases de construção, design e operação, cada uma apresentando diferentes desafios em relação a pessoas e processos, de acordo com Tambe.

"Se você não pensou nos blocos de construção - ou seja, não tem diretrizes ou frameworks para que suas equipes de aplicação migrem ou modernizem aplicações - todas irão ter dificuldades", diz ela. "Mesmo que você tenha pessoas que entendam a tecnologia, elas terão que resolver o mesmo conjunto de problemas. Você aumentará a carga cognitiva de cada equipe para lidar com preocupações transversais como segurança, conformidade e criptografia."

"Você precisa ter uma maneira clara de descobrir como realmente traduzir suas cargas de trabalho para os locais certos para executá-las na nuvem, porque você pode escolher a pior opção e as empresas provedoras de nuvem que você está usando lhe dirão o que você deve considerar, mas ninguém realmente te impedirá de fazer isso", observa Chankramath. "Quando isso é escalado, você acaba criando ineficiências significativas na fase de operação, não apenas em termos de recursos e custos, mas também de experiência da pessoa usuária."

Evitar essa situação se resume à engenharia de plataforma; criar "a camada fundamental necessária, seja na nuvem ou em outro lugar, para aumentar sua economia de escala", acrescenta Chankramath. "Dependendo de suas cargas de trabalho, não é necessariamente fácil para as equipes mergulharem e descobrirem o tipo certo de serviços a serem usados."

Uma árvore de decisão clara que reflete os componentes e ecossistemas arquitetônicos da organização pode ser criada para orientar as pessoas desenvolvedoras em direção aos melhores serviços. "Se as pessoas desenvolvedores receberem todas as opções, eles vão recorrer à sua experiência - o que eventualmente exigirá uma governança mais rígida para resolver o desalinhamento que isso criará com a estratégia geral", diz Chankramath.

Estruturas estabelecidas ajudam as equipes a navegar pelo território desconhecido da nuvem de forma consistente. "As organizações precisam entender que não estão apenas substituindo o local de execução das cargas de trabalho; há mudanças reais de comportamento que precisam ser feitas ao trabalhar na nuvem", ressalta Taraporewalla.

Ela cita o exemplo de uma cliente que, antes da nuvem, tinha um acordo de serviços gerenciados em que o provisionamento de mais infraestrutura era uma simples questão de uma ligação telefônica para a empresa provedora. "É assim que as coisas funcionam em um data center, e sem mudar para modelos operacionais que priorizem a nuvem, as organizações continuam com essa mentalidade: 'Deixe-me comprar o servidor, deixe-me provisionar o servidor para o limite máximo que precisamos'", explica ela. "Muitos problemas de custo se resumem ao fato de que a nuvem e os data centers são significativamente diferentes, e você precisa tratá-los de forma diferente."

Na fase de operação, as empresas terão que estabelecer políticas em áreas como provisionamento de máquinas virtuais, utilização de recursos e ambientes de desenvolvimento para garantir a operação otimizada, aponta Tambe.

"Se esses aspectos não forem bem pensados, você perceberá problemas semelhantes em todas as equipes", diz ela. "A otimização precisa ser o ponto de partida da estratégia de nuvem. Todos os aspectos econômicos, alertas e notificações de aumento dos gastos, políticas em torno de recursos não utilizados e instâncias reservadas, tudo isso precisa ser construído para que, quando você entrar na fase de operação de forma séria, tudo esteja configurado para todas. É aí que você colhe as vantagens da nuvem."

Dominando os custos e afirmando o controle

Os custos não são a medida definitiva do desempenho da nuvem, mas se não forem rigorosamente gerenciados, podem rapidamente prejudicar a transição para a nuvem e impedir que a empresa dê saltos possíveis em estágios posteriores da adoção. Os aspectos financeiros da governança e do gerenciamento de nuvem – coletivamente chamados de Operações Financeiras, ou FinOps – devem, portanto, estar em primeiro plano.

"A otimização costumava ser tratada apenas como um problema da equipe de engenharia, mas agora as pessoas responsáveis pelos controles financeiros e os grupos corporativos também participam, o que significa que as finanças como processo precisam ser institucionalizadas", explica Tambe. "Não se trata apenas de ajustar determinados serviços ou infraestrutura para economizar custos. Você precisa definir seus centros de cobrança, seus modelos de relatórios, como fará o rastreamento do orçamento e como irá mensurar os resultados."

Ter visibilidade sobre os custos é uma coisa; o que as organizações realmente devem buscar é a previsão – "saber qual será o custo para executar determinadas instâncias por ano, o que apoia a negociação de seus contratos com uma empresa provedora de serviços em nuvem", diz Tambe. "Otimização de nível frontal, otimização de aplicativos e serviços e, finalmente, a implementação de diferentes processos na organização significam que os custos não se tornam uma reflexão tardia ou um choque. Torna-se um processo mais proativo, onde você está prevendo seu espaço na nuvem e mapeando-o para o status do seu negócio."

A otimização de custos eficaz abrange quatro etapas principais: relatar, recomendar, remediar e reter. Relatar significa ter os dados certos, apresentados da maneira certa. "As empresas provedoras de nuvem criam todos os tipos de dados, mas às vezes, quando você olha para seus relatórios de uso, sua cabeça começa a girar e você não consegue entender nada", diz Chankramath. "Portanto, defendemos a implementação de algumas ferramentas e níveis mais altos de automação para torná-lo mais compreensível."

As quatro etapas para uma otimização eficaz de custos na nuvem

Fonte: Thoughtworks

Relatórios podem lhe dizer que tipo de recursos de nuvem você está usando em uma aplicação ou conta, mas as informações essenciais são as recomendações que surgem para corrigir problemas evidentes, como a subutilização de recursos, afirma Chankramath.

Uma certa quantidade de otimização pode ser abordada ou automatizada sem realmente impactar as cargas de trabalho, observa Chankramath. Mas "o maior desafio do FinOps é a remediação, ou realmente resolver problemas a longo prazo – e como isso impactará seu produto, porque a última coisa que você quer é que seus clientes sofram consequências negativas", ele diz. "Ferramentas e recomendações de FinOps estão se tornando cada vez mais commodities todos os dias. O que realmente é necessário é orientação sobre como abordar a remediação, para garantir que você obtenha os benefícios enquanto minimiza as desvantagens."

A etapa final da otimização de custos, retenção, se concentra em consolidar esses benefícios por meio de uma ampla mudança cultural que leva as pessoas a usar os recursos da maneira certa.

"As pessoas engenheiras que trabalham no código são os que realmente estão aumentando e diminuindo e comprando, ou não comprando, servidores", diz Taraporewalla. "Desde que haja um cartão de crédito vinculado à conta, elas têm liberdade total. Onde o poder de compra costumava ser o gestor de compras, a diretoria de Finanças e o escritório financeiro, agora está com as pessoas engenheiras de campo, que muitas vezes não têm nenhum raciocínio orçamentário sobre o que podem comprar, ou quanto o que elas estão executando ou planejando para executar realmente custará para o negócio."

Com a mudança do cenário da infraestrutura, "a tomada de decisão precisa se aproximar das pessoas desenvolvedoras," afirma Sarah Taraporewalla, Diretora de Modernização Corporativa, Plataformas e Nuvem da Thoughtworks. "Elas precisam entender os orçamentos e os mecanismos dentro dos quais podem trabalhar para tomar decisões informadas." Ao mesmo tempo, é crucial "fornecer ao escritório da diretoria financeira uma visibilidade clara sobre o que está sendo gasto".

Isso permite um alinhamento mais próximo entre custos e valor. Ao invés de todos correrem atrás de um único servidor, é possível analisar partes individuais da organização e conjuntos de funcionalidades, identificando o quanto cada um gera de receita e qual seu custo direto na nuvem.

As pessoas especialistas da Thoughtworks não enxergam a adesão a boas práticas como uma questão de regras rígidas, mas sim como um método de alertas automáticos para aumentar a consciência sobre custos e estabelecer limites sensatos em ambientes de desenvolvimento. "Isso remonta ao seu modelo operacional, pois é nele que você define as formas de trabalho, checklists e sua implementação por meio de código", explica Tambe.

Além disso, matrizes podem ser estabelecidas para direcionar notificações a equipes financeiras ou de gerenciamento quando recursos se aproximam ou excedem limites definidos. Tambe complementa que, no fim das contas, o gerenciamento de custos muitas vezes recai sobre as equipes em ação.

"Geralmente, as contas de nuvem não dão acesso a informações de gastos para todas," comenta Taraporewalla. "Recomendamos disponibilizar dashboards para que a equipe comece a se apropriar do custo da nuvem e do valor que ela gera."

Ampliando os mecanismos de governança e segurança 

A Thoughtworks defende uma abordagem leve para a governança em nuvem, incorporada desde os estágios iniciais e automatizada sempre que possível, para minimizar confusões e atritos, considerando custos e aspectos essenciais como segurança.

"Se enxergar a governança como uma atividade separada do seu ciclo de desenvolvimento de software, ela inevitavelmente falha", afirma Chankramath. "Se o seu produto evolui, a conformidade no ponto de mudança, integrada ao seu processo, faz uma enorme diferença para garantir a geração de valor de negócio. Ao fazer melhorias ao longo do caminho, você não chega ao passo oito e descobre que os passos quatro e cinco tiveram ineficiências e problemas de conformidade e precisa voltar e corrigi-los, perdendo a vantagem de ser rápido e eficiente."

"Governança e segurança precisam ser equilibradas", explica Taraporewalla. "Vimos organizações em ambos os extremos: aquelas que bloqueiam tanto que se tornam gargalos, como se ainda estivessem em um data center, onde as equipes não conseguem criar a infraestrutura por conta própria. E então há a situação 'cowboy', onde, independentemente de qualquer automação fornecida ao grupo, eles simplesmente entram e alteram as coisas manualmente, e seus ambientes se distanciam cada vez mais do padrão. É possível alcançar o meio-termo: autonomia por meio de mecanismos, ambientes estruturados que permitem às equipes fazerem o que precisam para entregar valor de negócio, mas protegem a organização no processo."

Como observa Chankramath, "para mudar comportamentos, é preciso saber o que está mudando". Isso resume a essência da observabilidade como base para uma boa governança em nuvem.

"O primeiro passo é garantir uma compreensão consistente dessa mudança em toda a organização, pois haverá diversas stakeholders envolvidas no processo", afirma Chankramath.

Para atingir esse objetivo, a Thoughtworks propõe uma abordagem tática baseada na observabilidade de oito eixos fundamentais, que funcionam como janelas importantes para o estado de saúde e o desempenho da infraestrutura:

• Portfólio de projetos
• Aplicação
• Plataformas
• Infraestrutura
• Performance da própria nuvem
• Incidentes
• Saúde do serviço
• Operações de negócio

Os oito eixos-chave da observabilidade

Fonte: Thoughtworks

“Se você observar todos esses pontos de dados e torná-los acessíveis a todas, as conversas e ações sobre governança se tornam muito mais fáceis”, explica Chankramath. “Por exemplo, se a observação do portfólio mostra sinais graves de declínio, mas a observação da aplicação está perfeita, você já sabe que ainda tem um problema.”

Segurança e conformidade são aspectos fundamentais da governança que devem ser considerados desde o início e cuidadosamente acompanhados como "cidadãos de primeira classe" em uma estratégia de nuvem.

“No nível da infraestrutura, antes de tudo, é preciso automatizar a maioria das políticas de segurança que você definir”, diz Tambe.

“Grande parte da abordagem de segurança e governança na infraestrutura mudou para um 'shift left' – decidir quais mecanismos implementar para automatizar a criação de ambientes, evitando portas manuais que possam fornecer acesso acidental ao sistema, e sempre construindo com a segurança em mente”, concorda Taraporewalla.

Uma das vantagens inerentes da nuvem é que certos aspectos da segurança, como gerenciamento de identidade, acesso e criptografia, são relativamente robustos "prontos para uso", geralmente exigindo apenas configuração mínima, observa Chankramath.

No entanto, o fator decisivo em segurança é, em última instância, como os serviços são usados e até que ponto as pessoas desenvolvedoras operam dentro de guardrails pré-definidos ou têm liberdade para fazer suas próprias escolhas.

“É aí que entra o conceito de conformidade no ponto de mudança”, diz ele. “Ao desenvolver uma aplicação para clientes, você tem a chance de ignorar muitas coisas por serem demoradas? Ou você precisa obrigatoriamente usar o pipeline X? Se a segurança se torna a cultura, fica mais fácil para as pessoas desenvolvedoras fazerem a coisa certa sem sempre saber o que é, porque o pipeline as obriga. Reduzir a carga cognitiva das pessoas desenvolvedoras é uma parte crucial da segurança, porque historicamente essa tem sido uma das principais dificuldades das organizações.”

Um problema recorrente é a falta de consciência de que as principais empresas provedoras de nuvem geralmente tornam as configurações públicas por padrão, tornando relativamente fácil para as equipes abrirem acidentalmente novos sites para a internet durante o trabalho, aponta Taraporewalla.

“Devem existir etapas específicas para desativar esses recursos, mas já vimos vários casos de equipes sendo pegas de surpresa”, diz ela. “Você precisa de uma camada acima do padrão, uma base com todas as configurações de privacidade e controle, que desative o que não deveria estar ligado. Tudo precisa começar a partir dessa zona de pouso, e você pode construir sobre ela, incorporando os controles de segurança para permitir que as equipes criem a infraestrutura necessária sem se preocupar se está configurada corretamente.”

Mesmo com a configuração, políticas e automação ideais, “você ainda precisará de pessoas fazendo muitos testes de vulnerabilidade”, observa Tambe. “A segurança na nuvem precisa ser ofensiva e defensiva. Ser ofensivo é, na verdade, fazer vários conjuntos de testes para quebrar seu ambiente de nuvem e descobrir vulnerabilidades.”

O Fator Humano

Ao lado da tecnologia e dos processos de governança, as pessoas representam o terceiro pilar do modelo operacional em nuvem. Uma estratégia eficaz deve considerar o nível de habilidades e capacidades que a empresa já possui para adotar plenamente o paradigma que prioriza a nuvem e, caso necessário, planejar a contratação ou o desenvolvimento de talentos. De acordo com Taraporewalla, encontrar pessoas especializadas exclusivamente em nuvem – aquelas que combinam profundo conhecimento de aspectos operacionais como firewalls e segurança de rede com entendimento de conceitos de engenharia de software e plataforma – não é uma tarefa fácil.

Ao migrar, Taraporewalla recomenda que as empresas foquem na capacitação da equipe de operações, pois “geralmente elas se adaptam a essa jornada com bastante facilidade”, afirma. “Há muitos recursos disponíveis. Amazon Web Services e Google Cloud Platform disponibilizaram amplo material de orientação, além de existirem diversos cursos de treinamento externos que facilitam a transição, muito mais do que, por exemplo, uma pessoa desenvolvedora migrando de Fortran para Java.”

“Existem duas formas de capacitação – uma é implementando programas internos ou em parceria com instituições de treinamento”, diz Tambe. “A segunda é contratando talentos externos, pois se você está considerando uma implementação em larga escala para uma estratégia de nuvem, provavelmente não terá todas as habilidades necessárias internamente.”

Parcerias com empresas provedoras externas também podem ajudar a organização a ampliar suas capacidades. “A melhor maneira de capacitar as equipes da cliente é trabalhar diretamente com elas”, explica Tambe. “Trabalhamos em estreita colaboração com as equipes das clientes para capacitá-las em novas formas de trabalho – desde entender como desenvolver aplicações nativas na nuvem até implementar infraestrutura como código. Enfatizamos o trabalho em duplas para que possamos aprender e ganhar experiência juntas. Quando as equipes atingem um certo nível, nossas especialistas se afastam e as especialistas da cliente assumem completamente o controle.”

Em geral, a Thoughtworks recomenda uma abordagem baseada em personas, em vez de ampla e genérica, para o desenvolvimento de habilidades em dados e nuvem.

“Mesmo entre as pessoas desenvolvedoras, existem diferenças na forma como elas utilizam os recursos e percebem o que está acontecendo”, diz Chankramath. “É crucial estabelecer os tipos certos de estruturas, treinamentos e certificações para modelos de uso interno, além de aumentar a consciência sobre os padrões culturais para envolver diferentes stakeholders. Um dos nossos focos é fornecer pontos de vista bem embasados na forma de aceleradores para lidar com a falta de habilidades. Estes são construídos a partir de sucessos comprovados e codificados. Todas essas ações passam a ter mais significado para as pessoas à medida que elas começam a praticá-las.”

“Damos muita ênfase à habilitação para a mudança”, diz Tambe. “É preciso ter equipes organizadas para desenvolver suas capacidades fundamentais de engenharia de plataforma, bem como equipes de desenvolvimento de aplicativos ou produtos que trabalham em estreita colaboração com a equipe de plataforma. Em seguida, vêm as equipes alinhadas a domínios específicos – por exemplo, se você trabalha com uma unidade de negócios de empréstimos em um banco varejista, teria equipes de produtos de empréstimos alinhadas à equipe que realiza o desenvolvimento da plataforma.”

Esse tipo de alinhamento garante que o negócio esteja estruturado e funcionando de uma forma “que reflete como ele se apresenta ao mundo exterior”, acrescenta Tambe. “Quando as equipes também estão alinhadas internamente, o gerenciamento se torna mais fácil. Sem esses alinhamentos, você não conseguirá lidar com o atrito e as interdependências desses sistemas; todos sempre estarão esperando que alguém faça algo antes que seu próprio trabalho possa ser concluído. Uma clara separação de responsabilidades deve se refletir na forma como suas equipes são organizadas, para que a carga cognitiva seja reduzida e todas as pessoas possam trabalhar de forma independente.”

Fundamentalmente, de acordo com Chankramath, as capacidades organizacionais e, em última instância, o desempenho na nuvem são aprimorados ao se tomar medidas para tornar a jornada mais inclusiva.

"Um grande desafio é que, quando conversamos com organizações sobre migração para a nuvem e o negócio, geralmente falamos com as equipes de tecnologia", diz ele. "Precisa ser uma conversa mais holística, envolvendo o gerenciamento de produto, especialmente porque é uma atividade de valor para o negócio."

"Tudo volta à simples ideia de comunicação", acrescenta. "Recomendamos estabelecer horários de plantão e incentivar a participação de forma contextual. A maioria das vezes, as pessoas não fazem a coisa certa porque não sabem quais são as coisas certas. Os plantões oferecem uma ótima maneira de se conectar com pessoas que irão ouvir todas as ótimas apresentações, slides e documentos estratégicos, mas ainda têm pequenas dúvidas que não se sentem à vontade para perguntar em uma reunião com mais 100 pessoas. Esse tipo de conversa ajuda a mover a agulha na direção positiva, ao longo do tempo."

Medindo e mantendo o sucesso 

Qualquer que seja a razão para a migração para a nuvem, o investimento eventualmente precisará ser justificado. As pessoas especialistas da Thoughtworks enfatizam a necessidade de ter definições claras e compartilhadas de sucesso desde o início da estratégia de nuvem, além de estabelecer benchmarks para que as equipes saibam quais são seus objetivos.

Metas financeiras são comuns, mas longe de serem as únicas que importam. "Todos os KPIs (Indicadores-chave de desempenho) voltam aos motivos pelos quais as organizações decidem migrar para a nuvem", ressalta Taraporewalla. "Não são razões tecnológicas - é a capacidade de inovar, responder rapidamente à demanda das clientes, atrair e reter talentos, aumentar a velocidade de chegada ao mercado e o tempo de retorno do investimento. Todas essas métricas de nível de negócio que motivam a jornada para a nuvem são as mesmas que você precisa observar para medir os resultados."

Mesmo os KPIs de engenharia, como velocidade de implantação de aplicativos ou tempo de recuperação, devem, em última instância, alimentar indicadores de desempenho de negócios, como pontuações de NPS de clientes, a velocidade com que novos produtos chegam ao mercado e o crescimento de receita associado, diz Tambe.

"O negócio não se preocupa com quantas vezes a API caiu no servidor, mas sim com o impacto na receita, lucratividade e quantas clientes foram perdidas no processo", explica ela. "Você deve ser capaz de fornecer painéis com diferentes conjuntos de métricas para dois grupos de pessoas usuárias: negócios e engenharia."

Chankramath observa que as quatro métricas-chave comumente priorizadas no DevOps – lead time para mudanças, taxas de falha, frequência de implantação e tempo de recuperação – são úteis, mas também são indicadores atrasados e nem sempre adequados ao propósito.

"Você realmente quer olhar para os seus indicadores principais, um conjunto de dados de alta cardinalidade ao longo dos oito eixos, e começar por aí como seu conjunto inicial de KPIs", diz ele. "Já trabalhei em organizações onde eles dizem que cada equipe deve ter quatro métricas-chave, o que é totalmente absurdo se você é uma equipe de operações tentando corrigir certos incidentes de clientes."

Seja qual for a métrica definida, é importante perguntar: "Você está realmente rastreando seus incidentes ou executando seu portfólio por meio deles?", acrescenta Chankramath. "As operações de negócios quase nunca estão integradas a nenhum tipo de sistema; elas normalmente são personalizadas. Então, a questão se torna: Como você reúne todas essas coisas sob um único guarda-chuva, algum tipo de visão unificada para criar insights acionáveis a partir delas? Você pode ter todos os dados, mas se não tiver insights, eles não poderão realmente te levar aonde você quer ir."

As métricas de desempenho também mudam conforme as organizações evoluem, com a sustentabilidade se tornando uma parte crescente da agenda da nuvem.
 

“Desenhamos uma ferramenta interna – a Cloud Carbon Footprint – em resposta a clientes que nos pediam maneiras de rastrear seu impacto na nuvem e encontrar opções mais sustentáveis”, diz Tambe. “Ela permite monitorar suas emissões gerais de carbono na nuvem, otimizar custos e obter recomendações sobre como, por exemplo, escolhendo certas zonas de disponibilidade de um provedor específico, você pode reduzir o impacto ambiental de seus sistemas.”  

“Expor dados de sustentabilidade a um nível em que todos possam vê-los é um incentivo em si”, diz Chankramath. “Ninguém quer ter um painel de observabilidade dizendo: ‘você concluiu seus recursos, mas sua pegada de carbono aumentou em 30%’. Vira o mural da vergonha. As pessoas, pelo menos, vão querer começar a procurar melhores maneiras de fazer as coisas.”

No entanto, a sustentabilidade é, às vezes, uma tarefa mais complicada do que parece. “Apenas pelo fato de onde você executa as coisas, você pode ser mais sustável”, diz Taraporewalla. “Mas isso tem um custo, seja dinheiro, latência ou quebra de regulamentos sobre, digamos, onde os dados são armazenados. Também há um debate sobre quem é, em última instância, responsável pelas emissões da nuvem – as empresas provedoras da nuvem ou suas clientes. As provedoras podem fazer todos os seus data centers funcionarem com energia solar e da forma mais eficaz possível, mas muitas organizações precisam voltar à prática de escrever melhor código e não deixar a Lei de Moore ajudá-las no desempenho.”

“Para uma startup ou empresa que está apenas começando sua jornada na nuvem, pensar em sustentabilidade logo no início pode ser um fardo”, acrescenta ela. “É um padrão típico de engatinhar, caminhar, correr. Você primeiro precisa subir na nuvem antes de pensar em otimizar.”

No final das contas, seja a estratégia de nuvem avaliada em termos de impacto ambiental, economia de custos ou contribuições para a resiliência corporativa, o desempenho de longo prazo se resume a fornecer “medições claras e objetivas”, diz Chankramath. “Sem isso, nada muda. Ter esses dados na sua frente e garantir que não se trata apenas de um stakeholder na organização, que todos possam ver a mesma coisa de sua perspectiva, fará a diferença.”

Novas ferramentas podem surgir para ajudar as empresas nesse processo – embora Chankramath observe que elas muitas vezes podem causar confusão e precisam de avaliação cuidadosa.

“A IA generativa e ferramentas como copilotos que geram código para você podem se tornar muito importantes no nível de engenharia”, diz Tambe. “Estamos tentando descobrir se podemos estendê-los para automação de infraestrutura e, se sim, como isso ajudaria as pessoas consultora de infraestrutura a otimizar a forma como gerenciam as operações em nuvem. Mas parte da euforia inicial precisa se acalmar antes de começarmos a descobrir os casos de uso reais.”

“Falamos sobre o impacto da IA generativa em tudo, e acho que ainda é um pouco ‘utopia’”, concorda Chankramath. “Mas a IA generativa dentro do espaço de garantir que seus insights sejam acionados com bastante rapidez – está chegando. Já conversei com alguns fornecedores que estão tentando oferecer IA para DevOps, engenharia de plataforma e assim por diante. A solução para mim está começando aí – olhando para a observabilidade de forma mais holística, garantindo que as empresas tenham o tipo certo de insights acionáveis.”

Mais do que qualquer nova tecnologia, uma estratégia e práticas sólidas de nuvem irão encorajar a adoção e toda a empresa a ir mais longe, “para que todo o lado FinOps e de desempenho se torne parte do DNA da organização, ao contrário de algo que você tem que continuar impulsionando”, diz Chankramath. “No final das contas, essa é a única maneira de fazer a mudança.”

“A nuvem não é o fim da jornada”, concorda Taraporewalla. “Nenhum CEO diz ‘Eu realmente quero estar na nuvem’. Eles querem ajudar suas clientes e querem administrar um negócio lucrativo. A nuvem é apenas o meio para eles fazerem isso.”